Командные роли по белбину кратко
Обновлено: 07.07.2024
Современная бизнес-среда требует всё большей гибкости и скорости в управлении изменениями, что, в свою очередь, диктует новые подходы в организации деятельности и достижении результата.
Проектный подход, предполагающий формирование кросс-функциональных команд, получил широкое распространение, благодаря возможностям, которые предоставляет объединение ресурсов, навыков и компетенций людей для решения определённой задачи.
При этом, для руководителя проектной команды наиболее актуальной является задача обеспечения продуктивной деятельности проектной команды, состоящей из людей, отличающихся друг от друга опытом, возрастом, характером, темпераментом, подходами в работе, уровнем развития коммуникативных навыков и ещё множеством факторов.
Задача решается легче, если мы владеем инструментом классификации огромного многообразия проявлений, которые демонстрируют участники команды, позволяющим нам выявить закономерности и предсказать поведение и результаты действий членов команды.
Таким инструментом для командных менеджеров уже многие годы является модель 9-ти командных ролей авторства М.Белбина, который по итогам своих исследований описал характерные признаки поведения людей в командной работе. Детальному рассмотрению этих признаков и посвящена эта статья.
Мередит Белбин выделил девять командных ролей и объединил их в три группы:
- Роли, ориентированные на Действие
- Роли, ориентирование на Людей
- Роли, ориентированные на Мышление
Каждой командной роли по Белбину присущи характерное поведение и особенности межличностного общения, у каждой роли есть свои сильные и слабые стороны.
Белбин назвал слабые стороны ролей "допустимыми недостатками" - это сфера для осознавания и последующего развития в этих областях.
Итак, девять командных ролей по Белбину:
Роли, ориентированные на Действие
Мотиваторы бросают вызов команде, побуждая её развиваться. Они активные и обычно экстравертные люди, которым нравится приводить в действие других людей, тормошить и вытаскивать из зоны комфорта, находя лучшие подходы для решения задач. Мотиватор будет трясти всех до тех пор, пока не убедится, что все возможности приняты во внимание, и что команда перестала испытывать самодовольство и удовлетворённость достигнутым уровнем.
Препятствия для Мотиватора - это вызов, который возбуждает его энергию, и они предпочитают двигаться вперёд в то время, как остальным уже хочется всё бросить.
Их недостатками является их склонность к спорам и настойчивой аргументации своей позиции, они часто могут неосознанно оскорблять чувства других людей.
Исполнители - это люди, которые достигают конкретных результатов. Они превращают идеи команды и концепции в планы и практические действия. Обычно, это консервативные и дисциплинированные люди, работающие эффективно и систематично, они очень хорошо организованы. Вы можете на них рассчитывать - если они взялись за что-то, то дело будет сделано.
Недостатками Исполнителей является негибкость и сопротивление изменениям, они не любят разрушать созданный ими порядок, даже если этот порядок мешает двигаться команде вперёд.
Финишёры - это люди, которые смотрят за тем, чтобы проект был завершён полностью. Они гарантируют, что не было сделано никаких ошибок и ничего не было упущено, и обращают внимание на самые мельчайшие детали. Они очень внимательны к срокам проекта и будут толкать команду, чтобы добиться завершения работы к нужному времени.
Их можно назвать перфекционистами, которые упорядочены, добросовестны и заботятся о результате. Иногда их беспокойство может быть излишним, и им бывает трудно доверять другим людям и делегировать.
Роли, ориентированные на людей
Координаторы - это люди, которые берут на себя традиционную роль лидера команды, они ведут команду к тому результату, который они считают важной целью.
Они умеют слушать других людей и действительно способны распознать ту ценность, которую каждый участник может привнести в команду. Они спокойны и добродушны, умеют эффективно делегировать задачи.
Их слабой стороной может быть склонность делегировать слишком много, перекладывая ответственность на других, и манипулировать людьми в своих интересах
Душа команды - это люди, предоставляющие эмоциональную поддержку и обеспечивающие совместную работу участников команды над общей задачей. Они выступают посредниками в спорах и конфликтах, ведя переговоры и помогая прийти к согласию внутри команды.
Они чувствительные, гибкие и проницательные, тактичные и внимательные. В команде их все любят, и они способны на многое, но всегда ставят в приоритет сплочённость команды и помощь людям в том, чтобы они ладили друг с другом.
Их слабость - в их нерешительности и склонности занимать позицию большинства в дискуссиях и при принятии решений.
Дипломаты - любят всё инновационное и очень любопытны. Они исследуют доступные возможности во внешней среде и ведут переговоры о привлечении в команду ресурсов от имени команды. Они полны энтузиазма и работают с заинтересованными лицами вне команды, чтобы помочь команде достичь цели. Дипломаты влиятельны и часто экстравертны, что помогает им доносить свои мысли и идеи до других людей.
С другой стороны, они могут быть терять свой энтузиазм, либо бывают чересчур оптимистичны.
Роли, ориентированные на мышление
Генераторы идей - это творцы и инноваторы, изобретающие новые решения и подходы. Они расцветают, когда их хвалят и аплодируют их идеям, но с большим трудом выносят критику и осуждение. Генераторы идей часто сосредоточены на себе и предпочитают работать отдельно от команды. Иногда их идеи настолько инновационные, что оторваны от жизни. У них также могут быть сложности с коммуникацией, и они склонны игнорировать рамки, заданные параметры и ограничения.
- Оценщик-критик (monitor-evaluator)
Оценщики-критики проявляют себя лучше всего в анализе и оценке идей, с которыми выступают другие люди (например, Генераторы идей). Они проницательны, точны и объективны, тщательно взвешивают все "за" и "против" и рассматривают все возможности, прежде чем придут к какому-либо решению. Они обладают критическим мышлением и подходят стратегически к любому вопросу. Часто Оценщики-критики могут показаться отстранёнными или безэмоциональными. Они не очень хорошие мотиваторы, и чаще реагируют на события, чем инициируют их.
Специалисты - это люди, обладающие набором знаний, умений и навыков, необходимых для того, чтобы сделать работу по проекту. Они ценят себя и гордятся своими навыками и способностями, постоянно работая над тем, чтобы поддерживать свой профессиональный уровень. Их работа в команде - быть экспертом в узкой области, и они полностью посвящают себя тому, в чём разбираются.
Это может ограничивать их в том, какой вклад они привносят в команду, и мешать им видеть целостную картину в то время, как они сосредоточены на технических деталях.
Использование модели командных ролей по Белбину
Итак, вы познакомились с характеристиками каждой из девяти командных ролей, включающими как их сильные стороны и преимущества, так и их слабые стороны и недостатки. Как же определить, кому из членов вашей команды свойственна та или иная роль?
Самый простой способ - наблюдение: просто отмечайте, какие поведенческие характеристики, описанные для каждой роли, проявляют в своих действиях участники команды.
Кто из них склонен создавать идеи, а кто - претворять идеи в жизнь?
Кто бросает команде вызов и теребит людей, призывая к действию, а кто помогает всем дружить и налаживать отношения?
Кто сосредоточен на себе и своём участке работы, а кто стремится "рулить" общей работой и распределять задания?
Другой способ - использовать специализированный опросник Белбина, помогающий выявить склонности и предпочтения в действиях людей, и выдвинуть гипотезу о принадлежности той или иной роли данному человеку.
А то, как нередко получается, специалист отличный, а “характерами не сошлись”. Или hr подобрал команду профессионалов, но проект вяло течет и не двигается вперед так быстро, как необходимо для целей компании, нарушаются сроки реализации.
Поговорим об hr-инструменте “Теория командных ролей” Рэймонд Мередит Белбина. И это не просто теория, но и дополненная небольшим тестом, позволяющим определить ведущие командные роли у кандидата или сотрудников.
Любой hr знает, что принимать результаты тестирования за “чистую монету” не стоит, но как дополнительный источник информации очень помогает.
- вести себя
- вносить вклад в общее дело и
- взаимодействовать с окружающими определенным образом”
Один человек никогда не будет обладать всеми качествами, чтобы стать эффективной командой. Именно поэтому команда людей с дополняющими друг друга командными ролями всегда будет во много раз сильнее и эффективнее, чем один человек или команда людей с одинаковыми качествами.
И совсем не обязательно, чтобы команда состояла из 9 человек с разными ролями. Это может быть и небольшая команда из 3-4 человек, каждый из которых совмещает по 2-3 роли. По мнению профессора Белбина, оптимальная команда – это 4-6 человек с 9 сбалансированными ролями.
Коучинг
Что такое идеальная команда?
А) Команда профессионалов с большим опытом.
Б) Команда, в которой идеальная рабочая атмосфера.
В) Команда взаимодополняющих людей.
Мередит Белбин, английский психолог, потративший десятилетия на изучение результативности менеджерских команд, отдает предпочтение последнему определению. Доктор Белбин, проводя серию бизнес-игр, экспериментировал с составами команд. До начала игры каждый участник проходил тестирование. Анализируя состав команды, Мередит делал прогнозы результативности, после чего сверял план и факт. В результате ему удавалось определить команду, которая с наибольшей вероятностью добьется успеха в бизнесе.
В данной статье изложены основные выводы.
Наблюдения
Команда звезд обречена на провал
Для эксперимента собирали команды, состоящие из самых умных и перспективных менеджеров. Все были уверены, что такая команда победит. Но на практике команда звезд финишировала в последних рядах. И это была не случайность, так как эксперимент повторяли многократно, и результаты повторялись раз за разом.
Слабости команды звезд:
- плохая управляемость;
- деструктивные дебаты, попытка доказать свою правоту;
- поиски недостатков во мнении коллег по команде;
- трудность в принятии решений.
Тесты показали, что люди, обладающие сильным критическим мышлением, как правило, имеют негативное мировоззрение. Для них лидерство – способность анализировать проблему и указывать пути решения. Этот фактор негативно сказывался на атмосфере в команде и мешал выстраивать социальные связи.
Люди с развитыми аналитическими способностями не всегда являются креативными. Для того чтобы идея созрела, требуется время, благоприятная среда и обсуждение. Члены команды действуют так, как считают правильным для себя, не проявляя эмпатии к коллегам. Фокус концентрируется на соперничестве внутри, а не на командном результате. Внутренняя конкуренция и негативное мировоззрение убивают креатив внутри коллектива звезд.
Однородные команды
| Тип | Достигают успеха | Примеры профессий |
| Стабильные экстраверты | Установление связей, сотрудничество. | Торговые представители, HR/управление кадрами. |
| Невротичные экстраверты | Высокий темп, давление на других. | Менеджеры по продажам, редакторы. |
| Стабильные интроверты | Работа с небольшим кругом людей. | Администраторы, адвокаты, гос. чиновники, плановики. |
| Невротичные интроверты | Самоорганизация и внутренняя настойчивость для долгосрочных задач. | Исследователи, ученые. |
В матрице изложены основные результаты:
Эксперимент с однородными командами
Они активно выдвигали предложения, мало возражали друг другу, при этом очень тщательно обсуждали каждую из идей. Будучи отличными переговорщиками, они грамотно пользовались связями, находя нужные ресурсы.
В целом, однородные команды практически всегда уступали командам с разноплановыми менеджерами.
Роли в команде
Белбин выделил 8 ролей в команде:
| Роль | Характеристики личности | Вклад в работу команды | Допустимые слабости |
| Председатель | Зрелый, уверенный в себе, доверяющий, целеустремленный. | Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности. | Не очень интеллигентен, личность недостаточно творческая. |
| Формирователь | Очень сильная личность. Общителен, динамичен, напорист и энергичен. | Способен работать в режиме высокого напряжения, готов преодолевать препятствия для достижения цели. Склонен бороться с неэффективностью. | Легко поддается на провокацию, склонен к провоцированию, нервозен. |
| Генератор идей | Умный. Талантливый. С хорошим воображением. Неординарный. Интеллектуально развит. | Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы. | Слабо управляет рядовыми членами команды. Склонен игнорировать практические детали и протоколы. Витает в облаках. |
| Аналитик-стратег | Трезво оценивает обстановку. Расчетлив. Интеллигентен. Не эмоционален, предусмотрителен. | Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат. | Недостает способностей вдохновить коллектив. Скуп на эмоции. |
| Реализатор | Консервативен. Дисциплинирован. Надежен. Высокая работоспособность и развитое чувство долга. | Организует работу. Претворяет в жизнь идеи и планы. | Не гибок. Медленно реагирует на новые возможности. |
| Исследователь ресурсов | Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен. | Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик. Способен решать проблемы. | Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма. |
| Душа компании | Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив. | Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми, поднимает дух команды. | Теряется в острых ситуациях и кризисах. |
| Доводчик | Сознательный. Беспокойный. Методичный и добросовестный. | Ищет ошибки, недоработки. Доводит дело до конца. Стремится к перфекционизму. | Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия и принимать чужие точки зрения |
Какие роли подходят вам?
Идеальная команда
В идеальной команде присутствуют все роли. Это не означает, что у каждого участника одна роль. Наоборот, некоторые роли можно совмещать. Главное – взаимодействие участников команды друг с другом и умение четко выполнять свою роль для максимизации командного результата.
Председатель
Председателем выступает терпеливый властный человек, излучающий энергию и умеющий увидеть талант. Способен принять критическое решение, не доминирует в переговорах. Работает в содружестве с наиболее талантливыми членами группы. Умственные способности превышают средний уровень команды.
Формирователь
Сильная личность, создающая порядок в коллективе, и задающая высокие стандарты. Держит всю команду в тонусе. Роль может совмещается с председателем, доводчиком или исследователем ресурсов.
Генератор идей
Сильный, самостоятельный и креативный участник. Важно, чтобы он умел взаимодействовать с членами команды, а команда доверяла его творчеству. В команде допускается только один генератор идей. При этом окончательная ответственность за принятие решения должна быть на председателе.
Аналитик-стратег
Ищет недостатки в разработанных решениях, открыто критикует и делится информацией с председателем.
Исследователь ресурсов
Подключает необходимые связи, изучает опыт других команд и помогает председателю с координацией коллектива. Периодически совмещает свою роль с душой компании.
Реализатор
Подхватывает задания, поступающие от председателя и вносит огромный вклад в успех команды.
Душа компании
Создает атмосферу в коллективе, разруливает споры и конфликты. Роль, которая может совмещается с исследователем ресурсов, председателем, генератором идей.
Доводчик
Критически смотрит на результат и доводит его до совершенства, устраняя ошибки и огрехи.
Идеальный численный состав команды
Оптимальное количество членов команды — 6-7 человек. В такой команде каждый из членов может выполнять свою роль. Самое важное – вовлеченность членов команд. В больших командах возникает сложность координации. Если кто-то из участников начинает простаивать, замечается падение уровня командной динамики. Эту гипотезу подтверждают крупнейшие ИТ-компании, формирующие команды, способные насытиться двумя пиццами.
Выводы
- Команда не должна состоять только из звездных сотрудников. Как и в командном спорте, в менеджменте у каждого должна быть своя роль и сформулированы правила взаимодействия.
- Однородные команды имеют гораздо меньше шансов на успех, чем разнородные. Как правило, однородные команды сильны в определенных предметных областях, но, сталкиваясь с проблемами, в которых нужны специфичные навыки, наблюдаются провалы.
- Распределение ролей в коллективе значительно повышает эффективность команды.
- Председатель должен выполнять роль интегратора. Учитывать мнение всех игроков команды и принимать взвешенные решения.
- В команде нет нужных и ненужных ролей. Каждая роль имеет свою ценность, а идеальная команда – правильная комбинация ролей, умноженная на желание членов команды добиться результата.
Приложение
EME (Executive Management Exercise)
Задействовано 6 игроков в команде, 8 команд.
Игра рассматривала период 3 года с промежуточными ежеквартальными результатами.
Требовалось решать задачи, с которыми компании сталкиваются в рыночных условиях. Деятельность на внутреннем и внешнем рынках, заказ консалтинговых услуг, отчеты, исследования, финансы, сделки с профсоюзами и другими компаниями. Основной упор делался на аналитику и вычисления, а также на принятие решений на основе данных.
Фокус игры – командное взаимодействие.
Командополия
Команды по 4 игрока.
На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств:
Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.
Инструкция.
В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10.
Вопросы к тесту Белбина.
Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:
10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей — моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.
Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:
20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.
Блок 3. Участие в совместном проекте:
30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.
Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:
40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.
Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:
50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.
Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:
60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.
Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:
70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.
Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.
Читайте также: