Охарактеризуйте кратко этапы стратегического планирования

Обновлено: 04.07.2024

Make great presentations, longreads, and landing pages, as well as photo stories, blogs, lookbooks, and all other kinds of content oriented projects.

Стратегическое планирование предполагает комплекс мероприятий, в ходе которых изучают различные сведения, прогнозируют, а также соотносят условия внешней среды и имеющиеся ресурсы бизнеса. Оно необходимо для отражения преимуществ компании в тот или иной период. Это позволяет организации развиваться, а потому составляет важную часть всех организационных процессов.

А дальше решите сами, стоит ли купить интенсив и изменить свою жизнь уже сегодня или продолжать стоять на месте?

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование является управленческой функцией, которая считается основой для принятия любых управленческих решений в компании, создания мотивации, а также контроля планов на ближайшее будущее. Этот процесс позволяет руководителям правильно составлять план действий, что крайне важно в условиях конкуренции между разными организациями.

Именно стратегическое планирование позволяет определить, что компании следует сделать сейчас, чтобы достичь поставленных целей в перспективе. Этапы планирования помогут понять, как распределить ресурсы, адаптировать к условиям внешней среды, поменяется ли поведение и эффективность персонала. Грамотный подход позволяет вести управление любым типом бизнеса более осознанно и структурировано, а не просто полагаться на везение и предположения.

Особенности

К характеристикам стратегического планирования традиционно относят:

разработку четкой стратегии на ближайшие годы — от одного до пяти;

внесение изменений в планирование, которые необходимы из-за непрерывного изменения рынка;

регулярно проводимый анализ конкурентов;

подготовка и правильное оформление документов, которые позволяют определить грамотное взаимодействие с контрагентами, клиентами, а также сотрудниками самой компании;

направленность на достижение поставленных целей;

изучение различных способов решения важных для компании задач;

учет ресурсов, которыми владеет организация, а также их движения;

наличие данных для правильного изменения.

Грамотное стратегическое планирование обладает следующими преимуществами:

глубокий анализ любых возможных угроз;

подготовка наиболее комфортных условий для введения изменений;

оптимизация всех действий персонала;

возможность сконцентрироваться на основных направлениях развития компании;

создание предпосылок для развития стратегического мышления у сотрудников;

формирование правильного внутреннего управления;

разработка грамотного распределения имеющихся ресурсов.

Весь процесс стратегического планирования состоит из четырех этапов. Поскольку планирование обязательно является многоступенчатым комплексом, каждый этап должен реализовываться в строго отведенный период времени.

Определение миссии компании
Первым этапом планирования является точное формулирование цели, которая и отражает точную миссию компании. На ее основании может быть утвержден статус организации, сформировано основное направление всей деятельности, а также создание явных ориентиров для последующего планирования, которое должно осуществляться непрерывно. Стоит сформулировать миссию таким образом, чтобы она могла объединить как руководство, так и персонал.

Некоторые бизнесмены не желают определять миссию своего предприятия, поскольку считают, что основной задачей является лишь получение прибыли. Однако это является основным условием для правильного стратегического планирования, а значит, и успеха компании в целом.

связь организации с внешней средой;
увеличение лояльности персонала, повышение у сотрудников мотивации;
помощь в создании правильного имиджа компании;
создание четких корпоративных стандартов.

Такие данные важны, чтобы планирование стало не просто мечтой и чем-то недостижимом, а основывалось непосредственно на тех реалиях, которые актуальны для предприятия. Если цели не продуманы , это с большой вероятностью приведет к убыткам компании или к несбыточным ожиданиям, которые, возможно, не реализуются.

Лучше всего изображать цели на дереве целей — в нем каждая будет занимать свое место.

Анализ внешней и внутренней среды
Данный этап планирования включает анализ как внешней, так и внутренней среды, в которой функционирует компания. Внешняя среда создается:

условиями экономической ситуации в регионе, а также во всей стране;
особенностями политической ситуации, которые способны оказать влияние на рынок;
потребностями клиентов, а также правилами рынка;
культурными, а также общественными особенностями региона, в котором работает компания;
требованиями закона.

сегмент рынка, занимаемый организацией;
качество услуг и продукции, предлагаемых предприятием;
эффективность рекламных кампаний;
ценовая политика;
репутация, доход предприятия;
ресурсы, издержки;
возможности для оптимизации имеющихся решений.

Выбор альтернативных стратегий
Правильное планирование предполагает наличие минимум 2-3 альтернативных решений. Они могут составляться после того, как были определены возможные угрозы для организации, а также преимущества всех стратегий. Рассмотрим упрощенную модель альтернативных решений:

1) Ограничения в росте — наиболее безопасный вариант развития любой стратегии. Такая модель предполагает установку целей с учетом уже полученных показателей. Так, может быть определен план продаж компании на основе того, какое количество продаж было отмечено до этого.

2) Свободный рост — эта модель реализуется путем постепенного увеличения показателей, которые используются и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Такая стратегия обычно используется для новых компаний, которые лишь начинают свое развитие в отраслях, где существуют свободные ниши. Компании могут расти благодаря появлению новых точек продаж в иных населенных пунктах, а также путем расширения ассортимента.

3) Сокращение путем снижения показателей. Бизнесмены могут прибегнуть к такой модели из-за ликвидации компании, закрытия определенных точек продаж, сокращения объемов производства вследствие кризиса, а также смены направления деятельности.

Компании, работающие сразу в нескольких областях бизнеса, нередко практикуют использование одновременно нескольких моделей.

После того, как стратегия компании окончательно сформирована, можно переходить к ее воплощению. Прежде чем это сделать, нужно определить основные ориентиры, которые позволяют увидеть достижение как долгосрочных, так и промежуточных целей .

Реализовать разработанную стратегию помогает сразу вся компания, то есть и сотрудники, и руководство. Благодаря этому можно достичь наилучшего результата. Одновременно с этим каждый руководитель имеет собственные задачи для своего отдела.

Тактика
Разработанная стратегия основывается на планах, которые составляют общую тактику всей организации. Ее должны использовать все руководители. При стратегии должны учитываться простота проведения анализа, а также короткий временной период.

Политика
Политика компании представляет собой все принципы, ценности, которые являются основанием для разработки общей стратегии управления организацией. Корпоративная политика должна быть разработана совместно с руководителями и всеми сотрудниками, и каждый должен свободно выражать свое мнение — лишь в таком случае она будет действительно эффективной.

Операции
Управление компанией обязательно должно строиться на положениях, которые указываются в корпоративной политике. Однако в любой работе могут появляться ситуации, когда сотрудник может не знать, как поступать правильно . Для этого должна быть составлена документация, где описывается точная последовательность действий конкретного работника — то есть операции. Точный и максимально полный свод рекомендаций поможет оперативно решить любые спорные вопросы.

Бюджет
После того, как тактика была тщательно разработана, рассчитывается смета. Это делается для того, чтобы все имеющиеся ресурсы организации использовались максимально эффективно. В данном случае составляется точный план распределения средств, проводится анализ затрат на производство, определение зарплат персонала, трат на рекламу организации. Могут быть внесены коррективы, если стратегия будет изменена. Все проводимые расчеты требуется вносить в общий документ.

Оценка результатов проводимого плана
Данный этап предполагает сравнение прогнозируемых, а также фактически полученных результатов. Все итоги стратегического планирования должны быть оценены по показателям рентабельности, а также соотношению доходов за вычетом всех расходов организации. Специалисты рекомендуют постоянно проводить анализ каждого действия, которое предполагается планированием.

Также важно отметить, что маркетинговая стратегия является неэффективной, если не был проведен анализ проведенных кампаний. Для получения информации о доходах и расходах на проводимые рекламные кампании, трафике, может быть подключена сквозная аналитика. Отчеты в данном случае будут собираться в программе без участия сотрудников — работники избавляются от рутины, при этом готовая аналитика будет постоянно доступна.

ГОСТ

Стратегическое планирование – это совокупность решений и действий, которые предпринимаются руководящими органами для разработки стратегии развития, позволяющей достичь цели этого развития.

Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование в соответствии с определением Питера Лоранжа выступает в качестве инструмента, способного оказать помощь в процессе принятия управленческих решений. Задача стратегического планирования состоит в обеспечении нововведений и изменений любой управляемой системы.

Весь процесс управления можно разделить на четыре вида:

во-первых, управление распределением ресурсов, представляющее собой максимально эффективное распределение ограниченных ресурсов, поддерживающих реализацию управленческого процесса;
во-вторых, управление адаптацией к условиям внешней среды, представляющее собой действия стратегического характера, направленные на улучшение взаимодействия управляемого объекта с окружением этого объекта. Управленческий процесс необходимо адаптировать к внешним возможностям и опасностям, найти различные варианты приспособления к внешним условиям, обеспечить приспособление к ним;
в-третьих, управление внутренней координации, представляющее собой управление стратегической деятельностью для выявления сильных и слабых сторон управляемого объекта для обеспечения их эффективного взаимодействия и интеграции;
в-четвертых, управление осознанием организационных стратегий, представляющее собой меры по воздействию на мышление управленческих кадров, призванных реализовывать стратегический подход к управлению и выработку стратегических решений.

Значение стратегического планирования проявляется в его сущности, состоящей в выработке целей функционирования и определении путей их достижения.

Стратегическое планирование формирует основу для принятия разнообразных управленческих решений, реализации функций управления, ориентированных на выработку стратегических планов.

Назначение стратегического планирования состоит в определении того, что требуется делать в настоящем времени, для достижения поставленных целей в будущем. При этом стратегическое планирование учитывает возможность изменения окружения и самого управляемого объекта с течением времени.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность функций управления, призванных обеспечить распределение ресурсов, адаптацию к условиям внешней среды, координацию внутри управляемого объекта и осознание организационной стратегии.

В основе осуществления стратегического планирования находится выработка стратегии высшим уровнем руководства, подкрепление ее фундаментальными исследованиями, сбором данных, обеспечение необходимой гибкостью, способной дать реакцию на изменения, обеспечить достижение успеха.

Готовые работы на аналогичную тему

Характеристика основных этапов стратегического планирования

Стратегическое планирование включает в себя следующие этапы:

выработка миссии деятельности. Миссия призвана отражать основное назначение функционирования управляемого объекта. Для органов государственного и муниципального управления в качестве миссии может выступать обеспечение удовлетворения потребностей населения в развитии государства, его регионов и муниципальных образований;
определение целей и ценностей развития управляемой системы;
выполнение оценки и анализа условий внешней среды и ее факторов;
выявление слабых и сильных сторон управляемого объекта;
анализ альтернатив стратегического развития;
осуществление выбора стратегии развития;
реализация стратегии развития;
оценка соответствия исполнения стратегии развития ее целям и задачам.

Этапы разработки миссии, а также определение целей и задач развития является ключевым в стратегическом планировании, поскольку они обеспечивают осознание статуса управляемого объекта, основных принципов работы, намерений руководства, важных хозяйственных характеристик. Миссия и целевые ценностные установки являются отражением устремленности в будущее.

Целевые установки стратегического планирования состоят в конкретизации миссии. Цели стратегического планирования должны отвечать следующим требованиям:

во-первых, должны быть четко ориентированы на оговоренный интервал времени;
во-вторых, должны обладать измеримостью и конкретностью;
в-третьих, должны находиться в согласованном состоянии с целями и наличием ресурсов, отвечать требованию непротиворечивости;
в-четвертых, быть контролируемыми и адресными.

Проведение стратегического анализа выступает в качестве основного элемента стратегического планирования. В процессе анализа используется метод построения двумерных матриц, обеспечивающих сравнением подразделений, процессов, государственных и муниципальных услуг согласно определенным критериям.

Анализ условий внешней среды обеспечивает возможность прогнозирования изменений внешних условий функционирования управляемого объекта с учетом текущей ситуации. Анализ внешних условий подразумевает изучение внешней среды и непосредственного окружения управляемого объекта, а также внутренней среды.

Основу выбора стратегии развития составляет изучение возможных альтернатив развитие. В процессе стратегического планирования выполняется оценка разнообразных альтернатив и выбирается лучшая стратегическая альтернатива с целью реализации. Выбор стратегии осуществляется с помощью специального инструментария, в состав которого входят количественные методы прогнозирования, портфельный анализ, разработка сценариев будущего.

Реализация стратегии выступает в качестве критического этапа стратегического планирования. Успешность реализации стратегии обеспечивает достижение поставленных целей. В процессе реализации разрабатываются программы, процедуры и бюджеты, выступающие краткосрочным и среднесрочным планами реализации стратегии.

Оценка стратегии состоит в обеспечении соответствия достигнутых результатов поставленным целям стратегического развития.

В данной статье рассматривается стратегическое планирование, как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, которое имеет свое содержание, охватывает его сущность и процедуры разработки стратегических планов.

Ключевые слова: стратегическое планирование, управление, менеджмент

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Можно сказать, что осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование — это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.

Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования.

Миссия — это основная цель организации. Обычно в ней уточняется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не должно быть указано получение прибыли как основная цель создания организации, несмотря на то, что получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;

‒ конкретность и измеримость;

‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

‒ адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

‒ внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом. В случае успешного осуществления именно этот процесс приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

‒ необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

‒ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

‒ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей.

Стратегическое планирование — динамичный процесс, который требует постоянной оценки текущей ситуации и определения следующего шага. Для этого необходимо полное понимание организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое планирование, внешняя среда, выбранная стратегия, окружающая среда, анализ портфеля, выбор стратегии, миссия, реализация стратегии, стратегический анализ, внутренняя среда.

Знаете ли вы, что большинство разработанных стратегий остаются нереализованными. Каждый руководитель хочет, чтобы вложенные в проведение стратегической сессии время и деньги, принесли положительные эффекты. Эти эффекты определяются целями и задачами. В этой статье я рассмотрю этапы процесса стратегическое планирования в двух плоскостях: содержательной и организационной. Последовательное выполнение всех этапов может обеспечить получение заданного результата. Важно понимать не только то над чем работать, но и как организовать работу на каждом этапе.

Процесс стратегического планирования: от подготовки до внедрения

Этапы процесса стратегического планирования

Подготовительный этап

На этом этапе нужно проанализировать текущее состояние компании и рынка. Сложный и ответственный этап работы. Аналитику можно сделать разными способами. Анализ рынка, если слабая маркетинговая служба можно заказать. Можно создать рабочую группу внутри компании. Областей анализа много. Важно учесть все факторы, которые влияют на развитие организации.

Анализ внутренней и внешней среды организации

В ходе работы с информацией у докладчиков появляется интерес, они начинают задавать вопросы, которые раньше не задавали, отвечать на вопросы, на которые раньше не отвечали. Сотрудники втягиваются, и им становится интересно, сами видят закономерности, проблемы. Возникает соревновательность: участники отслеживают готовность докладов у коллег, используют в качестве образцов, обсуждают.

Консультант во время встреч помогает докладчику анализировать информацию, находить закономерности, выделять важное, делать выводы. Каждый доклад оформляется в виде презентации, иллюстрирован графиками и таблицами, сформулированы выводы и предложения.

В редких случаях бывает, что кто-то игнорирует подготовку к семинару. К сожалению, это кандидат на расставание с компанией: у него отсутствует интерес, как к собственному развитию, так и к развитию компании. Потом сотрудник просто не может вписаться в команду.

Каждая встреча, это и диагностическое интервью, и анализ информации, и разбор инструментов, которые можно применить для получения информации и анализа, и понимание правильности подачи информации. К началу стратегической сессии, по сути, проведена глубокая организационная диагностика. Серия развивающих интервью со всеми ключевыми лицами организации плюс анализ статистики по всем направлениям, дают гораздо более чёткое понимание компании. Все выводы подтверждаются цифрами. Часть выявленных проблем начинает решаться.

Не приходится в сессии тратить время на создание доверия и снятие сопротивления, участники уже замотивированы. Им нелегко далась подготовка докладов, им есть, что сказать всем участникам, поэтому доклады всегда вызывают большой интерес. Показательны повторные сессии, когда мы расширяем состав докладчиков. Для них это факт признания и причастности. Очень приятно наблюдать, когда на сессию пригласили (только на прослушивание докладов) заместителей начальников цехов, они пришли при полном параде – такие костюмы только на праздники надевают.

Формирование стратегии

В тех компаниях, которые только начинают заниматься стратегическим планированием, процесс переворачивается с “головы на ноги”. Компании учатся планировать не из текущего состояния, а из желаемого будущего.

Уровни целеполагания

На основе стратегического анализа, в первую очередь, разрабатывается видение компании. Часто мне задают вопрос: “Зачем вам заказывают стратегическую сессию на следующий год, если компания уже разрабатывала видение на 3-5 лет?” Моя практика показывает, что видение нужно пересматривать регулярно. Бывает, что разработанное ранее видение подтверждается. А бывает, что рынок так сильно меняется, что видение перестаёт быть актуальным. Бывает, что переоцениваются собственные ресурсы, и видение переходит в категорию фантазийных, его надо приземлять к реальности. Чёткость сформулированного видения предопределяет качество работы на следующих этапах.

Руководители всё больше понимают, что сформулированные и разделяемые ценности, очень сильно влияют на развитие компании. Ценности устойчивее, чем видение. Я люблю сравнивать ценности компании с характером человека. Ценности – это стержень организации. В долгосрочной перспективе нельзя недооценивать влияние ценностей компании на её будущее.

В видение одной из компаний, с которой я работаю, заложили ценность “эффективность” – ” … самое эффективное предприятие города …”. Это было 2 года назад. Уже сейчас на этом машиностроительном заводе максимальная в городе производительность и заработная плата основного персонала, лучшее качество выпускаемой продукции и максимальная прибыль, создаваемая 1 рабочим местом.

Следующий шаг: видение переводится в стратегические цели. Обычно работаю в логике системы сбалансированных показателей. Последовательно разрабатываются финансовые, маркетинговые, процессные цели. Важно определить необходимые ключевые компетенции и требования, которые необходимы для приведения персонала в стратегическое соответствие.

На пути достижения каждой цели могут возникнуть препятствия. Эти препятствия и есть риски. Уровень рисков нужно оценить и предусмотреть мероприятия по нейтрализации рисков. К сожалению, могу констатировать, что в нескольких компаниях нам не удалось даже увидеть те риски, которые сработали. И не было маркеров, которые бы свидетельствовали об их приближении. Когда риски сработали, мы проводили однодневные сессии по минимизации последствий сработавших рисков.

Разработка механизмов реализации стратегии

Результаты стратегической сессии обесценивается, если не прорабатываются механизмы реализации стратегии. Все стратегические цели нужно оцифровать. По одной цели может быть несколько показателей.

Очень важный момент: за достижение каждой цели в организации несёт ответственность конкретный руководитель. Если ответственность не закрепить, то цель автоматически уходит на уровень собственника. И чаще всего не достигается.

Смотрите на эту же тему Система сбалансированных стратегических показателей (Откроется в новой вкладке)

Для того, чтобы достичь целевые показатели, необходимо предпринять определённые действия. Разрабатываются проекты, необходимые для достижения каждой стратегической цели, обозначаются сроки, бюджеты и требования к качеству результатов проектов, назначаются ответственные за инициативы.

Большинство проектов требуют дополнительного финансирования, инвестиций. Нужно оценить, если организация понесёт эти расходы, то сможет ли она выйти на запланированные финансовые показатели. Для этой оценки делается экономическая модель. Часто, после построения экономической модели приходится пересматривать цели.

Стратегия разработана. А как контролировать реализацию принятых стратегических решений в оперативном режиме? Для этого в организации обязательно нужен орган, действующий в регулярном режиме. Задачи контроля реализации могут возлагаться на совет директоров или на созданный стратегический совет. В него могут входить руководители проектов.

Внедрение механизмов реализации стратегии

После стратегической сессии обязательно нужно провести ревизию системы оплаты труда, действующую в компании. Насколько показатели, по которым сотрудники получают заработную плату совпадают с принятыми на стратегической сессии?

Нужно привести в соответствие систему стимулирования со счетными картами через систему ключевых показателей эффективности. Стратегические показатели декомпозируются до уровня исполнителей и встраиваются в систему оплаты труда, по которой ежемесячно начисляется заработная плата. Для участников стратегического совета разрабатываются индивидуальные показатели. Обычно члены стратегического совета получают бонусы за достижение стратегических показателей поквартально или по результатам работы за год.

Идеальный вариант, если информационная система организации настраивается для получения в оперативном режиме всех целевых показателей, принятых на сессии. Тогда будет возможность проведения план-фактного и факторного анализа в любой момент.

Для работы стратегического совета должен быть регламент, в соответствии с которым он должен действовать. Важно то, какие есть полномочия у этого совета. Может ли стратегический совет корректировать принятые цели или только деятельность по их достижению? Решения стратегического совета являются управляющими документами.

Как организовать каждый этап: советы эксперта

Я выделила 3 основных этапа, связанных с организацией работ по разработке стратегии: подготовительный, стратегическая сессия и утверждение разработанной стратегии.

На подготовительном этапе появляются внутренние распоряжения, приказы, которые обеспечивают конструктивную работу при проведении стратегического анализа. Важно сформировать цели и программу стратегической сессии и создать комфортные условия для работы на сессии.

Непосредственно на стратегической сессии нужно зафиксировать все принятые решения. Я не сторонница того, чтобы записывать всё, что сказал каждый участник. Возможно, как вариант, можно сделать видеозапись, из которой смонтировать видеоролик для внутреннего маркетинга. А вот в полезность расшифровки записей не верю. Кто найдёт время и силы прочитать всё, что происходило на протяжении 30 часов работы? Ещё нужно время работы в группах умножить на количество групп.

Не всё на сессии удаётся закончить в таком виде, который можно утверждать в форме приказа. Обязательно что-то потребует доработки из-за недостатка данных. Поэтому нужно на сессии определить что, в какие сроки и кем будет дорабатываться.

Уже после сессии, в соответствии с принятым графиком, дорабатываются цели, проекты. После доработки утверждается несколько документов. Это может быть документ под названием “Стратегия развития предприятия”, а могут быть совершенно конкретные приказы, утверждающие цели, бюджеты, проекты, положения.

Нужно довести видение организации и стратегические планы до всех сотрудников, убедится, что они усвоены и правильно поняты. Целесообразно провести совещания на уровне подразделений.

Очень хорошо работает визуализация. Наш мозг лучше приспособлен к восприятию изображений, чем к работе с текстом и цифрами. Инфографика позволяет значительно упростить донесение до персонала выводов, следующих из цифр. Ежедневное дополнение информации позволяет моментально видеть отклонения от плановых значений и принимать решения по отклонениям. Персонал вовлекается в процесс отслеживания, включается мотив соревновательности. У руководителей всегда есть понятный повод управленческого воздействия на подчинённого.

В этой статье я разобрала все этапы процесса стратегического планирования. Успешно реализовав вышеперечисленные действия, организация будет не только иметь документированную стратегию, но и обладать способностью ее реализовывать.

Читайте также: