Делегирование и управление брайан трейси кратко

Обновлено: 02.07.2024

Брайан Трейси — мировой эксперт по эффективности и достижениям, консультант, основатель Университета Брайана Трейси. Им написано около 60 книг, выпущено несколько сотен учебных аудио- и видеопрограмм о психологии успеха.

3 из 5. Рекомендуется руководителям всех уровней.

Те, чья работа связана с делегированием полномочий, кто стремится к развитию и изменению ситуации в лучшую сторону без увязания в поручениях.

В книге изложены принципы, применяемые на любом управленческом уровне. Руководители часто хотят делать больше, но у них не получается в силу нехватки времени и неумения передавать часть задач другим. Автор учит правильной постановке заданий, контролю за ходом работы, превращению делегирования в обучение, чтобы расти профессионально.

Главным активом любой компании являются люди, благодаря которым она развивается и движется вперед. Задача руководителя — окупить финансовые вложения, потраченные на выплату зарплат. Чтобы работники максимально использовали потенциал, необходимо внедрить делегирование полномочий. Чем больше вкладывается в каждого сотрудника сил и времени, тем с большей продуктивностью и пользой для компании он работает.

Существует пять основных заблуждений относительно грамотного делегирования:

Когда нет времени, но его нужно искать.
Когда подчиненные не сильно компетентны, но на самом деле это недооценка сотрудников, поскольку у каждого обязательно найдется тот или иной талант.
Когда руководитель считает, что все сделает лучше сам. В итоге задачи накапливаются, а времени на их решение не остается.
Когда руководитель полагает, что другие считают его некомпетентным. Решать абсолютно все и контролировать — это две разные вещи, лучше распределять задания между подчиненными, каждый из которых будет нести ответственность за определенный участок работы.
Когда руководитель — отменный профессионал и сам занимается работой. Из этой зоны комфорта тяжело выбраться, но это необходимо для того, чтобы продвигаться дальше к целям. Обязательно найдется тот, кому на 70% можно делегировать работу. Это позволит развиваться и руководителю, и сотрудникам.

Для начала продумывается план действий наряду со списком желаемых результатов и поэтапного выполнения задач. Если управленец в силах сделать работу сам — отлично, но если решил делегировать — нужно выбрать ответственного сотрудника, который в прошлом мог решать такие же задачи. Тогда он справится с новыми достаточно эффективно, не выходя за рамки бюджета.

Превосходный руководитель всегда мыслит четко и ясно. Работу любого подчиненного нужно рассматривать по аналогии с фабричной деятельностью, когда выпуск продукции и есть ее результат. Важен именно он, а не процесс, поэтому все должны быть замотивированы и простимулированы четкой формулировкой задач.

Необходимо выделить до семи областей ключевых результатов, которые должны быть измеримыми, конкретными, подконтрольными и важными для компании. Людьми нужно грамотно управлять, тогда вклад в компанию будет наиболее ощутимым. Для этого надо вывести некий стандарт, согласно которому можно измерять результаты и оценивать сотрудников по пяти основным критериям: целям и задачам, понятной оценочной системе, ощущению себя успешным, признанию руководства и коллег, поощрению и бонусам.

Эффективный руководитель — это внимательный к жизни подчиненных человек, который четко формулирует задачи и предоставляет сотрудникам свободу деятельности. Тогда люди ощущают комфорт и проявляют себя с лучшей стороны, чтобы все было решено эффективно и в срок.

Принципы делегирования можно разделить на семь шагов:

Выбрать подходящего человека, компетенция которого позволяет решить сложную задачу.
Постепенно делегировать работу, чтобы наблюдать прогресс подчиненного и не допускать ошибок.
Делегировать задачу целиком, чтобы сотрудник понимал взятую на себя ответственность за проект.
Определить желаемый измеримый результат, любая конкретика даст подчиненному дополнительную мотивацию.
Поощрять любое участие и дискуссию, выдвижение идей и содействие в составлении плана.
Делегировать, понимая степень ответственности, чтобы при решении масштабной задачи сотрудник мог обратиться за помощью.
Дать исполнителю свободу, чтобы он мог обращаться к руководителю только тогда, когда что-то идет не по плану.

Как правило, сотрудники не обладают таким объемом знаний, как руководитель. Поэтому можно взять на себя роль наставника, который будет использовать важный инструмент обучения для получения хороших результатов в будущем. Следует набраться терпения, поддерживать и помогать сотрудникам, ни в коем случае не демонстрировать раздражение. В подчиненных нужно развивать уверенность, потому что те, кого часто хвалят, делают работу в разы лучше тех, кого все время критикуют.

Сотрудникам необходимо стать компетентными специалистами , принимающими решения самостоятельно. Делегировать задачи можно поэтапно, для этого человек должен:

— письменно изложить мысли;

— выявить причины возникновения проблемы;

— наметить пути ее решения с его точки зрения;

— принять решение и выбрать верный способ.

Тот, кто руководствуется этим принципом, высвобождает 70% времени, обычно затрачиваемого на обсуждение вариантов решения.

Необходимо также контролировать человека и ситуацию, чтобы быть в курсе продвижения делегированной задачи. Так сотрудник сможет понять, насколько ценным звеном в команде он является. Руководитель не снимает с себя обязанности, он тоже отчитывается по результатам перед высшим начальством.

Мотивация позволяет чувствовать себя значимым и ценным в коллективе, для этого необходимо соблюдение пяти правил:

Давать людям возможность быть такими, какие они есть, с их ценностями и принципами.
Искренне улыбаться.
Следить за поведением и быть примером для подражания.
Быть благодарным, хвалить сотрудников и делать им комплименты.
Внимательно слушать тех, кто обращается с вопросами: не перебивать, делать паузы перед ответами, задавать уточняющие вопросы, повторять услышанное с целью правильного понимания.

Обратное делегирование наступает тогда, когда сотрудник не справляется и пытается переложить часть работы на другого, например на самого руководителя. Обычно это происходит, когда подчиненный не может найти нужную информацию или не в силах решить проблему, хотя на самом деле он достаточно компетентен в ней. Поэтому важно каждый раз задавать сотруднику вопрос, что, по его мнению, можно сделать, и просто давать ему обратную связь и поддержку. Чем больше вы заставляете людей думать и анализировать, тем это полезнее для них и для компании в целом.

Чему учит книга

— Руководитель постоянно несет ответственность за работу сотрудников, делегирование задач и их исполнение.

— Подчиненным всегда необходимы человеческая поддержка, советы и налаженная обратная связь, они заслуживают доброжелательного отношения к себе.

— Сотрудники — это самый главный и мощный ресурс компании, и ее успех зависит от грамотного распределения и делегирования полномочий среди них.

Ваш самый главный актив – это люди. Благодаря им компания движется вперед. Не техника и не офисные помещения приносят вам прибыль, а именно люди.

На зарплату работникам тратится значительная часть бюджета компании, поэтому ваша задача как руководителя – окупить эти вложения.

Согласно исследованиям, работники используют потенциал в среднем на 50%, отсюда вытекает ваша главная задача – получить максимальную отдачу, а сделать это можно с помощью делегирования.

Вы должны способствовать раскрытию потенциала каждого работника. А связь здесь такая: вы вкладываете максимум в подчинённого, он развивается, работает с большей продуктивностью, а следовательно, приносит пользу компании и лично вам. Именно поэтому так важно тратить больше средств не на технику, а на развитие персонала.

Глава 2. О заблуждениях

Грамотно делегировать полномочия зачастую мешают заблуждения. Рассмотрим пять наиболее типичных:

Глава 3. С чего начать?

Как и в любой другой работе, перед тем как начать процесс делегирования, сначала нужно продумать план действий. Полезным будет составить список желаемых результатов и наметить последовательность шагов. Не допускайте типичной ошибки многих руководителей – сначала делегировать, а затем подумать.

Суть ее состоит в том, что вы рассматриваете каждого подчинённого по аналогии с фабрикой. На каждой фабрике ведется производственная деятельность, но всегда итог – это выпуск продукции. И вы должны оценивать сотрудников по тем результатам, которые они показывают.

Когда люди не уверены, что правильно поняли своего начальника, они стараются не совершать лишних усилий из-за опасения допустить ошибку. Именно поэтому так важно чётко формулировать задачи и доводить их до сотрудников. Всегда анализируйте, правильно ли вы озвучили задачу, указали ли вы желаемый результат, качество и бюджет. Когда подчинённые точно знают, чего от них хочет руководитель, их мотивация повышается, а производительность – увеличивается.

Глава 5. Об области ключевых результатов

- ясными, конкретными и измеримыми;

- поддающимися вашему контролю;

- важными для компании.

Донесите эту информацию до своих подчинённых. Сделать это очень важно, так как во время решения повседневных задач будущие результаты теряются из виду. Это очень важная область еще и потому, что, согласно принципу Парето, 20% вашей деятельности дают 80% результата. И если вы не знаете, какие 20% вашей деятельности самые важные, ваши шансы на успех стремятся к нулю, потому что в таком случае вы тратите слишком много времени на незначительные дела.

Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы подбирать подходящих вашей компании людей и грамотно ими управлять. Именно при соблюдении этого условия вы внесёте ощутимый вклад в развитие компании.

Наличие стандарта – вот ключ к успеху каждой компании. Результаты хороши только тогда, когда их можно измерить. Оглашайте результаты, которых добилась компания, – пусть они всегда будут на видном месте. Сравнивайте своих сотрудников по определенным критериям (один из самых популярных способов – вывешивание рейтинга в общем зале), сравнивайте филиалы и поощряйте лучших.

Соревновательных дух очень важен, он как ничто другое влияет на мотивацию, которая определяется пятью критериями:

- чёткие цели и задачи;

- прозрачная система оценок;

- возможность почувствовать себя успешным;

- признание начальства и коллег;

Еще одним полезным инструментом является управление по целям. Суть его состоит в том, что вы выбираете подходящего сотрудника для управления каким-либо проектом, обсуждаете с ним цели и задачи на определенный срок (месяц, два, полгода…), вырабатываете план, затем регулярно проводите оценку и сравниваете результаты с предварительными.

Взяв на вооружение эти инструменты, вы очень скоро сформируете вокруг себя команду настоящих профессионалов и выведете вашу компанию на новый уровень.

Глава 6. О трех качествах эффективного руководителя

Согласно опросам, эффективный руководитель обладает тремя качествами: он внимателен, чётко формулирует задачи и предоставляет свободу. Остановимся на этих качествах подробнее.

Внимательность означает, что начальник интересуется жизнью своих подчинённых. Он знает о семьях своих сотрудников, говорит с ними не только о работе, ценит в первую очередь личность, а не просто работника, проявляет заботу о самочувствии.

Лучших руководителей отличает также ясность, т.е. умение чётко доносить задачи до подчинённых.

Помимо этого, они предоставляют свободу сотрудникам делать работу так, как те считают нужным, и не стоят над душой. Для подчинённых важно, чтобы начальник дал им конкретное задание, делегировал ответственность и не отвлекал. В этом случае люди чувствуют себя комфортно и готовы проявить свои лучшие стороны, чтобы решить задачу максимально эффективно.

Если вы заметили, что не подходите под описание идеального руководителя хотя бы по одному пункту, это знак, что нужно срочно совершенствоваться.

Глава 7. О принципах делегирования

Итак, вы уже узнали достаточно о делегировании, чтобы начать применять полученные знания на практике. Для этого рассмотрим семь основных принципов делегирования:

Глава 8. Про обучение

Один момент, о котором чаще всего забывают руководители: ваши подчинённые не знают столько, сколько знаете вы. Поэтому роль учителя еще никто не отменял. Обучать нужно всех: и стажёров, и выпускников с красным дипломом, и специалистов с большим опытом работы. Это естественно, что человек может чего-то не знать: он мог никогда в жизни не сталкиваться с этим или на его предыдущей работе процесс был организован по-другому.

В ходе обучения будьте терпеливы, поддерживайте своих подчинённых. Помните, что для усвоения информации и закрепления навыка нужно время. Многим проще осваивать новое в процессе обсуждения, поэтому поощряйте сотрудников задавать вопросы, уделяйте внимание ответу на каждый их вопрос. Даже если вас что-то раздражает, ни в коем случае не показывайте это. Немного времени – и вы получите отличного сотрудника.

Также не забывайте развивать уверенность в своих подчинённых. Подбадривайте их, говорите, что верите в них. Доказано, что люди, которых хвалят, выполняют свою работу лучше, чем те, которых постоянно критикуют. Ожидайте от сотрудников лучшего – и их мотивация увеличится.

Глава 9. О делегировании решений

Предложите своим сотрудникам четырёхэтапный процесс решения проблем:

- изложите свои мысли письменно. Доказано, что в половине случаев, когда человек чётко опишет проблему на бумаге, он сможет решить ее сам, без посторонней помощи;

- определите причины. Почему возникла проблема? Что к этому привело? Пусть человек составит список. Чем яснее он опишет ситуацию, тем больше шансов будет решить проблему;

- наметьте пути решения. Пусть человек запишет все возможные, с его точки зрения, способы решения данной проблемы;

- примите решение. Человек должен сам определить тот способ решения проблемы, который он считает правильным, и аргументировать своё мнение.

Пусть ваш подчинённый обращается к вам только после того, как прошёл все четыре этапа. Руководители, принявшие этот принцип на вооружение, отметили, что у них освободилось более 70% времени, которое они раньше тратили на обсуждение вариантов решения проблем.

Глава 10. Об ответственности

Делегировать – не значит пустить решение задачи на самотёк. Это лишь подразумевает, что вы не должны постоянно стоять над душой человека, выполняющего задание.

Регулярный контроль как раз необходим. Когда вы держите ситуацию под контролем и находитесь в курсе того, как продвигается решение делегированной задачи, вы тем самым показываете, что ваш сотрудник выполняет важную работу. Он чувствует, что его вклад в общее дело значителен, а он сам – ценное звено в команде.

Делегирование – это ни в коем случае не отказ от обязанностей. Вы по-прежнему несёте ответственность за результат перед своим начальством.

Глава 11. О мотивации

Мотивация – важнейший фактор, который движет людьми. Каждому нужно ощущать свою значимость и знать, что его ценят. Поэтому, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя комфортно, соблюдайте пять основных правил:

- принимайте своих сотрудников такими, какие они есть, цените их жизненные принципы и установки;

- искренне улыбайтесь людям;

- следите за своим поведением, старайтесь показывать пример;

- благодарите подчиненных, делайте им комплименты, хвалите за заслуги;

- внимательно слушайте, когда к вам обращаются.

Последнему пункту нужно уделить особое внимание, здесь тоже существует ряд принципов:

- не перебивайте говорящего, дайте ему высказать мысль до конца;

- перед тем как ответить, сделайте небольшую паузу;

- повторяйте услышанное – перефразируйте слова собеседника, чтобы убедиться, что вы всё правильно понимаете.

Следуйте рассмотренным выше правилам и ваши сотрудники будут считать вас лучшим боссом на свете.

Глава 12. Об обратном делегировании

Также подчинённые часто обращаются к начальнику, когда им нужно решить

Итак, в заключение сформулируем пять основных принципов успешного управления:

- помните, что только вы ответственны за свою работу, за работу своих подчинённых, за делегирование задач и контроль за их исполнением;

- относитесь к подчиненным как к семье: не забывайте, что им тоже нужна поддержка, совет, обратная связь;

- относитесь к людям доброжелательно;

- обращайтесь с подчинёнными так, как вы хотели бы, чтобы с вами обращался ваш начальник;

- всегда помните, что самый главный ресурс компании – это ее сотрудники.

Ваш успех будет зависеть от того, насколько грамотно вы как руководитель будете делегировать полномочия, а затем в доброжелательной форме контролировать ход выполнения работы. Применяйте описанные в данном саммари приёмы – и успех не заставит себя ждать!

Хотите поиметь конкурентов?

Доминируйте! Не отдавайте ничего, заберите всех клиентов из соцсетей и поисковиков с Сатурн Маркетинг.

История написания

Основная идея книги

О чем ведется речь в книге?

Трейси старается раскрыть вопрос делегирования полномочий в полной мере, чтобы понимать, что это и с чем его едят. Поэтому рассказывается о ресурсах любого бизнеса, о моделях управления, ключевых результатах, качествах эффективного руководителя, принципах распределения работы, об обучении подчиненных, о том, как делегировать решения, мотивировать себя и окружающих, принципах успешного управления.

После столь подробного руководства даже 20-летний менеджер создаст сильную команду, которая добьется высот.

Чему учит книга?

Пока не прочитаешь, не поймешь, как многому способна научить книга. Вот несколько принципов, которые усвоит каждый:

Кому стоит прочесть книгу?

Уже понятно, что книга понравится не каждому, она специфическая. Но содержание и эффективность оценят:

Руководители и топ-менеджеры.
Администраторы.
Пиар-менеджеры.
Владельцы и директора компаний.

Как книга изменила людей?

Принципы эффективного делегирования от Брайана Трейси

Брайан Трейси рассматривает делегирование как учебную методику, возможность обеспечить профессиональную подготовку следующему поколению сотрудников и помочь потенциальным руководителям. Поэтому к тем, кому приходится делегировать, он предъявляет соответствующие требования. По его словам, руководитель должен обладать умением объяснять подчиненным, чего он хочет от них, всегда поощрять вопросы и давать обратную связь. Что касается основ, на которых держится вся система, то она включает 7 важных принципов. С них и нужно начинать.

7 основных принципов эффективного делегирования

Принцип №1

Сопоставляйте сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы намерены ее поручить.

Принцип №2

Делегируйте постепенно, развивая в сотруднике достаточную степень уверенности в себе.

Принцип №3

Делегируйте всю задачу целиком, чтобы сотрудник ощущал 100% ответственность за порученное дело — от начала до конца. Ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

Принцип №4

Помогите сотрудникам понять, каких результатов вы от них ожидаете, время от времени напоминайте им, ради чего они работают.

Принцип №5

Делегируйте полномочия, подключая подчиненных к обсуждениям. Между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы существует прямая зависимость.

Принцип №6

Делегируйте задачи соразмерно уровню ответственности. При масштабной задаче расскажите сотрудникам, к кому в случае необходимости они могут обратиться за помощью. Ответственные также должны понимать, какими бюджетами и ресурсами они располагают.

Принцип №7

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Не пытайтесь забрать у него ответственность.

Помимо основных принципов делегирования, в удивительно компактной книге Брайана Трейси содержится много полезного: например, советы о том, как делегировать принятие решений и какому принципу в данном случае следует придерживаться сотрудникам, почему нужно давать нейтральную оценку действиям персонала, как позволить людям почувствовать себя значимыми.

Если вы не хотите оказаться жертвой обратного делегирования, то вам стоит особое внимание обратить на главу 20, в которой Брайан Трейси приводит несколько методик для деликатного решения этой проблемы.

Три цитаты из книги

Данные книги

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Читайте также: