Кадровое планирование лекция кратко

Обновлено: 05.07.2024

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании.

Каждая фирма должна иметь комплекс документации, определяющий содержание кадровой политики как системы работы с персоналом, ее цели, основные принципы, методы, источники финансирования и т.п.

Содержание кадровой политики включает в себя:

планирование кадров;
обоснование использования на практике тех или иных методов и средств реализации целей и задач кадровой политики организации;
систему контроля персонала.

Кадровая политика формируется с учетом состояния:

Внешней среды, в которой развивается организация:

экономической системы;
социальных отношений;
политической ситуации.

Внутренней системы организации:

стратегических целей и задач;
корпоративной культуры;
качественных характеристик трудового коллектива;
условий труда;
экономического положения.

Основные характеристики кадровой политики в компании:

Связь со стратегией развития организации.
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли персонала.
Философия фирмы в отношении работников.
Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Типы кадровой политики

Существуют два основания для дифференциации кадровых политик:

По роли руководства организации в реализации стратегии по работе с персоналом.
По ориентации при формировании кадрового состава на внешние или внутренние источники.

По роли руководства организации в реализации стратегии по работе с персоналом выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Возникает в ситуации, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально.

Превентивная кадровая политика

Мероприятия кадровой политики проводятся лишь тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуация на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике.

Механизмы, которыми пользуется руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и иррациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организацией не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для существования организации, но не проанализированных с точки зрения возможного изменения ситуации с кадрами. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, пусть даже верном представлении о целях работы с персоналом.

По принципиальной ориентации на собственный или на внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую (табл. 1).

Тип кадровой политики

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Для достижения соответствия персонала задачам работы организации проводятся кадровые мероприятия. При этом учитываются конкретные задачи этапа развития организации.

Управление персоналом является частью организационной стратегии предприятия.

Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Кадровая стратегия определяется особенностями организациями и включает в себя несколько этапов, отраженных на рис. 1.

Рис. 1 Схема стратегического планирования

В системе стратегического управления можно выделить четыре основные фазы:

хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровая стратегия включает в себя:

подготовку предложений по ключевым элементам стратегии управления персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на согласование вышестоящей инстанции;
участие в обсуждении указанных элементов, корректировку их с учётом полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и подготовка её к утверждению руководством;

обеспечение практической реализации утверждённой стратегии.

Деятельность организации по управлению человеческими ресурсами состоит из стратегической и оперативной составляющих (табл. 2).

На что направлена

Кому докладывается о выполнении

Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект).

На решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач.

Планирование человеческих ресурсов.

Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации.

Планирование затрат на персонал в рамках стратегии общих затрат фирмы и др.

Работа с персоналом (оперативная деятельность).

На решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства.

Подбор и расстановка кадров.

Управление трудовой мотивацией.

Контроль за состоянием техники безопасности.

Под стратегией менеджмента персонала чаще всего понимается совокупность принципиальных подходов к реализации ключевых задач по кадровому направлению деятельности организации, отражающих особенности как ее текущего положения, так и перспективного развития.

При определении кадровой стратегии очень важно попытаться представить себе модель своей организации в настоящем и будущем с точки зрения содержания организационных и социальных связей и формы управления ими.

Для описания разнообразия существующих типов организации достаточно рассмотреть механистическую и органическую модели организации и то как их следует отразить в кадровой стратегии.

Механистическая модель выстраивается по принципу максимально четкого распределения обязанностей между всеми членами организации, упорядочения коммуникаций и любых взаимодействий в организации на основе ясно очерченной иерархии полномочий. Роль каждого члена строго ограничена его местом в организации. Считается, что эффективность организации только возрастет, если максимально ограничить проявление субъективного фактора. Такой подход предполагает экономию издержек на персонал по заработной плате и по всем направлениям кадровой работы. Механистическая модель в ее классическом варианте требует от руководства фирмы прежде всего максимального упрощения и стандартизации. В основном задачи решаются силами инженерных служб, на долю кадровых остается лишь формальное закрепление принятых решений.

Главными недостатками такой модели организации считаются: громоздкость, поскольку любые серьезные решения проходят через главу организации.

В рамках органической модели главным является формирование такой организации, в которой имеется внутреннее единство целей организации и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды. Это открытая система, быстро улавливающая любые внешние изменения и приспосабливающаяся к ним за счет открытости каналов коммуникации, интенсивных горизонтальных взаимодействий, отсутствия жесткости в постановке и распределении задач между членами организации.

Ни одна из этих моделей не существует в чистом виде. Однако фордовский конвейер в большей степени подходит под описание первой модели. В то же время необходимость постоянных изменений в производстве и столь же стремительных изменений в условиях конкуренции, новые информационные технологии, повышение роли качественных параметров дают сегодня важные преимущества более гибкой форме социальной организации и реально изменяют роль квалифицированной и хорошо мотивированной рабочей силы.

Если организация тяготеет ко второму типу, это предопределяет необходимость существенного поворота кадровой стратегии, причем каждый из элементов такой стратегии обычно тянет за собой целую цепочку дальнейших преобразований.

На формирование долгосрочной кадровой стратегии в современных условиях оказывают непосредственное влияние следующие внешние и внутренние факторы:

На разработку стратегии могут оказывать прямое влияние и другие факторы, в том числе субъективного характера (например, понимание роли персонального менеджмента руководителем, личный авторитет начальника службы персонала среди руководителей линейных подразделений и т.п.). Решающее воздействие на данный процесс могут оказать собственники организации, для которых не всегда является очевидной целесообразность реорганизации управления персоналом структуры, обеспечивающей приемлемые финансовые результаты.

В процессе создания организации необходимо спроектировать ее кадровую политику, в соответствии со следующими этапами.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом существующих условий и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и с учетом как современного состояния организации, возможных изменений, а также корпоративных ценностей.

Этап 3 . Мониторинг персонала . Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

в узком - по составлению официальных документов - планов.
В рамках кадрового планирования, являющегося элементом обшей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

Специфика кадрового планирования состоит в наличии двух подходов:

- самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал; - подчиненного производственным, финансовым, коммерческим и иным планам - для остальных.
Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

С помощью кадрового планирования можно определить, например:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
• какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);
• каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
• как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;
• как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;
• как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
• каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность , обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив , а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность.

Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость , подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления, в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.
Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется.

Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей.

Кадровое планирование — это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала?
Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
краткосрочное (не более 1 года).

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
реорганизации, например, централизации или децентрализации;
изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
финансовых ограничений.

численность работников разных категорий;
расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
объем выполненной сверхурочной работы;
оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

положение с набором персонала;
демографические тенденции;
местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
национальные соглашения относительно условий работы;
политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

влияние локальной иммиграции и эмиграции;
последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;
в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
потребности в профессиональном обучении;
программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
о текучести кадров;
о потере времени из-за простоев, по болезни;
о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

Действующий персонал;
Новички;
Потенциальные сотрудники;
Персонал, покинувший организацию.

Таблица 1. Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. Приколичественном планировании используются следующие методы:

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Открыт набор на уникальный курс повышения квалификации по управленческому учету, в котором своим опытом делятся не один, а три преподавателя-практика.

На курсе вы найдете вдохновение и новые смыслы в каждодневной работе.

Aллa Kopcaкoва, кандидат экономических наук, заведующая кaфедрой управления человеческими ресурсами Mocковского государственного yниверситета экономики, cтатиcтики и информатики

Одна из важнейших частей системы работы с кадрами – планирование и организация их подбора. В течение долгого времени многие предприятия занимались подбором кадров только в меру необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы, что зачастую приводило к назначению на вакансию специалистов несоответствующих квалификации или же к простоям производства в связи с отсутствием необходимых кадров. Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию обеспечило более благоприятные условия для эффективной и бесперебойной деятельности предприятий. В современных условиях своевременное комплектование предприятия кадрами и реализация долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики невозможно без четкого кадрового планирования, которое представляет собой целенаправленную деятельность по определению потребности в персонале, формированию его качественного состава, расчету профессионально-квалификационной структуры и контролю над его рациональным использованием.

Таблица 1 – Определения кадрового планирования

Кадровое планирование представляет собой систему решений и мероприятий, которая позволяет реализовать как цели предприятия, так и индивидуальные цели сотрудников. Задача кадрового планирования – обеспечить людей рабочими местами в нужный момент времени в соответствии с их способностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны давать возможность работающим оптимальным способом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям работника в отношении условий труда и занятости. С другой стороны кадровое планирование должно обеспечить реализацию целей предприятия в отношении количества персонала, его количества, квалификации, производительности и расходов по найму работников.

Цели и задачи кадрового планирования представлены на рисунке.

Практическая реализация кадрового планирования должна предоставить ответы на следующие вопросы:

сколько работников потребуется предприятию, какого уровня квалификации, в какой срок и в каком подразделении они будут необходимы?;
каким способом можно привлечь необходимый персонал с минимальными затратами или как сократить работников без нанесения значительного социального ущерба?;
какими методами обеспечить непрерывное профессиональное развитие сотрудников и поддержание их квалификации в соответствии с требованиями производства?;
какие затраты необходимы для реализации запланированных кадровых мероприятий?

Разнообразие задач, которые должно решать кадровое планирование, обусловливает существование целого ряда направлений кадрового планирования, таких как:

планирование потребностей в кадрах;
планирование привлечения персонала;
планирование использования персонала;
планирование обучения персонала;
планирование высвобождения (сокращения) персонала;
планирование расходов на персонал;
планирование численности персонала и производительности труда;
планирование деловой карьеры.

Все перечисленные виды кадрового планирования тесно взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга. В совокупности они представляют собой содержание оперативного плана работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом – это комплекс кадровых мероприятий, охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации. Как правило, такой план составляется на год.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с иными процессами планирования в организации, его временные рамки должны соответствовать аналогичным характеристикам планирования в организации. Организационные планы принято разделять на: краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (1-3 года) и долгосрочные (более 3 лет). Такие же временные рамки устанавливаются и для документов кадрового планирования.

Принципы кадрового планирования

Процесс кадрового планирования базируется на ряде принципов, представленных на рисунке.

Все мероприятия кадрового планирования и соответствующие документы должны учитывать прогрессивный опыт других организаций и современные достижения науки. Соблюдение принципа научности означает также, что кадровое планирование должно использовать достоверные данные, научно обоснованные нормы и нормативы в сфере управления персоналом.

В системе принципов кадрового планирования следует отметить принцип полноты, который предполагает, что планирование должно охватывать все кадровые процессы в организации включая привлечение, развитие, использование персонала и его высвобождение. Принцип полноты предполагает также и то, что в процессе принятия решений кадрового планирования должна быть учтена вся совокупность факторов, которые влияют на эффективность и возможность реализации плановых заданий.

Одним из основных принципов кадрового планирования является принцип непрерывности. Данный принцип предполагает, что планирование осуществляется как постоянно повторяющийся процесс, а не эпизодически. Все планы должны разрабатываться с учетом будущих перспектив, поскольку персонал всегда находится в движении. При этом новые планы должны базироваться на предыдущих и учитывать результаты их реализации.

Непрерывность кадрового планирования предполагает необходимость внесения оперативных изменений в утвержденные документы, которую обеспечивает принцип гибкости. Данный принцип заключается в том, что ранее принятые кадровые решения могут быть изменены или пересмотрены в связи с изменившейся обстановкой. Для этого в плановых документах могут быть предусмотрены различные варианты развития событий (сценарии).

Взаимосвязь и взаимная зависимость внутренних подсистем организации требуют соблюдения в процессе планирования принципа согласованности всех плановых документов. Иными словами все разрабатываемые документы должны соответствовать общим целям кадрового планирования и стратегическим целям организации. Для согласования документов между структурными подразделениями одного уровня осуществляется координация. Документы, составленные на низших уровнях управленческой иерархии, интегрируются в единый для организации план.

Особое значение в системе принципов кадрового планирования имеет принцип экономичности. Его суть состоит в том, что экономический результат от реализации мероприятий кадрового планирования должен превышать объем затрат на их организацию. Вместе с тем данный принцип предполагает, что цели и задачи кадрового планирования в организации должны быть достигнуты при наименьших затратах.

Перечисленные принципы являются универсальными и могут быть использованы на разных уровнях управления организации. Вместе с тем, на каждом уровне могут применяться и другие специфические принципы кадрового планирования.

Основные этапы кадрового планирования

Кадровое планирование является обязательным элементом общей системы планирования в организации, поэтому оно должно учитывать данные других направлений планирования и соответствовать им.

Процесс кадрового планирования включает четыре основных этапа:

1. Определение влияния организационных целей на подразделения организации. Ключевая задача данного этапа состоит в том, чтобы трансформировать общие цели организации в конкретные цели для каждого подразделения и каждого сотрудника. Данный этап планирования может быть организован, как в виде простого доведения целей от высшего уровня управления к низшему, так и при помощи активного участия всех подразделений к разработке целей.

2. Оценка текущего уровня обеспеченности персоналом и его потенциала. На данном этапе следует выяснить, каким персоналом располагает организация и способен ли он обеспечить выполнение поставленных целей и задач.

3. Определение будущих потребностей в персонале. Вслед за оценкой текущего состояния обеспеченности персоналом, происходит определение общего числа работников, которые требуются для достижения поставленных целей и уровня их квалификации. Прогнозирование перспективных потребностей в кадрах может осуществляться с использованием методов, которые подразделяются на две о группы: основанные на экспертных оценках и основанные на расчетах.

4. Разработка конкретных планов. Завершающим этапом кадрового планирования является разработка конкретных планов, которые содержат мероприятия, обеспечивающие достижение желаемых результатов и сроки их реализации. Так если организация испытывает недостаток персонала или его квалификация не соответствует установленным требованиям, формируются планы по набору, отбору, подготовке персонала. Если количество сотрудников превышает текущие потребности, разрабатываются план по сокращению численности персонала.

Таким образом, процесс кадрового планирования позволяет обеспечить организацию необходимым количеством квалифицированных работников, принятых на правильные должности в установленное время, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Читайте также: