Предварительная отборочная беседа доклад

Обновлено: 04.07.2024

В процессе отбора можно выделить шесть основных процедур, представленных на рис. 19.2. При прохождении каждой из них часть кандидатов отсеивается, или же они сами отказываются от прохождения дальнейших процедур. Естественно, что большинство организаций использует не все процедуры, и их последовательность может быть иной, нежели та, которая представлена на рисунке - все зависит от характера вакансий и стоимости самих процедур.

Предварительная отборочная беседа (знакомство с резюме)

Заполнение необходимых документов

Проверка документов, отзывов и рекомендаций

Рисунок 19.2. - Процедуры отбора персонала.

Предварительную отборочную беседу (знакомство с резюме) чаще всего проводит специалист службы управления персоналом. Его основная цель – определение наличия у кандидата формальных признаков (возраст, уровень образования и специальность, требуемый стаж работы и т.д.), соответствующих будущей деятельности.

Количество документов, заполняемых для участия в процедуре отбора, должно быть минимальным. Форма этих документов должна быть простой на столько, чтобы не вызывать недоумение и раздражение у кандидата. Вместе с тем, запрашиваемая в них информация должна помогать прогнозировать будущую результативность работника с достаточно высокой степенью достоверности. Обычно такими документами являются: стандартный листок по учету кадров и автобиография. В некоторых организация еще предлагается заполнение какой-либо анкеты.

Использование этих документов в качестве инструмента отбора, предполагает, что они являются достаточно надежным индикатором потенциала работника и позволяют предсказать, насколько успешно он будет выполнять определенные производственные функции. При их использовании специалист по персоналу должен сравнить каждый пункт этих документов с установленными критериями отбора.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом предварительного отбора. Он позволяет отсеять кандидатов, анкетные данные или биографии которых являются неприемлемыми для организации. В то же время, этот метод не позволяет достаточно достоверно оценить потенциал кандидата, поскольку ориентирован исключительно на факты из его прошлого, а не на его будущее, включающее способность к профессиональному развитию.

Проверка представленных документов, отзывов и рекомендаций является обязательной. Это поможет получить достаточно объективную информацию для предсказания будущего поведения кандидата на рабочем месте.

Результаты тестирования способны облегчить принятие решения по отбору.

Медицинский осмотр обычно проводится по следующим причинам:

необходимость определения возможностей кандидата физически выполнять предлагаемую работу;

стремление избежать необоснованных жалоб работников по поводу компенсаций за утраченное здоровье;

необходимость предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Собеседование (интервью) при найме проводится практически всегда. Его цель – получение информации для оценки профессионально важных деловых и личных качеств кандидата. К числу таких качеств относятся:

профессиональные знания и опыт работы;

степень заинтересованности в данной работе;

целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

степень самостоятельности в принятии решений и стремление к ответственности за результаты своей работы;

стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;

ориентация на рискованные или осторожные действия;

степень самокритичности, честность и порядочность;

внешность и манера поведения, умение говорить и слушать.

Интервью с кандидатами на вакантные должности

Помимо небольшой стоимости можно отметить следующие преимущества собеседования (интервьюирования):

1) интервьюирование позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате,

2) интервьюирование дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов исходя из личностных качеств и поведения кандидата,

3) наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жестами опытный руководитель или специалист по персоналу сможет получить больше информации, нежели из многих тестов.

Выделяют следующие типы интервью:

1. Структурированное, когда интервьюер следует заранее заготовленной последовательности вопросов. Основное преимущество таких интервью - в их общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам и в сравнимости результатов интервью разных кандидатов, что достигается за счет того, что все вопросы, интересующие руководство предприятия будут заданы всем кандидатам. При таком интервью существует возможность отступать от заготовленных вопросов, углубляя ту или иную тему, важно лишь, что бы все вопросы перечня были заданы. Все множество вопросов при таком интервью можно разделить на три группы:

а) вопросы о личности испытуемого, касающиеся его биографии и причин, побудивших его совершать те или иные поступки в прошлом (почему был выбран данный вуз, что заставило сменить работу и т.д.);

б) вопросы о работе, касающиеся знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности, обычно эти вопросы тесно связаны с техническими аспектами работы (насколько свободно владеете компьютером, сможете ли организовать прием зарубежной делегации);

в) вопросы о запросах (или вопросы о желаниях), которые касаются того, что претендент хочет получить от работы в организации (зарплата, положение в обществе, профессиональный рост), и того, на какие издержки ради этого он готов пойти (выполнение монотонной работы, частые разъезды, внеурочная работа).

2. Неструктурированное, когда интервьюер может задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, т.е. беседа может протекать в более свободной форме и затрагивать те направления, которые в большей степени интересуют интервьюера исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое интервью помогает глубже раскрыть личность претендента, но, вместе с тем, предъявляет высокие требования к интервьюеру, и затрудняет сравнение результатов интервью разных людей.

5. Стрессовое, целью которого является определение реакции кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интервью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью откровенно бестактных вопросов. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и старается заставить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоинством такого интервью является возможность определить людей не способных уверенно действовать в критических ситуациях, справляясь со стрессами, а явным недостатком то, что при его проведении интервьюер должен проявлять завидную выдержку и должен уметь снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье испытуемого.

Интервью любого типа призвано решить четыре главные задачи:

собрать подробную информацию о кандидате с целью определения его соответствия будущей работе;

предоставить кандидату наиболее полную открытую информацию о работе ;

решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

сформировать (укрепить) в сознании кандидата позитивный образ организации и убедить его в правильности сделанного выбора.

Процесс интервью: планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ

В процессе проведения любого интервью можно выделить следующие пять этапов (рис.19.3): планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ.

При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

1) проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, для того, чтобы иметь представление об идеальном кандидате;

2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;

3) определить место, где будет проходить интервью, минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.

Рисунок 19. 3 - Этапы проведения интервью.

Цель установления контакта - сделать так, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно. Поэтому имеет смысл начинать беседу с тем, не имеющих отношение к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.). Это позволяет снять напряжение у кандидата, что позволит ему в дальнейшем более полно и откровенно ответить на вопросы интервьюера. При этом следует учитывать, что при собеседовании оценивается профессиональная пригодность не только претендент, но и самого интервьюера.

При проведении самого диалога имеет смысл придерживаться следующих рекомендаций:

1) избегать вопросов, на которые можно дать однозначный ответ “Да” или “Нет”,

2) не подавать невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах,

3) избегать вопросов, содержащих ответы,

4) не относится к кандидату как к преступнику, т.е. не превращать интервью в допрос,

5) не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации,

6) имеет смысл периодически обращаться к кандидату с просьбой пояснить тот или иной ответ, это помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

В конце интервью имеет смысл предоставит кандидату возможность самому задать интересующие его вопросы интервьюеру. Вне зависимости от мнения интервьюера не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше делать сразу после ухода кандидата, в противном случае острота восприятия исчезнет, и интервьюер может упустить важные детали. При проведении анализа целесообразно использовать собственные пометки и записи. Для оценки кандидата используется стандартная форма.

Результативность интервью можно определить как отношение его результатов к затраченному времени. В качестве результатов интервью можно назвать:

рекомендация о предоставлении кандидату рассматриваемой должности;

рекомендация о возможном использовании кандидата на других должностях в настоящем или будущем;

заключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшей работы с данным кандидатом;

установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером;

выход на полезные новые контакты через данного кандидата.

Результативность интервью во многом зависит от человека его проводящего, и здесь необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Интервьюер склонен давать кандидатам более высокие оценки, если он осведомлен об острой необходимости организации в сотруднике.

3. Как показывают исследования в 85 % случаев интервьюер составляет свое мнение о кандидате еще до начала интервью на основе анкет и внешнего вида. Эта ситуация усугубляется тем, что мнение интервьюера скорее изменится от позитивного к негативному, чем наоборот. Очень часто интервью направлено на поиск отрицательной информации о кандидате, причем именно на неблагоприятной информации делается акцент при оценке.

4. Незнание интервьюером той работы, на выполнение которой претендует кандидат и, соответственно тех качеств, которыми он должен обладать.

5. На оценку, получаемую кандидатом, влияют не только его профессиональные навыки, но и общее впечатление производимое им.

Контрольные вопросы по теме 19:

На какие вопросы необходимо получить ответы в ходе собеседования?

Какие важные умения необходимо иметь интервьюеру?

Каких существенных ошибок должен избегать интервьюер?

Какие другие методы отбора следует рассматривать в дополнение к отборочному собеседованию?

Какие этапы предусматривает процесс отбора персонала?

Какие факторы внешней среды влияют на процесс набора кандидатов?

Охарактеризуйте источники внутреннего и внешнего найма.

Как оценить качество набора?

Какие методы используются при оценке кандидатов?

От каких факторов зависит результативность интервью?

Тема 20. Адаптация персонала

Понятие адаптации персонала

Маркетинг персонала, его отбор и прием на работу представляют собой последовательность достаточно дорогостоящих процедур, т.е. к первому рабочему дню нового сотрудника организация уже затратила на него немалые средства. Поэтому, что вполне естественно, организация заинтересована в том, чтобы новый сотрудник,

во-первых, не уволился через несколько дней или недель,

во-вторых, как можно быстрее стал своим трудом приносить организации определенный доход.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся – люди, проработавшие в организации менее трех месяцев. Можно назвать четыре основные причины такого ухода (рис. 20.1).

1. Несовпадение реальности с ожиданиями, что зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах с кандидатом в процессе отбора;

4. Любой человек стремится собирать и накапливать информацию об организации, в которой работает. Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает пользоваться различными слухами, акцентируя при этом внимание на негативе, что опять же подталкивает его к уходу.

Причины увольнения новых сотрудников

Несовпадение ожиданий и реальности

Низкая результативность и самооценка

Использование негативных слухов как основного источника информации об организации

Рисунок 20.1. - Причины увольнения новых сотрудников.

Ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив, тем самым, их вхождение в организацию и призвана адаптация. Эдгар Шейн определял адаптацию как процесс познания новым сотрудником нитей власти существующих в организации, его обучения, и осознания им того, что является важным в организации и ее подразделениях.

В самом общем виде адаптация персонала – это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией и к собственному рабочему месту.

Основными целями адаптации являются:

уменьшение первоначальных издержек, ведь пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;

снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;

сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;

формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в улучшении дел в организации;

правильное понимание новым работником своих задач и должностных обязанностей;

развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;

формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации;

формирование у нового работника позитивного отношения к организации и к содержанию труда;

повышение уровня сплоченности коллектива.

Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям (рис.20.2.).

1. По влиянию на поведение нового сотрудника

пассивная — когда новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;

активная — когда адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить).

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей.

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

К _отбора =

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные рабочие - около 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

Принципы и критерии отбора.

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Процесс отбора персонала.

Отбор производится в несколько этапов:

Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации. Собеседование может происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее характеристики: какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование. Следует придерживаться следующих правил: не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел; проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя претендента; обстоятельно отвечать на его вопросы; скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое состояние; научится отказывать.

На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.

Беседа по найму.

Обряды и обрядовый фольклор: составляли словесно-музыкальные, драматические, игровые, хореографические жанры, которые.

Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл более подробно рассмотреть процесс собеседования, технологию его проведения.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие вопросы:

сможет ли кандидат выполнять данную работу?
будет ли он выполнять ее?
подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу для принятия решения.

Второе, что вы должны уметь, – это контролировать ход собеседования, то есть сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.

Третье важное умение – умение слушать (слушать – значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение – умение составлять суждение или принимать решение.

Существуют различные приемы, которые с большой эффективностью помогают направлять процесс собеседования. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения собеседования.

Например, если вы хотите, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем вы его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику:

смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь;
не прерывайте говорящего;
не делайте длинных пауз;
задавайте более общие, открытые вопросы;
занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

Если вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно высказывался по предлагаемой теме; то:

высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами;
выражайте несогласие с ним.

Если вы хотите остановить интервьюируемого, то:

согласитесь с ним;
смотрите в сторону;
наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Ниже приводятся предостережения от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования.

Многообразие проблем, сопутствующих собеседованию, можно исключить, если вы в достаточной степени владеете искусством общения, в частности активно слушать и владеть спецификой невербального общения (материалы по этой проблеме более подробно изложены в пятой главе).

Если вам удалось противостоять соблазну принять решение в начале собеседования, подыскивая затем только доказательства правильности своего мнения о кандидате, то можно сказать, что вы в достаточной мере вооружены рекомендациями, которые были рассмотрены выше. После ухода претендента (как завершить собеседование, на этом мы остановимся чуть ниже) вам необходимо сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять взвешенное решение.

На этом этапе сделанные вами во время собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность. Большинство специалистов не советуют делать записей во время собеседования; это отвлекает претендентов. Верно, если только производить неумело. Пытайтесь преодолеть свое неумение, но, главное, все-таки ведите их. Кратко. Ненавязчиво, фиксируя ключевые моменты.

На этапе принятия окончательного решения вы должны держать в голове и пытаться ответить на три вопроса, названные в начале параграфа.

Критерии для принятия решения по ответам на первый вопрос (сможет ли кандидат выполнять данную работу?) сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу самой работой.

Следующий вопрос (будет ли кандидат выполнять работу?) несколько труднее, поскольку здесь используются критерии более абстрактного характера: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой? Это лишь часть критериев, которыми вы могли бы воспользоваться.

Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они могут ’ и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы, будет ли он наилучшим для нее и для организации? На практике формирование мнения и принятие решений о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым, Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Это внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, образование. Данный перечень может быть легко продолжен и включить такие критерии, которые являются явно сомнительными, а то и фактически незаконными.

Поэтому не упускайте из внимания, что вы ведете отбор прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие в первую очередь из первых двух вопросов. И только когда перед вами два или несколько претендентов, одинаково отвечающих критериям этих двух вопросов, в процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

После того как вы убедились, что собрали всю требуемую информацию, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

во-первых, вы должны предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (например о каком-либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента. Все же не надо упускать из вида волнение и скромность от-дельных людей, из-за чего они могут пропустить какие-либо важные сведения в рассказе о себе);
во-вторых, вы должны предложить претенденту задать вам вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

Собеседование обычно должно проводиться представителем службы управления персоналом фирмы и менеджером, представителем отдела, участка, службы, где имеется вакантная должность, на которую подбирается работник. При проведении собеседования надо придерживаться ряда социально-психологических требований:

иметь заранее подготовленный план беседы;
в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата, стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим;
дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование), стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;
быть объективным, стараться не принимать во внимание первое впечатление о кандидате (оно может быть ошибочным), делать заключение только после окончания собеседования. Опытному интервьюеру можно полагаться на интуицию, но при этом обязательно учитывать свои возможные предубеждения.

Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).

В зависимости от ваших личных особенностей и опыта, традиций организации, требований конкретной вакансии и других факторов вопросы интервью могут быть самые разные. Однако в любом случае структурированное интервью со стандартизованными вопросами, затрагивающими суть данной работы, повысит эффективность собеседования по сравнению со свободной неструктурированной беседой.

Сразу объявите время, отведенное на данное интервью. Оптимальное время – 20 минут.

Цель интервью – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, таких как:

профессиональные знания и опыт работы;
степень заинтересованности в данной работе;
активность жизненной позиции или пассивность;
целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;
степень самостоятельности в принятии решений и ответственности за результаты своей работы;
стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;
уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;
готовность рисковать или излишняя осторожность
умение хорошо говорить и слушать;
внешность и манера поведения;
честность и порядочность.

1-Й вопрос: Расскажите немного о себе. При ответе кандидата на вопрос обратите внимание на следующее:

2-й вопрос: Как смотрите на жизнь: какие видите в ней сложности, и как с ними справляетесь?

Одни люди высказываются в том смысле, что жизнь трудна, очень много проблем, большинство из которых неразрешимы, что люди злы и недоброжелательны, что в жизни мало радостей и все решает судьба, случай или другие люди, но неон сам. Значит, перед вами человек пассивный, неуверенный в себе, не доверяющий другим, пессимистично настроенный и несчастливый (неудачник).

Другие люди высказываются о жизни позитивно: жизнь без проблем не бывает, трудности преодолимы, судьба и карьера человека в его руках, люди доброжелательны и готовы к сотрудничеству, человек сам кузнец своего счастья. Так говорит человек, занимающий активную жизненную позицию, нацеленный на успех, готовый взять на себя ответственность, успешно взаимодействующий с людьми и умеющий радоваться жизни.

3-й вопрос: Чем вас привлекает работа у нас в данной должности?

4-й вопрос: Почему вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем ваши преимущества перед другими кандидатами?

Это наилучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности назвать свои главные преимущества перед другими претендентами.

При этом он должен продемонстрировать свое умение убеждать, подчеркивая свои преимущества. Плохо, если кандидат и на этот вопрос отвечает слабыми аргументами и приводит свои формально-биографические характеристики.

5-й вопрос: Каковы ваши сильные стороны?

6-й вопрос: Каковы ваши слабые стороны?

7-й вопрос: Почему вы ушли с предыдущей работы?

Плохо, если причиной ухода был конфликт, если кандидат ругает бывшие там порядки и своего бывшего руководителя. Уход с работы из-за конфликта является бегством от трудностей, признанием собственного поражения, накладывающим отпечаток на самооценку личности. Негативное отношение к людям, привычка конфликтовать с сотрудниками, а особенно с руководством, является устойчивой характеристикой личности и обязательно проявятся в той или иной форме на новой работе.

Хороший человек подчеркнет то позитивное, что было в его предыдущей работе и взаимоотношениях с людьми, и назовет такие достойные причины, как желание более интересной (высокооплачиваемой, дающей возможности профессионального роста) работы и стремление наиболее полно реализовать свои возможности.

Этот вопрос задают тому, кто на момент собеседования работает. Как и при ответе на предыдущий вопрос не с лучшей стороны охарактеризует кандидата рассказ о конфликте. Тогда как стремление к профессиональному росту, расширению сферы применения своих знаний и умений, повышению зарплаты уважается и приветствуется во всех развитых странах.

9-й вопрос: Получили ли вы другие предложения работы?

Авторитет кандидата повысится, если он расскажет о других приглашениях на работу, но отметит особую заинтересованность именно в этой. Хорошо, если выскажет желание получать максимальное удовлетворение от своей работы. Его настроение не только влияет на его здоровье и моральный климат в коллективе, но и является важнейшим необходимым условием высокой результативности труда, надежнейшей гарантией от ошибок, халатности и брака, а в конечном итоге главным залогом процветания фирмы.

10-й вопрос: Насколько успешно вы прошли собеседование в других местах?

Важно узнать, по каким причинам не прошел собеседование в одних местах и успешно прошел в других. Если убедит, что заинтересовал ваших конкурентов, то и вы постарайтесь его удержать.

11-й вопрос: Не помешает ли ваша личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день, длительные или дальние командировки, постоянные разъезды)?

Этот вопрос чаще задают женщинам. В некоторых фирмах, пытаясь обойти закон, ставят жесткие условия, такие как не заводить детей определенное время, не оформлять больничные листы по уходу за ребенком, не оформлять отпусков без сохранения содержания и так далее.

12-й вопрос: Как вы представляете свое положение через пять (десять) лет?

Многие безынициативные люди, не планирующие свою карьеру и жизнь, отвечают, что не представляют себе таких дальних перспектив. А человек, нацеленный на личный успех, с готовностью расскажет о своем планируемом профессиональном росте, а возможно, и жизненных целях.

Через 10 лет именно эти 3% добились финансовых успехов больше, чем остальные 97% вместе взятые.

13-й вопрос: Какие изменения вы бы произвели на новой работе?

Хорошо, если покажет свою инициативность, знакомство с ситуацией нововведений и реорганизации. Однако это допустимо только при глубоком знании проблем на фирме. Плохо, если состояние дел знает не слишком хорошо, но стремится все переделать по-своему.

14-й вопрос: К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?

Должен с готовностью предоставить телефоны или адреса бывших сослуживцев и руководителей. Утаивание подобной информации сразу обнаружит отсутствие положительных рекомендаций или неопытность соискателя.

15-й вопрос: На какую зарплату вы рассчитываете?

Ожидаемая и предполагаемая зарплата почти всегда различаются.

Наряду с вопросами кандидату, менеджеру по персоналу желательно проинформировать кандидата об особенностях организации и новой работы. Что может интересовать кандидата:

Как изменились главные задачи организации со времени ее основания?
Достаточно ли стабилен штат сотрудников, или наблюдается большая текучесть кадров?
Какова форма собственности организации?
Являются ли сезонными условия найма работников?
Какую прибыль получает организация?
Положительное или отрицательное общественное мнение имеет организация?
Какие новые изделия и услуги разрабатываются в организации?
Есть ли связи с зарубежными организациями?
Какие перспективы имеет отрасль, к которой относится организация?
Консервативные или прогрессивные методы работы и управления персоналом применяются в организации?
Каковы критерии отбора кадров?
Какова система оплаты труда?
Какие выплаты и льготы входят в пакет компенсаций (дотации на питание, проезд, отдых, медицинское обслуживание, дополнительное страхование и т.п.).
Каковы будут мои обязанности?
С кем я буду работать?
Перед кем я буду отчитываться?
Будут ли у меня подчиненные, и кто именно?
Каковы перспективы моего служебного роста?
Каковы перспективы роста моей зарплаты?

Умный и проницательный кандидат может задать особо тонкие вопросы, которые не должны застать вас врасплох. Так, один опытный консультант по кадрам признался, что самым важным в собеседовании считает именно вопросы кандидата. Он рассказал об одном запомнившимся ему человеке, который казался совершенно замкнутым в начале разговора, ничем не выделялся среди других, пока не начал сам задавать вопросы. Его несколько вопросов были самыми разумными и содержательными из всех, которые когда-либо приходилось слышать консультанту. Вопросы предполагали развернутый ответ, а не закрытый типа: Да/Нет.

Кандидат спросил у консультанта:

Что вам больше всего нравится в вашей работе здесь?
Получаете ли вы удовольствие от работы здесь?
Как бы вы описали сложившиеся здесь отношения между людьми?
Какими качествами я должен обладать, чтобы меня приняли на работу?
Как вы расцениваете мои шансы быть принятым?

В заключение собеседования кандидат должен поблагодарить вас за внимание, которое вы ему уделили, и договориться о сроках принятия окончательного решения о приеме на работу. Активный претендент постарается оставить инициативу за собой, не томиться в ожидании результатов, а договориться, что сам будет обращаться к вам лично или по телефону в оговоренное время, Через 2-3 дня вы можете получить от кандидата благодарственное письмо, в котором он еще раз поблагодарит вас за приятное собеседование.

В ходе завершения собеседования необходимо подытожить, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет. Например, вы должны сказать претенденту, когда может быть принято решение и когда вы оповестите его об этом.

Необходимо отметить, что отборочное собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно, еще и потому, что наниматели получают возможность познакомиться лично с претендентами. Однако, чтобы противодействовать возможной предубежденности интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседования учитывают:

Подбор персонала - это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.

Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция и профессиограмма.

Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях.

Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках.

6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей.

Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета — кассиры, продавцы, грузчики и т.д.).

Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником.

Метод headhunting

К достоинствам headhunting относятся:

- воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);

- руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;

- если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.

К недостаткам headhunting относятся:

- разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;

- руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;

- кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;

- с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании-клиента конфиденциальную информацию.

Читайте также: