Особенности управления крупным предприятием кратко

Обновлено: 05.07.2024

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

управляемое звено (подчиняющийся объект);
управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

иерархичность управления;
четкое и полное распределение труда;
преобладание вертикальных связей;
наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

Преимущества линейных структур управления:

четкость управленческой функции;
высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
простота построения.

Недостатки линейных структур:

низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
высокая концентрация власти;
высокие требования к квалификации руководителей.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуск одного вида или широкой номенклатуры продукции); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или перерабатывающих отраслей; массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный или внешний рынки); масштабы заграничной деятельности фирмы и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).

Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное их число. При этом фирмы оказываются объединенными так называемой системой участия, иначе говоря, путем участия в акционерном капитале других фирм.

Сущность системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть какой-либо определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

полный, когда все или почти все акции принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

практически полный, что предполагает владение собственностью на 50% выпущенных акций плюс еще одну акцию;

через механизм соподчинения, когда обладание большей частью акций одной фирмы, владеющей, в свою очередь, контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

неполный, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой пакет (процент) их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Ныне по оценкам экспертов ООН свыше 2/3 заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 1/3 представлены подконтрольными компаниями с преимущественным владением акциями. В последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американского и японского происхождения, шло в значительной степени за счет приобретения пакета акций в компаниях смешанного владения, особенно в странах развивающегося мира.

Организация внутрифирменного управления в рамках ТНК представляет собой постоянно развивающийся процесс, соответствующий происходящим в производстве ТНК изменениям, которые влекут за собой усложнение связей между ее подразделениями.

Это сопровождается, в частности, изменениями в организационной структуре, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК. С развитием механизма управления появляются иные, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы решение стоящих перед ней задач.

Управленческий контроль со стороны материнской компании над деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия. Необходимо рассмотреть производственную организацию, прежде всего как массив всевозможных структур, влияющих на результаты всей ее работы. Из ряда структурных элементов организации следует выделить шесть:

1. организационная структура (определяется кадровый состав с соответствующей должностной структурой, откуда вытекают требования к квалификации персонала и ко всем атрибутам производственного процесса); 2. структура рабочих функций (в основе имеет соображение о том, что рабочие функции должны иметь высокую степень рациональности); 3. структура обмена продукцией и услугами (возникает при автономизации деятельности отделов и служб, что влечет за собой возмездные отношения между структурными подразделениями);

4. информационная структура (не является иерархической, т.к. информационные потоки на предприятии децентрализованы и определяются только теми, кто запрашивает информацию);

5. ресурсно-технологическая структура (определяется взаимодействием изменения технологии и вызванного им изменения структуры предприятия); 6. структура трудовых ресурсов.

Управление в малых фирмах

Существующие различия в правовых формах предприятий в определенной степени должны обусловливать различные подходы к управлению этими предприятиями. Между тем менеджеры в своей работе ориентируются не столько на юридический статус своей компании, сколько на численность персонала, объем и номенклатуру выпускаемой продукции и множество других факторов. Т.о., связь между правовой формой предприятия и способом управления не носит прямого характера, скорее оба этих фактора вытекают из специфических особенностей функционирования предприятия.

Существуют множество критериев отнесения предприятия к группе малых:

величина капиталовложений и т.д.

С точки зрения управления, к малым следует отнести предприятия, которые управляются одним – двумя руководителями, что обеспечивает, прежде всего, оперативность управления.

Преимущества управления малыми предприятиями:

предпринимательский дух МП обеспечивается тем, что люди, работающие на нем, гораздо лучше чувствуют успехи и неудачи фирмы;

более высокая скорость прохождения информации обеспечивается ее малым объемом;

более высокая самоотдача сотрудников (все "на виду");

оперативность информации о ситуации на рынке;

поддержки со стороны общества;

порядок и иерархия управления.

отсутствие крупномасштабных научных исследований,

не по силам политика полной занятости,

отсутствие больших скидок,

Следует иметь в виду, что решающим залогом успеха менеджмента на предприятии является его профессиональный уровень, способность к обучению и постоянному развитию творческого потенциала.

Основными чертами первого этапа становления рыночной экономики в России являются: приватизация; формирование предпринимательских структур малого бизнеса; формирование многоукладной экономики; отказ от одномерного (пирамидального) мышления и переход к многомерному системному мышлению; создание цивилизованной системы менеджмента.

На этом этапе ощущался большой дефицит знаний и опыта для внедрения базирующихся научных методов активизации деятельности рыночных субъектов.

Из-за отсутствия необходимых знаний и опыта навсегда удавалось формировать личность культурного собственника, умеющего эффективно хозяйствовать, особенно в промышленности, грамотно реструктурировать и проектировать гибкие и рентабельные структуры системного и функционального менеджмента, тем более что поспешно разрушались старые системы управления, а принципы построений новых еще не были выработаны.

Важнейшими задачами второго этапа перехода к цивилизованной рыночной экономике должны стать воспитание корпоративного собственника и совершенствование систем менеджмента.

Итак, для эффективного использования собственности в любом ее проявлении (государственная, частная и так далее) необходимо научиться искусству управления организацией. Управление же осуществляется для получения задуманного, желаемого результата. Тот, кто управляет, направляет в нужную ему сторону деятельность тех, кем он управляет. Управление помогает организовать совместные действия многих людей, упорядочить их деятельность, подчинить действия многих единому замыслу. Для эффективного управления необходимо выбрать связи и структуру управления, которые зависят от деятельности и количества сотрудников на предприятии.

Отношения собственности составляют глубинную основу реформирования всей системы управления производством.

Зависимость систем менеджмента от форм собственности многообразна, сложна и противоречива. Сама по себе ни частная, ни смешанная, ни государственная, ни муниципальная собственность еще не гарантируют высокой эффективности менеджмента, рачительного и конкурентоспособного хозяйствования. Они лишь закладывают фундамент многообразия форм менеджмента и хозяйствования, в корне изменяют экономические условия функционирования социально-экономических систем, требуют принципиально новых подходов к организации корпоративного управления. Основная задача состоит в выборе собственника, способного обеспечить эффективное, конкурентоспособное предпринимательство.

В условиях рыночной экономики объектом управления менеджмента является предприятие. Такое четкое выделение объекта управления важно для исследования целей управления, определения принципов и методов управления и т.д.

Управление предприятием как составной частью национального хозяйства сводится к оперированию некоторыми воспроизводственными ресурсами, которые обеспечивают эффективное состояние хозяйственной системы, элементами которой являются объекты и субъекты управления.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия.

1. Абалкин Л.И. Хозяйственный механизм развитого социалистического общества. – М.: Мысль, 1973. – 263 с.

2. Армстронг М. Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

3. Бухарин Н.И. Проблемы теории и практики социализма. М.: Политиздат, 1989. – 512 с.

4. Васецкий А.А., Тарасов Н.А. Яновский В.В. Основы менеджмента: электронное учебное пособие /под ред. В.В. Яновского. – СПб., 2007.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528с.

6. Волков В. Политэкономия насилия, экономический рост и консолидация государства // Вопр. экон. – 1999. – №10. – С. 44-59.

7. Герчикова И.Н Менеджмент. Учебник для вузов – М.: Юнити, 1994.

8. Годвин В. О собственности. М.: Изд-во АН СССР, 1958. – 260 с.

9. Колесов Н.Д. Общественная собственность на средства производства основное производственное отношение социализма. – Л.: Изд-во Лен. ун-та, 1967. – 248 с.

10. Латов Ю. Экономическая теория преступлений и наказаний // Вопр. экон. 1999. – №10. – С. 60-75.

11. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента Часть 1: Учебный курс (учебно-методический комплекс)

12. Лоскутов В.К. методологии вопроса о производстве и воспроизводстве рабочей силы при социализме // Соц.-экон. пробл. рабочей силы при социализме: Тезисы докладов. Л.: Изд-во Ленигр. ун-та, 1972. – 503 с.

13. Маркиз де-Кюстин. Николаевская Россия. М.: Терра, 1990. – 288 с.

14. Маркс К. Введение // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 46. Ч. 1. 1968. – С. 17-48.

15. Маркс К. Формы, предшествующие капиталистическому производству // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 46. Ч. 1. 1968. С. 461-508.

16. Менеджмент: Учебник / под ред. Ф.М. Русинова и М.А. Разу. – М.: ФБК ПРЕСС, 1999. – 504 с.

17. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2006.

18. Мискон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. – М., 1995.

19. Михайлов, В.А., Михайлов, С.В. Особенности развития информационно-коммуникативной среды современного общества / В.А. Михайлов, С.В. Михайлов // Сборник научных трудов "Актуальные проблемы теории коммуникации". СПб. – Изд-во СПбГПУ, 2004.

20. Основы менеджмента: учеб. пособие /под ред. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2008. – 620 с.

21. Садыгова Д.А., Яловецкий Г.М. Эволюция развития менеджмента как системы управления // Вестник КАСУ. – №4 – 2006.

22. Штаерман Е.М. Древний Рим: проблемы экономического развития. – М.: Наука, 1978. – 223 с.

23. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002. – 286 с.

Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 69428
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 0

Состояние рынка напрямую связано с состоянием управленческой деятельности. Трудности переходного периода усложняют деятельность менеджера, так как требуется сбор большого объема информации о том, какие задачи требуют незамедлительного решения. С другой стороны, осуществление рыночных реформ может быть успешными только при организованном менеджменте.

Трудности российского менеджмента во многом сконцентрированы на пережитках прошлого, но также они касаются и собственного реформирования уже устоявшихся структур, которые далеко не так подвижны, как может показаться на первый взгляд. В связи с этим следует обратить внимание на формы организации крупных предприятий, поскольку они отличаются сложностью, структурированностью и могут играть значимую роль в расширении управленческих полномочий организаций.

Когда только вводились экономические реформы, многие российские предприятия столкнулись с серьезной проблемой: спрос на их продукцию значительно упал. Иностранная конкуренция нарастала очень стремительно, и поэтому правительство было вынуждено проводить определенные меры и работы для того, чтобы стабилизировать сложившуюся ситуацию. Российский менеджмент, попав в такую неблагоприятную ситуацию, предпринял попытки выработать систему стабилизаторов управленческих заготовок. Именно они сегодня и отражают специфические характеристики деятельности менеджмента в крупных компаниях.

Система получила название “стратегия выживания”, и характеризуется она следующими целями:

сохранить лицо предприятия;
сохранить характерный профиль производства, который выделяет предприятие на фоне всех остальных;
сохранить ядро трудового коллектива, где каждый будет работать на благо организации, а не для удовлетворения прежде всего своих потребностей;
сохранение управленческой команды.

Цели эти характеризуют как консервативные. Но при этом имеются и некоторые прогрессивные цели, которые как раз и отражают совершенно иные подходы к организации менеджмента в крупных отечественных компаниях. Например, увеличение прибыли и рентабельности компании, ее конкурентоспособности, повышение средней зарплаты сотрудников. Эти прогрессивные цели определяются консервативными, поэтому описываются не в первую очередь. Но это не значит, что они второстепенны. Одна из значимых особенностей здесь состоит в том, что эти цели должны друг с другом сочетаться и дополнять друг друга. В противном случае управление оказывается или неэффективным, или совершенно невозможным во всех современных сложившихся условиях.

Готовые работы на аналогичную тему

Кадровая стратегия решает задачу сохранить для предприятия наиболее ценных специалистов, рабочих. Кроме того эта стратегия преследует решение задачи по укреплению трудовой дисциплин, предотвращение массовых увольнений с предприятия. В этой стратегии используются разные приемы: непродолжительные остановки предприятия, гибкий график работы, дополнительные вознаграждения работников и так далее. При этом нередко ущемляются материальные интересы тех работников, с которыми предприятию не жаль расстаться. Человеческий капитал является основополагающим, поэтому ему уделяют особое внимание в организации управленческих стратегий.

Еще одна стратегия - производственная. Она в основном направлена на восстановление хозяйственных связей, которые были разорваны по тем или иным причинам. Также эксперты делают упор на решение проблемы, которая связана со снабжением сырьем и комплектующими. Это особенно актуально, если компания переживает кризисную ситуацию, а денежные средства попросту отсутствуют. Затраты на производство в таком случае должны быть снижены, или же они должны остаться на том же уровне, но при этом полностью стабилизированы за счет того, что вся продукция будет реализовываться.

Особенности менеджмента крупных предприятий

Вопросы, которые касаются управления крупными предприятиями, находились и находятся в центре внимания исследователей и практиков в области управления. Исследования позволили определить этапы эволюции управления, которые в особой степени важны именно сегодня.

Первому этапу характерен прирост прибыли, наращивание объемов производства. Численность сотрудников также увеличивается, поскольку компании и руководству требуется информация о том, в каких условиях компания оптимально действует. Когда этот этап завершается, то появляются вполне логичные вопросы и назревают некоторые черты:

многочисленный аппарат управления с запутанными связями;
отсутствие единства действий аппарата управления;
значительная доля сотрудников совершенно некомпетентна в вопросах, которые перед ними стоят;
система форм отчетности слишком разнообразная и разветвленная, требуется структура;
сложная система процедур, которая сопровождает принятие единого решения относительно возникающих вопросов;
незнание проблем, с которыми компания сталкивается на рынке;
не владение информацией о причинах, по которым эти проблемы возникают.

Второй этап в развитии управления крупным предприятием характеризуется значительным замедлением реакции управления на всю информацию, которая поступает из различных источников. Связи очень непрочные, поэтому нередко многие крупные проблемы могут быть неразрешимыми, или решаются они, но методом проб и ошибок, пока связи не станут крепче и стабильнее. Если говорить о перестройке системы управления внутри крупной фирмы, то она должна решать несколько значимых вопросов:

Во-первых, проблему чрезмерного количества работников.
Во-вторых, проблему барьеров между отдельными управленческими службами.
В-третьих, проблему нарушения норм управляемости.

Только так у руководства компании появится возможность сформировать единый управленческий аппарат, который будет оперативно реагировать на все возникающие вопросы и отвечать всем требованиям современности.

На рынке можно встретить множество самых разных форм предпринимательства. Одни из них отличаются большим объемом, другие — обслуживают небольшое количество клиентов. А главное, некоторые виды коммерции сами по себе предполагают развитие до определенных размеров. Малый, средний и крупный бизнес — что это такое, в чем особенности и отличия каждого из них расскажем здесь.

Определение понятий

Размеры предприятия определяют множество уникальных критерий его работы. Небольшие фирмы государство традиционно поддерживает, снижая налоги и другие обязательные платежи, к большим — предъявляет много требований, поскольку они приносят огромный доход. Естественно, что молодым предпринимателям важно понимать разницу между всеми формами, чтобы правильно вести свою деятельность.

Малый бизнес на сегодняшний день является самым распространенным. Его проще организовать, даже имея небольшой опыт в работе или его полное отсутствие. Постепенно размеры могут увеличиться до средних, за счет увеличения годового оборота и привлечения большего количества ресурсов.

Крупным предприятием может называться только компания, охватывающая несколько регионов страны или вышедшая на международный уровень. У него всегда есть большое количество конечных потребителей, а значит спрос превышает предложение.

Основные характеристики предпринимательства

Каждая из представленных выше форм имеет свои уникальные черты и особенности. Но некоторые из них объединяют коммерцию в целом:

Любое предприятие становится участником рыночных взаимоотношений.

Компании в своей работе всегда сталкиваются с двумя основными аспектами: экономической и правовой. Вести деятельность без учета организационных и юридических норм запрещается.

Главная функция любой фирмы — участвовать в экономике страны, на территории которой она находится, и вносить требующиеся нововведения, чтобы постоянно развивать ее. Речь здесь идет об использовании новых технологий, поиске альтернативных источников энергии, сырья и прочего.

Организации всегда зависят от изменений на рынке своих услуг и продаж, они должны подстраиваться под них, чтобы рабочий цикл не прекращался.

Все это важно для предприятия, независимо от его размера, количества клиентов, годового оборота.

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Самый простой вид организационной структуры.
В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
В структурах власти и ответственности существует ясность.
Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
Постоянная проблема — отсутствие специализации.
Начальник отдела может быть перегружен работой.
Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Среди сотрудников может возникать путаница.
У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
Слишком много уровней иерархии.
Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Высокая степень специализации.
Ясный порядок подчиненности.
Четкое понимание ответственности.
Высокая эффективность и скорость.
Отсутствие необходимости в дублировании работы.
Все функции одинаково важны.

Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
В центре внимания находятся люди, а не организация.
Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
Быстрое и легкое принятие решений.
Большая независимость у лиц, принимающих решения.
Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
Все единицы не могут быть равнозначными.
Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
Они доступны клиентам.
Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
Принятие решений может вызывать конфликты.
Трудно определить производительность и эффективность.
Все рынки могут не рассматриваться как равные.
Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
Отчеты по работе отдельных рынков.
Решения принимаются взвешенно.
Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Сотрудники не работают на временной работе.
Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет полной власти.
Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Читайте также: