Выявление и анализ рисков проекта по открытию онлайн школы

Обновлено: 05.07.2024

Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику

Зарегистрироваться 15–17 марта 2022 г.

Министерство образования и молодежной политики

Свердловской области

Тема: Риски при реализации проекта

Автор: Ушакова Ольга Александровна,

Городской округ Ревда

Для конспектов завести отдельную тетрадь.

группа 315-ТП/17

Задание сдать до _____________ включительно.

Преподаватель Ушакова Ольга Александровна

Тема Риски при реализации проекта ( конспект, кратко )

ОСОБЕННОСТИ РИСКОВ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Проектные риски проявляют себя в качестве действий в ситуации неопределенности, последствиями которых могут быть как ущерб, потери, так и новые возможности, успех, прибыль, выигрыш. Вероятностный характер взаимосвязей причин и последствий рисков приводят к их увеличению. Проектные риски могут анализироваться в качестве открытых, нелинейных, непропорциональных по затратам и получаемым результатам, событий (совокупности организационно-управленческих действий), происходящих или осуществляемых в ситуации неопределенности с вероятностными исходами (положительными или отрицательными для субъектов организационно-управленческих практик).

Проектные риски могут быть и феноменологически описанием ситуации, элементами которой являются источники риска, причины, факторы и условия риска, субъекты и объекты риска, виды риска, уровень и степень риска. Системный подход к рискам предполагает аналитику, систематику и управление организационно-управленческими рисками, рассматриваемыми как действие, событие и ситуация.

ВИДЫ РИСКОВ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Основные риски проектной деятельности традиционно подразделяют на следующие группы:

Проекты, реализуемые в период советского прошлого, по качеству результатов не уступали западным проектам. Однако их отличала излишняя идеологизированность. Для успешной реализации того или иного проекта он должен был быть политически обоснованным (рис.1).

Рис.1. Основные группы современных рисков

Проектная культура не рекурсивна российской культуре и ее особенностям. В нашей культуре изменения осуществляются быстро, носят масштабный характер. В процессе реализации инноваций отсутствует важный этап подготовки людей в организациях и самих организаций к происходящему. Высокая неопределенность организационно-управленческой среды компенсируется страхами потерь и ущерба от деятельности. Излишнее внимание уделяется планированию в ситуации непонимания, что процесс планирования встроен в более крупную структуру деятельности — результаты, цели и ценности.

Управленческие риски связаны с авторитарным, директивным управлением, когда сама идея проекта, его концепция, исходные критерии и параметры формулировались в недрах вышестоящих структур и доводились до исполнителей как нормативные директивы, которые необходимо исполнить. В связи с этим ни один, даже опытный исполнитель этих замыслов, не имел сколько-нибудь значимого опыта в формулировании идеи проекта, управления проектами на основе процессов самоорганизации в условиях максимальной неопределенности и высоких рисков. Процессы самоорганизации носили формальный характер. В качестве нормативного сопровождения такого рода управления существовало огромное количество инструкций и нормативов, которые должны были быть соблюдены, исполнены. Немыслимость такого количества инструкций обязательных к исполнению, приводила к системным ошибкам, сознательным нарушениям, кризисам и катастрофам. Целые сети исследовательских институтов развивала и совершенствовала систему нормативной документации. Эта система нормативной сопроводительной документации, с одной стороны, упрощала реализацию проектов, а с другой стороны, существенно ограничивала свободу в принятии управленческих решений разработчиков проектов.

Организационные риски, связанные с проектной деятельностью, представляли собой понимание организации и ее деятельности как закрытой самодостаточной системы, функционирующей в ситуации определенной и стабильной внешней среды. Определенность не только внешней, но и внутренней среды обеспечивалась существованием плановой экономики и государственными заказами.

Технологические риски связаны с реализацией технологии проектной деятельности, с основными этапами командной работы по проектам. На этапе постановки проблемы, на решение которой направлен проект, риски связаны с недоформулированием проблемы, с выявлением неприоритетной, второстепенной проблемы. Наиболее часто эти риски встречаются тогда, когда в качестве проектной проблемы выступает организационная патология. Формулирование в качестве организационной патологии симптома(ов) проблемы и реализация проекта, направленного на разрешение этого симптома не решает базового организационного противоречия. И приводит лишь к мультипликации организационных проблем и проектов.

Ресурсы проекта — это зоны высоких организационно-управленческих рисков. Проанализировать ресурсные составляющие и выявить имеющиеся и привлекаемые ресурсы — управленческая задача руководителя проекта и его команды. Компетенции членов команды, которая осуществляет работу по проекту, также способны повышать, снижать риски, выводить на уровень средних значений. Нивелирование системного управления риска, состоящего в аналитике и систематике источников, причин, условий, факторов риска, субъектов и объектов, видов риска, уровня и степени риска, выводит проектировщиков в зону высоких рисков.

? Проектные риски проявляют себя в качестве действий в ситуации неопределенности, последствиями которых могут быть как ущерб, потери, так и новые возможности, успех, прибыль, выигрыш. Вероятностный характер взаимосвязей причин и последствий рисков приводят к их увеличению.

? Проектные риски могут анализироваться в качестве открытых, нелинейных, непропорциональных по затратам и получаемым результатам, событий (совокупности организационно-управленческих действий), происходящих или осуществляемых в ситуации неопределенности с вероятностными исходами (положительными или отрицательными для субъектов организационно-управленческих практик).

? Проектные риски — могут быть и феноменологически описанием ситуации, элементами которой являются источники риска, причины, факторы и условия риска, субъекты и объекты риска, виды риска, уровень и степень риска.

? Системный подход к рискам предполагает аналитику, систематику и управление организационно-управленческими рисками, рассматриваемыми как действие, событие и ситуация.

? Несмотря на многочисленность, сложность и взаимосвязанность рисков, можно выделить следующие источники, условия и факторы организационно-управленческих рисков: идеологические или политические риски, культурные, управленческие, организационные и технологические. Риски проекта достаточно сильно влияют на степень его реализации, на эффективность проекта.

? Идеологические риски связаны с политическими факторами страны пребывания организации; культурные риски — с культурными особенностями; организационные — со специфическими, уникальными чертами организации, инновирование которой осуществляется на основе проектной деятельности; управленческие — со стилем управления; технологические — с технологией проектирования. Они подчинены друг другу иерархически: основа — риски, заложенные в культуре (национальной, организационной, подразделений организации, группы, команды и субъекта организационной деятельности); долее идут идеологические риски (они могут рассматриваться как составляющие культурных рисков, но выделяются нами для того, чтобы показать их значимость и масштабность); организационные риски (включают внешние значимые условия и внутренние значимые условия организационной деятельности).

4 октября почти на шесть часов отказали WhatsApp, Instagram и Facebook. В Facebook объяснили, что многочасовой сбой произошел из-за изменений конфигураций магистральных маршрутизаторов, которые координируют сетевой трафик между центрами обработки данных.

Если судить по новостям, компания не была готова к проблеме — кроме самого сбоя на сотрудников свалилось еще множество трудностей. Они не могли попасть в дата-центр, так как у них не срабатывали электронные пропуска, а также в штаб-квартире не работали внутренние службы, что затянуло исправление сбоя.

Последствия известны: акции Facebook упали на 4,89%, состояние Цукерберга снизилось на $5,9 млрд, а к конкурентному мессенджеру Telegram на фоне сбоя присоединились 70 миллионов новых пользователей.

Кейс в масштабах одной из самых крупных IT-компаний мира показывает, насколько важно бизнесу работать с рисками и заранее прорабатывать план работы на случай, если что-то пойдет не так.

Управлять рисками важно не только гигантам вроде нынешней Meta — игнорирование рисков в любой компании приводит к негативным последствиям. Для digital-агентства самые частые:

срыв сроков
снижение качества разработки
разлад в команде
снижение доверия клиента
ухудшение репутации

Если в компании управление рисками не закреплено как процесс, и у нее нет соответствующих методик и регламентов, то риски в какой-то степени все равно учитываются, но интуитивно. Например, при планировании контуров проекта проджект-менеджер держит в голове, что согласование или разработка могут затянуться, и закладывает дополнительное время на такой случай.

Управлять рисками — это значит при планировании проекта зафиксировать, что может пойти не так, и что с этим делать, если это произойдет.

Зачем работать с рисками:

Команда будет готова к ситуациям, которые могут снизить качество проекта или задержать его реализацию
Команда сможет контролировать риск, устранить, уменьшить или использовать его последствия
На этапе продаж агентство может делать более точную оценку проекта, заложив в нее наиболее вероятные риски
При составлении календарного плана проджект-менеджер будет знать, где необходимо подстраховаться и заложить дополнительное время

Первым делом нужно составить список рисков проекта. Они могут быть общими и специфическими. Например, к общим относится отпуск сотрудника — это актуально для любого проекта. К специфическим можно отнести риски, связанные с работой с госзаказчиком, где есть свои стандарты разработки сайтов.

Спросить коллег, у которых были аналогичные проекты. Самый простой способ — проанализировать опыт других проджект-менеджеров, которые уже работали с похожим проектом.

Поговорить с заказчиком. Проект — это совместная работа команды и заказчика, поэтому он должен понимать, что риски зависят и от него. Заказчик лучше знает свои бизнес-процессы и заранее может сообщить, что в них может пойти не так. Например, один из наших клиентов предупредил, что из-за большой цепочки лиц, принимающих решения, согласование будет долгим, поэтому в договоре мы заложили 12 дней на согласование этапов, хотя обычно фиксируем меньшее количество времени.

Обсудить с командой. Разработчики и дизайнеры заранее могут выявить риск, связанный с их частью работы.

Подумать об интеграциях. Интеграция — узкое место любого проекта, которое всегда связано с риском, потому что зависит не только от исполнителя, но и от заказчика. Например, при подключении платежных систем может понадобиться заключить договор. Также заранее нужно получать доступы и требования к серверам.

Учесть специфику заказчика (особенно, если это государственные проекты). Например, если команда делает сайт для государственной структуры, то на нем обязательно должна быть версия для слабовидящих.

Учесть человеческий фактор. Внутренние моменты в команде несут большие риски: выгорание, конфликты и другие проблемы сотрудников могут навредить проекту.

Удобный инструмент — общий реестр рисков. Когда у компании набирается достаточное количество кейсов и практики успешного управления рисками, формируется документ со всеми рисками, которые встречались в проектах компании. Ценность такого инструмента в ретроспективе — так как риски собраны на основе закрытых проектов, команда может более достоверно оценить их вероятность и отметить, как сработали те или иные решения.

Например, во время проекта уволился сотрудник, и компания передала его часть работы проверенному аутсорсеру. Проект закрыт успешно, подход сработал удачно, значит, и в будущем этот риск можно решать привлечением стороннего специалиста.

Приведем примеры рисков, с которыми сталкивались наши проджект-менеджеры:

Заказчик не готов менять свои бизнес-процессы
Незаинтересованность контактного лица в проекте
Смена менеджера со стороны заказчика или с нашей стороны в процессе проекта
Недостаточная квалификация исполнителей проекта или контактного лица
Увольнение или болезнь сотрудников
Ошибки календарного плана
Изменение требований заказчика в процессе проекта
Низкая производительность команды
Творческий кризис у дизайнера
Несвоевременное предоставление доступов со стороны заказчика (например, к платежной системе)
Разлад в команде

Один из самых наглядных и удобных инструментов — реестр рисков, который составляется отдельно для каждого проекта digital-агентства. Для этого мы создаем таблицу со следующими колонками:

Риск — обозначаем название риска
Источник — может быть внешним или внутренним (внутренний исходит от агентства, внешний — от других участников проекта, например, заказчика)
Ответственный — проджект-менеджер, специалист команды, контактное лицо со стороны заказчика и т.д.
Вероятность — может быть низкой, средней или высокой, определяется на основе опыта агентства (например, сотрудник уходит на больничный в одном из десяти проектов, значит, вероятность низкая) или оценки от проджект-менеджера, который учитывает специфику проекта
Последствия — критичные, умеренные или незначительные
Степень влияния на проект — определяем по матрице рисков на основе соотношения вероятности и последствий. По ней риск может быть незначительным, допустимым, умеренным, существенным, недопустимым.

За основу взяли следующую матрицу определения рисков:

Особое внимание нужно уделять рискам с красным и оранжевым маркером (существенная, недопустимая степень). Даже если все риски проекта с зеленым маркером, среди них нужно выделить приоритетные.

Степень управляемости — управляемый или неуправляемый, зависит от того, может ли команда своими действиями повлиять на риск
Что делать с риском — определяем действия на случай, если риск произошел

Лучше заполнять таблицу исходя из приоритетности: риски из оранжевой и красной зоны идут в первую очередь, а менее опасные риски — после.

Таблицу можно составлять только для внутреннего пользования или добавлять ее в документацию по проектам.

Актуализировать риски рекомендуется раз в две недели. Если проект будет длиться полгода, то к третьему месяцу перечень рисков может измениться: какие-то риски станут более вероятны, а какие-то, наоборот, совсем минуют проект.

Еще одна рекомендация — сформировать топ-10 рисков проекта, которые всегда будут в поле зрения проджект-менеджера.

Самая важная графа в таблице — с действиями, которые мы будем выполнять, когда риск станет реальной ситуацией. План помогает действовать оперативно и заранее запланировать ресурсы не только на проект, но и на случай форс-мажора.

Уклониться. Например, риск — слабый разработчик на проекте. В этом случае можно запросить более сильного разработчика и устранить риск.

Передать третьей стороне. Если заказчик не предоставляет необходимую для проекта информацию, то можно объяснить ему, что без нее дальнейшая разработка невозможна. Так мы передаем риск заказчику.

Снизить вероятность или силу риска. В одном из наших проектов на макете был разработан слишком сложный дизайн, который бы затянул сроки разработки. Чтобы снизить вероятность этого риска, мы упростили макет.

Принять риск, но подготовить план. Например, если проджект-менеджер уходит на больничный, он может погрузить другого человека в проект и передать дела ему. Так мы принимаем риск, но имеем план на случай угрозы.

Эскалация. Подключаем руководство, чтобы противостоять угрозе.

Когда риск выступает как возможность, а не угроза, можно придерживаться следующих стратегий:

Использовать. Принять меры, чтобы возможность реализовалась.

Увеличить. Повысить вероятность наступления события или силу его воздействия.

Принять. Подготовить план использования возможности, но при этом не предпринимать действий для повышения вероятности события.

Пропишите действия по каждому риску, а также подготовьте ресурсы для них.

Вернемся к примеру с заболевшим сотрудником — если вы рассматриваете возможность замены заболевшего сотрудника аутсорсером, то необходимо найти контакты профессионала с портфолио, которое соответствует задачам проекта. Когда решение нужно принимать срочно, вам вряд ли удастся быстро найти хорошую замену члену команды.

Проанализируем два риска по таблице выше.

Разберем ситуацию, в которой заказчик перевел коммуникацию на сотрудника с низкой заинтересованностью и вовлеченностью в проект.

Источник: внешний, на стороне заказчика

Ответственный: проджект-менеджер, так как он взаимодействует с заказчиком и контактным лицом

Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.

Последствия: критичные. Если контактное лицо не будет предоставлять необходимую информацию, присутствовать на созвонах и проводить согласование, проект окажется на грани срыва.

Степень влияния на проект: по матрице рисков умеренная, желтый маркер.

Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации

объяснить ответственность и последствия низкой вовлеченности в проект (контактному лицу важно отчитаться перед руководством о проделанной работе)
эскалировать — сообщить о проблеме руководителю контактного лица, попросить заменить контактное лицо

Разберем ситуацию, в которой у дизайнера наступил творческий кризис. Такое случается, например, если заказчик не принимает дизайн-концепцию и дизайнеру не удается попасть в его видение. Он потерян, и не понимает, что делать дальше.

Источник: внутренний, на стороне агентства

Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.

Ответственный: проджект-менеджер, так как он управляет проектом, является связующим звеном между дизайнером и заказчиком, а также обладает ресурсами для разрешения ситуации.

Последствия: умеренные. Творческий кризис может привести к тому, что заказчик не согласует дизайн-концепцию, или дизайнеру потребуется больше времени на работу. Последствия достаточно весомые, но не критичные.

Степень влияния на проект: по матрице рисков терпимая, зеленый маркер.

Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации

привлечь руководителя, чтобы расширить круг ответственных и осведомленных о риске сотрудников
провести брейншторм с дизайнерами
составить мудборд, чтобы синхронизироваться по стилистике и видению дизайна, цветов, иллюстраций с заказчиком
принять помощь другого дизайнера
заменить дизайнера

Так будет выглядеть заполненная таблица с рисками:

Ссылка на таблицу для использования.

Некоторые задачи проекта ложатся на клиента, и во время коммуникации мы объясняем его ответственность в этой части. Например, если команда не получит контент, то мы не сможем приступить к дизайну и разработке.

Заказчик может не понимать, как устроена проектная деятельность и создание сайта, поэтому объяснять, к чему приведет игнорирование запросов агентства — задача исполнителя.

Другая частая ситуация — когда на этапе разработки заказчик хочет добавить еще одну функцию. Например,сейчас мы делаем образовательную игру, где заказчик уже в процессе разработки попросил добавить одно условие. Оно предполагало создание новых сценариев и огромный пул дополнительных работ с коррекцией того, что уже сделано.

Правки не приняли — объяснили, что это слишком масштабные изменения, которые приведут к срыву сроков. Заказчик понял, что работа более сложная, чем ему виделось, и затягивать разработку не в его интересах. Узнав о последствиях риска, клиент осознал его и согласился с решением уклониться от угрозы.

На крупных проектах есть риск потерять какую-либо информацию, поэтому все нужно фиксировать текстом. Для этого можно создать пространство, где команда будет закреплять все важные аспекты проекта. Например, это можно делать в Notion.

Чтобы вся важная информация была под рукой, создайте вики проекта. На скрине выше пример возможного наполнения, которое может варьироваться в зависимости от потребностей проекта и команды.

При расчете объема работ полезно закладывать коэффициент неопределенности на случай, если что-то пойдет не так, и реализовавшиеся риски продлят выполнение задач. На скрине ниже — один из примеров, где коэффициент неопределенности помог правильно скорректировать объем работ и попасть в точку с итоговым количеством часов.

Отсутствие регламентов и ответственных на крупных проектах ведет к хаосу. Чтобы управлять рисками эффективнее, назначайте ответственного за риск. Им не обязательно будет проджект-менеджер, ответственными могут быть и разработчики, и дизайнеры, и тестировщики.

Сотрудник должен понимать и принимать ответственность, нести ее. Для этого закрепляйте ответственных в таблице и во время митингов ставьте сотрудника в курс дела, чтобы он был внимателен к рискам, которые находятся под его контролем.

В долгих и крупных проектах может затеряться важная информация, и на этот случай лучше иметь памятку. Здесь пригодятся регламенты. Их можно фиксировать в чате или пространстве проекта, как мы показывали выше, чтобы они всегда находились под рукой.

При работе нескольких дизайнеров на проекте важно договориться о различных правилах при помощи UI-кита. Например, закрепить стандарты отступов на макетах и выделить ведущего дизайнера. Это поможет уменьшить влияние риска, связанного с работой нескольких дизайнеров и получить единообразные макеты.

Также можно фиксировать и мелкие организационные инструкции. Например, план бронирования переговорок, чтобы члены команды знали заранее, когда и куда идти.

Не забывайте про баланс: слишком много регламентов — это тоже плохо. Если чересчур контролировать разработчиков или дизайнеров, можно задушить инициативу, и тогда сотрудники перестанут разбираться в вопросах самостоятельно.

Сформируйте адекватное отношение к рискам, это поможет спокойно заниматься проектом и относиться к угрозам как к рутине. Все риски предотвратить нельзя — какие-то из них можно игнорировать, но держать в поле зрения до того момента, пока они не станут критичными.

Введите управление рисками как один из рутинных процессов работы с проектом, тогда вероятность негативного события не потревожит команду, ведь у нее будет понятный план действий на случай, если что-то пойдет не так.

Введите управление рисками, чтобы повысить эффективность ведения проекта, не срывать сроки и сохранить репутацию агентства
Составляйте реестр рисков по каждому проекту
Анализируйте риски по таблице
Уделите особое внимание проработке плана действий на случай возникновения угроз и возможностей
Ведите общий реестр рисков для будущих проектов
Группируйте риски по степени влияния на проект, риски с оранжевым и красным маркером должны находиться под особым контролем
Актуализируйте риски проекта каждые две недели и формируйте топ-10 рисков, которые должны быть в поле зрения команды
Регулярно проводите работу по предотвращению рисков, например, закрепляйте регламенты и разъясняйте заказчику последствия угроз
Не становитесь параноиком — все риски все равно предотвратить нельзя

В комментариях предлагаем поделиться рисками, которые встречались в вашей практике, и рассказать, какие действия вы предприняли для их разрешения.

Повсеместная конкуренция, сокращение производственного цикла, увеличение производственной гибкости — все это сеет неопределенность при контроле проектов и повышает необходимость мышления, направленного на оценку рисков. Необходимо предупреждать опасности, тщательнее планировать свои действия и анализировать текущую деятельность, чтобы понять, какие риски могут преследовать и какие возможности можно раскрыть, если от них избавиться. Таким образом, риск-менеджмент становится важной частью принятия управленческих решений.

Конечно, можно рискнуть и жить без лишнего планирования и прогнозирования. Но тогда есть вероятность, что не только проект не будет правильно реализован: вся деятельность компании будет под угрозой. Такой поворот вряд ли устроит адекватного руководителя или владельца бизнеса.

Планирование управления рисками

Управление рисками — это деятельность, сопровождающая все этапы проекта. Работа не должна вестись от случая к случаю, она должна быть хорошо спланирована. Управление рисками требует множества ресурсов.

Планирование управления рисками подразумевает поиск работающих подходов к процессу. Оно помогает:

найти время и другие ресурсы для проведения процедуры управления рисками;
выделить основания для оценки рисков;
увеличить шансы на результативность проекта. Планирование не переходит в процесс управления, он завершается на первой стадии проекта. Оно строится на:
отношении к риску со стороны всех участников проекта — оно ложится в основу принципов управления рисками;
внутренних стандартах компании — они могут уже включать управление рисками разных категорий, сценарии поведения, распределение ролей внутри коллектива и определение уровней ответственности;
описании проекта и ожидаемых от его реализации результатов;
плане управления проектом — документе, в котором перечислены все аспекты работы над ним.

План состоит из нескольких элементов:

Определение методик и инструментов для управления рисками.
Распределение ролей для каждой процедуры и разъяснения ответственности.
Определение стоимости работ и времени.
Установление сроков управления рисками и проработка четкого тайминга.
Определение категории рисков, выполнение четкой идентификации.
Общие методы определения рисков и степени вероятности их возникновения во время ведения проекта.

Идентификация рисков

Этот процесс связан с выявлением рисков, которые могут испортить проект или оказать на него необратимое воздействие. Повторять выявление рисков нужно на всех этапах проекта — ведь на протяжении его существования могут возникать разные новые сложности.

Идентификационные данные могут браться из различных источников. Например, это может быть база знаний, которая есть практически в каждой организации. В ней могут содержаться данные об аналогичных проектах, которые были в компании. На основании этой информации можно сделать вывод о вероятных рисках в новых проектах.

Еще один источник информации — научные работы, маркетинговая аналитика и другие данные, находящиеся в свободном доступе. Если проект не уникален, то можно равняться на опыт других аналогичных работ, созданных другими компаниями. Обычно они рассказывают о своем пути в формате кейсов. Там содержатся подробные данные о цели работы, связанных с ней трудностях и способах их преодоления.

Все проекты строятся на гипотезах и предположениях. Обычно все неточные данные указываются с пометкой. Другие же, считающиеся достоверными, принимаются как данность. Риски могут возникнуть из-за неверно обозначенных допущений, поэтому на них нужно обращать внимание и детально анализировать каждую неточность.

Сбор информации выполняется способами, которые требуют разного времени на подготовку:

Экспертные опросы — они помогают найти специалистов, для решения задач и минимизации рисков. Каждый такой эксперт высказывает свое мнение о вероятных рисках и оценивают их, основываясь на личном опыте и имеющихся знаниях о проекте. Такой способ поможет избежать типичных ошибок, которые повторяются из проекта в проект. Эксперт должен знать все детали проекта. Опрос проводится в формате вопросов, с помощью которых интервьюер направляет респондента в нужную сторону. Информацию, которую выдает эксперт, необходимо записывать подробно. Если в опросе участвует несколько экспертов, каждый из них должен получить одну и ту же вводную информацию.
Мозговой штурм. В нем участвуют сотрудники компании, которым дается задание — поразмышлять на тему вероятных рисков. В ходе штурма не должно быть дискуссий и споров. Специалисты должны высказывать свое мнение в порядке очереди. Все мысли так же записываются и классифицируются по ряду признаков. При этом каждый риск получает свое название. На следующем этапе список риска сокращается и каждый его пункт подвергается анализу.
Метод Делфи. Метод очень похож на предыдущий, однако это не одно и то же. Главное отличие в том, что опрос проводится анонимно, поэтому результаты менее предвзяты и каждый участник действительно высказывает личное мнение, а не подвергается влиянию какого-то другого члена группы. Кроме того, опрос проводится в несколько этапов, на каждом из которых участникам предлагается своя анкета. Подведение итогов также проводится по завершении каждого этапа. На завершающем этапе происходит ознакомление экспертной группы с ответами, производится уточнение мнений. Таким образом участники опроса приходят к общему мнению относительно рисков внутри проектов.

Методы оценки рисков и инструменты управления рисками

Теоретические аспекты управления риском говорят, что методов оценки множество и каждый из них работает с использованием своих инструментов. Такими инструментами могут быть организационные, технические и другие действия, позволяющие обеспечить безопасность и безошибочность проекта. Количество инструментов никак не регулируется, их можно быть крайне много.

Классификация ведется по разным признакам: управленческим методам, сферам деятельности, выгодам, производственным фазам и т.д.

В соответствии с другой классификацией воздействие на риски состоит из нескольких этапов:

Снижение уровня риска. На этом этапе прорабатываются варианты сокращения ущерба или масштабов возникновения неблагоприятных событий. Обычно это достигается с помощью различных организационных мероприятий. В области строительства это укрепление зданий, установка систем оповещения, пожарных сигнализаций, обучение сотрудников действиям в чрезвычайных условиях.
Исключение риска. Этот этап подразумевает отказ от проекта, если он связан с опасностью. Или производится сильное изменение деятельности, в результате которого возникновение риска становится невозможным.
Сокращение интенсивности рисков. Благодаря этому каждый участник проекта может контролировать риски и их предотвращать. В силах специалистов организовать свою деятельность так, чтобы проблем на этапе ведения проекта не возникло. У них есть пул действий, которые позволяют либо полностью исключать возможные риски, либо снижать их интенсивность. Если же риски все-таки возникают, сотрудники вправе принимать меры, которые снижают потери и другие последствия их появления.
Сохранение риска. Это не всегда связано с отказом от решительных мер. Иногда при допущении вероятных проблем специалисты специально не принимают мер, так как в компании есть резервные фонды, направленные на самострахования. С их помощью покрывается ущерб от неблагоприятных событий. Одним из видов страхования является взаимное страхование. В таком случае каждый страхователь входит в клуб страховщиков. Обычно участники взаимосвязанные структуры, работающие в рамках одной сферы. Страховка может покрывать как общие, так и частные риски.

Этапы управления рисками

Выявление угроз. Происходит это отделом финансовой аналитики. Он должен быть либо внутри компании, либо должны подключаться сторонние эксперты. Но такой этап обязательно должен выполняться людьми, которые знают, что делают. Работа может вестись как в общем, так и по отделам. Если компания совсем небольшая, то никаких аналитиков не нужно. С задачей вполне справится сам руководитель или приближенные к нему люди, которые знают особенности компании и ее внутренние процессы, а также хорошо осведомлены о проекте. По итогам этой работы должен быть составлен полный перечень возможных угроз и дана их интерпретация в финансовом эквиваленте.
Оценка важности рисков. Производится с помощью ответа на ряд вопросов. В частности, определяется приемлемость угроз (какие из них можно пережить, а какие недопустимы), какие риски нужно устранять прежде всего, а какие могут подождать, ведь их последствия не так страшны, какие методы предотвращения рисков наиболее доступны времени использования. Оценка может выполняться с помощью аналитических и математических методов. При этом анализ должен быть комплексным и подробным.
Планирование устранения последствий и непосредственная нейтрализация. Здесь готовится стратегия борьбы с негативными последствиями и выполняется ее реализация. Чем тщательнее будет выполнена проработка последствий, чем больше способов будет найдено для ее устранения, тем с меньшими проблемами компания столкнется в дальнейшем. Этот позитивный опыт способен сыграть на руку компании: он ляжет в копилку и поможет в дальнейшей работе по управлению рисками. Чем больше шаблонных действий будет отработано, тем лучше компания будет справляться с угрозами. Ведь нового и не типичного, по сути, не так уж много.

Мониторинг и контроль

Этот этап мы решили вынести в отдельный пункт, так как он по важности стоит не на последнем месте. При каждом новом проекте будут возникать свои риски, поэтому контроль должен быть регулярным. Важно быстро корректировать выбранную стратегию и подстраиваться под ситуацию — не всегда выбранный в начале путь оказывается эффективным. Для этого нужен мониторинг.

Каждый этап управления рисками связан с другими ступенями в единую цепь. Поэтому нельзя обращать внимание на один и не замечать другой. Ситуацию нужно анализировать и контролировать со всех сторон, тщательно углубляясь в детали и рассматривая их с точки зрения деятельности компании в целом.

В мире нет проектов, которые бы шли так, как их запланировали создатели на пути прописывания в документах. Возникают моменты, которые не были предусмотрены и под которые нужно подстраиваться здесь и сейчас. И не всегда эти моменты имеют положительный оттенок, чаще всего они связаны с серьезными рисками как в рамках реализации проекта, так и в деятельности всей компании. Это серьезный стресс для тех, кто работает. Поэтому надо быть готовым к таким проблемам и уметь их правильно решать.

Управление рисками проекта помогает подумать и определить угрозы заранее, понять как их избежать и продолжать работать в изменяющихся условиях. Предотвратить последствия проще, чем разбираться с измененной ими реальностью. Поэтому стоит как можно больше ресурсов выделять на управление рисками проекта и не лениться проводить исследования для выявления вероятных проблем.

Среди инструментов, которые мы регулярно используем присутствует матрица рисков. Поскольку зачастую этот процесс является рутиным, мы автоматизировали его в первую очередь для себя. Однако затем решили предоставить к нему доступ для всех желающих. В его основе лежит определение: Риск - это вероятность наступления нежелательного события.

Идея проста - эксперт оценивает эту вероятность по шкале от 1 до 10, а затем оценивает тяжесть последствий события - также от 1 до 10. Перемножив эти две оценки мы получаем рейтинг риска с учетом вероятности и последствий.

Мы автоматизировали процесс выставления оценок и фиксации данных. Интерфейс приложения представлен ниже, перемножение оценок и формирование таблицы рисков происходит автоматически.

Читайте также: