Укажите сходства между такими вариантами адаптации как наставничество и кадровые школы

Обновлено: 03.07.2024

Сегодня, как и говорил, пишу про адаптацию и наставничество. Рассказываю своё видение этих процессов. Может быть, сделаю несколько предостережений людям, которые запускают процесс наставничества и собственно наставникам.

Если утрировать, то процесс вхождения ребенка в жизнь и работника на новое предприятие, очень схожи. Смотрите, у нового сотрудника на новом месте работы возникают мысли: где я оказался? кто все эти люди? что мне здесь нужно делать? где здесь поесть? где здесь туалет? кто хороший? кто плохой? Кто тут главный? Я хочу домой! Без правильного подхода к процессу адаптации, все ответы на свои вопросы новый сотрудник получает в течение достаточно длительного срока, который может продлиться и до двух лет. При наличии продуманной системы адаптации, а в частности наставничества, этот процесс существенно сокращается.

Наставничество, по сути, является процессом проведения нового сотрудника через все ступени адаптации. Давайте разберемся, с самим понятием адаптации и что она в себя включает.

Адаптация персонала.

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации (понятие спёр из Википедии). Для компании цели адаптации выглядят примерно так:

Увеличение скорости вхождения нового сотрудника в рабочую атмосферу. Новый сотрудник быстрее начинает приносить деньги в компанию. Низкое количество ошибок также способствует увеличению эффективности.
Уменьшение текучести. Зачастую из-за отсутствия выстроенной системы адаптации срок жизни нового сотрудника в компании не превышает и трёх месяцев.
Формирование кадрового резерва.

Адаптацию можно поделить на несколько подвидов, смотрите:

Как правило, на все вопросы корпоративной адаптации отвечает Welcome- тренинг. Если в вашей компании нет такого понятия, то очень советую его заиметь. Некоторые делают просто видеоролик о компании, некоторые проводят настоящий мини-тренинг с упражнениями на запоминание корпоративных целей и миссий. Если у вашей компании в наличии только видеоролик, то я очень рекомендую придумать к нему тест. И перед тем, как его включать, объявить о тестировании после просмотра. По наблюдениям, зачастую, к просмотру видеоролика участники относятся с некоторым скепсисом и непонимание, зачем им его смотреть. Иногда бывает так, что рабочий персонал не может вспомнить правильное название компании, в которой работает. А так, если знает, что будет тестирование, то будет внимательней смотреть видео, может что-то и запишет, может что-то и запомнит. На какие вопросы должен отвечать Welcome-тренинг и процесс корпоративной адаптации:

Это информация и процедура необходима новым сотрудникам для понимания самой компании, для получения информации о ней и закрывает общие рабочие вопросы. Если у вас нет ничего подобного, то обязательно внедрите или хотя бы соберите ответы на предложенные мною вопросы. Давайте своим сотрудникам эту информацию в первые рабочие дни. Это важно.

Кроме того, наличие Welcom-тренинга даёт возможность с первых рабочих дней внедрять корпоративную культуру (некоторые считают, что за корпоративную культуру отвечает исключительно социальная адаптация, я считаю, что не исключительно) и корпоративный дух, совокупность этих понятий, в свою очередь, повышает уровень лояльности сотрудников к компании. А лояльное отношение сотрудников к компании залог успешного развития любой организации. Главное, чтобы еще и компания была лояльна, безусловно в допустимых рамках, к своим сотрудникам.

2. Социальная адаптация

Очень важный этап для любого человека в новой компании. Очень ощутил на себе отсутствие социальной адаптации при недавней смене работы. Я неделю не мог понять, кто мой непосредственный руководитель? от кого я получаю задачи? какая форма отчетности? как обращаться к коллегам? можно ли к ним вообще обращаться? можно ли сходить покурить? где взять чай? почему мы скидываемся по 10 тыс. бел. руб. на воду? Крайне не комфортно не знать и не понимать, как принято.

Новый сотрудник должен привыкнуть к корпоративному духу и корпоративной культуре, влиться в неё. На какие вопросы должна дать ответы социальная адаптация:

Кто руководитель?
Кто твои коллеги?
Как принято разговаривать друг с другом в коллективе (ты/вы)?
Есть ли в отделе какие-то лагеря, кто в них неформальный лидер?
С кем сходить на обед?
С кем сходить покурить?
Как происходит общение между отделами (напрямую или через руководителя)?
К кому можно обратить за советом?
Кого можно слушать, кого нельзя?
Что можно обсудить, какие темы лучше не затрагивать?
Что общего у тебя с твоими коллегами (дети, кошки, собаки, хобби, любимы фильмы, привычки и т.д.)?
и т.д.?

Все вопросы, которые связаны с социумом, должны быть закрыты социальной адаптацией. Поверьте, для человека, который перешел к вам отдел со смежной должности — этот вид адаптации намного важнее, чем профессиональная или техническая. Невыносимо работать, если ты не знаешь никого в коллективе. Для людей, которые пришли после школы/вуза — тем более необходим этот пункт, они не привыкли к понятию коллега, они привыкли к понятиям одноклассник/одногруппник и в упор не видят разницы. Помните об этом.

3. Организационная адаптация.

Да-да-да, коллеги, я вас тоже очень рад видеть!
Куда деть пальто?
Кто настроит почту?
Зачем мне нужна почта?
У меня нет никакой канцелярии, ок, достану свой блокнот и свою ручку?
У меня спросили номер телефона, здорово, мне нужно давать личный или всё-таки будет рабочий?
Все ходят с пропусками, где мне взять такой же?
Где этот мужик взял чай?
Ага, значит чай можно пить и за рабочим местом?
Здесь две аудитории, обе заняты, а куда мне чуть что идти?
Ко мне подошёл, какой-то качок и спрашивает буду ли я скидываться на воду по 10 000 б.р? Да, дружище, конечно буду, ты меня больше в полтора раза, даже если б ты сказал по 100 000 б.р., я б сказал ок. А чего это вода платная?
Опа! на мой стол несут торты и резанную колбасу! Что это, вообще, такое? Не в мою ж честь парад? … или в мою? … не, не в мою, день рождения у кого-то. Можно брать? Ну я ж не скидывался… никто не предлагает… ок, пойду поищу кого-нибудь кто мне сможет хоть что-то объяснить…
Так… сегодня ж пятница! День короткий?
Вроде обед по часам, все сидят, никто никуда не идёт? Что это? Ребята, а когда обед? Или его нет? Или он плавающий?
Хочу курить, куда идти? Можно сейчас? Или регламент?
Где туалет.
Туалет нашел, где купить поесть?
Купил поесть, где поесть?
По идее, скоро должен быть аванс, мне его дадут?

Как вы думаете, на сколько мне понравился свой первый рабочий день?

Если вы обратите внимание на мои мысли, то увидите перечень вопросов, которые должна закрыть организационная адаптация.

4. Техническая адаптация

Техническая адаптация включает в себя все вопросы, которые связаны с техническим/технологическим оснащением рабочего места/рабочего компьютера. Это могут быть вопросы такого типа:

Как заполняется KPI, есть ли он? если есть то в чем?
Есть ли корпоративный портал?
Если есть, мы через него получаем задачи?
Отчеты в Excel? Word?
Доступ к 1С?
Для продавцов-консультантов: касса? Где и какая секция? Книги заполнять надо?
Как распечатать документ?
Пользуются ли здесь факсом?
Презентации в Power Point?
и т.д.

5. Профессиональная адаптация.

Ну это вид адаптации отвечает исключительно за функциональную составляющую работы нового сотрудника. Как правило, выделяют вот такие вопросы на профессиональную адаптацию:

Какими знаниями, умениями, навыками уже обладает новый сотрудник?
Над какими аспектами стоит поработать для увеличения продуктивности?
Как делать правильно?
Что будет, если делаешь не правильно, не в срок?
Какой функционал нового сотрудника?
Стандарты работы?
Профессиональное развитие?
Карьерный рост?
Что является результатом?
За что вообще платят деньги?
Какие документы формировать по долгу службы?

Как правило, процесс наставничества во многих компаниях воспринимается исключительно как помощь новичку только в профессиональной адаптации. На остальные пункты обращается внимание либо безусловно, либо не обращается вовсе. Также я не могу выделить наиболее важный пункт адаптации, его нет. Все люди разные и с разным опытом, один вышел — в первый день, за 2 часа со всеми перезнакомился, понял, где, что, куда, но завис на технической адаптации, так как он никогда не сталкивался с конкретным ПО. А другой, быстро вникает в функционал, в техническое оснащение, в корпоративные ценности компании, но никогда не будет инициатором общения со своими коллегами. А есть люди, которые быстро входят во все без исключения аспекты работы, но ему мешает только одно —

6. Психофизиологическая адаптация.

Наставничество.

Как я говорил выше, наставничество — процесс проведения нового сотрудника через всю адаптацию. Вообще, по-хорошему, прежде чем внедрять наставничество в работу, очень было бы хорошо выделить критерии наставника, провести оценку персонала на местах, выбрать людей, которые подходят под критерии, затем их обучить и только потом с ними уже работать. Но это в идеале. Как правило, функция наставничества вешается (в салонных продажах) просто на старшего администратора/руководителя магазина. Что в корне не правильно из-за, зачастую, мотивации, которая зависит от продаж. А с учетом того, что директора магазинов/старшие администраторы (опять же говорю о салонных продажах), несут за собой воз бюрократии и разгребания всевозможных бытовых дел магазина, то вешать на него наставничество — нецелесообразно, банально нет у него времени. Если он и занимается сотрудником, то крайне редко и не в том ключе, который необходим.Коль узнали модель своей компании, то поздравляю, наставничество в вашей компании — не эффективно.

Ошибки, с которыми я столкнулся при запуске наставничества в салонных продажах:

Информация для наставников.

Я считаю, что наставник должен обладать определенными качествами. Если в перечне вы нашли что-то, чего у вас нет, то работайте над собой в этом направлении:

Как себя вести с новым сотрудником наставнику?

Если вы уже читали какую-нибудь информацию о наставничестве, то наверняка сталкивались с трех-ступенчатой/четырех-ступенчатой моделями наставничества. Лично я всегда придерживаюсь вот такой модели:

Я делаю и рассказываю, что делаю;
Я делаю, ты рассказываешь, что я делаю;
Ты делаешь и рассказываешь, что делаешь;
Ты делаешь.
При отсутствии эффекта повторить.

При такой модели обучения новых сотрудников задействуется и механическая память, и слуховая, и зрительная, и речевая. При использовании именно этой модели, риск, что стажёру что-то не запомнится — меньше. Также используйте различные методы донесения информации, как-то наткнулся на отличный пример различных способов. Смотрите:

Чередуйте, нельзя постоянно использовать только инструктаж, как, впрочем, и объяснение, как, впрочем, и развитие. Будьте гибкими….

В продажах, по наблюдениям, наиболее эффективным способом донесения информации, лично я считаю, мастер-классы. Сами вышли к клиенту, поработали, вернулись к своему стажеру. Вместе проанализировали своё поведение. Потом поменялись, проанализировали его поведение. Задавал вопросы примерно такие:

что у тебя получилось?
почему получилось?
что можно было улучшить?
почему?
как можно было улучшить?
что вообще не получилось?
почему?
что нужно будет сделать, чтобы получилось в следующий раз?

Затем резюмировал беседу.

Обращаю внимание, что первоначально стоит говорить о позитивных моментах, а потом о негативных. Во время резюмирования — наоборот. Заканчивать свою речь нужно всё-таки позитивной стороной работы нового сотрудника. Попробуйте, у меня получалось.

Для того, чтобы новый сотрудник держался в тонусе и относился к вам не только как к другу, но и проявлял уважение, я настойчиво рекомендую ставить задачи, контролировать их исполнение, давать обратную связь. Обещаю, что в статье, которая выйдет после статьи о выявлении потребностей, обязательно раскрою эту тему. Подождите.

Наставникам, особенно тем, которые занимаются адаптацией периодически, я советую прописать для себя перечень действий, которые вам необходимо совершать с новым сотрудником (при отсутствии готового инструмента). Моя уверенность в вашем профессионализме необычайно велика и я, безоговорочно верю, что вы никогда ничего не забываете, и всегда делаете, как надо, и что ваши стажёры имеют самые высокие результаты сдачи экзаменов, и вместе с тем, пропишите для себя перечень необходимых экзекуций со стажером. Меньше сумбура в действиях — выше результат. Поверьте, ваши результаты наставничества могут быть лучше. Не ленитесь, вы делаете это для себя. К тому же, не стоит исключать из любого, даже самого проверенного процесса, человеческий фактор. Прописание действий позволит вам свести шанс человеческого фактора к минимуму.

В заключение, хочу дать вам несколько причин неудач при наставничестве:

Не сошлись характерами, являлись явными раздражителями друг друга. Никто не виноват. Так получилось.
Наставник не задумывался о том приемлемы ли его подходы к адаптации и обучению сотрудника. Наставник даже не пытался слушать своего стажёра.
Наставником был назначен линейный руководитель, который из-за вечной загруженности не смог найти время на нового сотрудника.
Наставник включал начальничка, давил, кричал, требовал.
Новый сотрудник ждал постоянного внимания к себе со стороны наставника, самостоятельно ничего не пытался делать.
Плохо был подобран наставник, который не соответствует необходимым критериям. Часто всплывает, если функциональные задачи достаточно детализированы, а наставник не умеет их донести в нужном ключе.

Заключение.

От процесса обучения и адаптации зависит продуктивность новых сотрудников, что в итоге влияет на заработок компании. В случаях, когда предприятие испытывает трудности с текучестью кадров, то механизм наставничества должен быть запущен и соблюдаться предельно четко. Силы коммерческих структур в кооперации с HR-подразделением должны задуматься о дополнительной мотивации успешных наставников. В случае отсутствия опытных сотрудников с необходимыми навыками, умениями, знаниями следует организовать обучение наставников. Что, при правильном подходе, действительно даст результат. Но это, всего лишь, моё мнение.

В следующий раз буду писать статью о выявлении потребностей, постараюсь максимально широко раскрыть тему. Ждите.

Важно помнить, что адаптация - это прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новый сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

Система наставничества нужна для того, чтобы:

1) повысить качество подготовки и квалификации персонала;

2) развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

3) сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Каждый человек при устройстве на новую работу вынужден адаптироваться не только к новым должностным обязанностям, но и к коллективу, сложившимся в организации правилам и нормам поведения.

Адаптация персонала на рабочем месте является важнейшей составляющей кадрового менеджмента. По определению, адаптация персонала - это приспособление работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него рабочим условиям целесообразно использовать такой мощный инструмент, как наставничество.

Наставничество является одним из самых старых и наиболее эффективных способов передачи знаний и навыков молодым сотрудникам предприятий в процессе их адаптации в новом коллективе. При работе с новыми кадрами наставничество носит характер постоянного метода обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Сам процесс обучения проходит непосредственно в коллективе организации, в качестве рабочих примеров по обучению выступают профессиональные задачи и обязанности, которые возложены на нового работника, и который решает поставленные задачи под руководством опытного специалиста, т.е. его наставника. Наставники работают с новыми кадрами, уровень знаний и подготовки которых, может быть очень широк и разнообразен. Так, новый сотрудник может иметь за спиной немалый профессиональный опыт и большой объем знаний, или же, наоборот, частичное или полное отсутствие профессиональных навыков и умений.

Работники с солидным профессиональным опытом, попадая в новую организацию, также работают с наставником, но им помогают лишь адаптироваться на новом рабочем месте, оценить специфику и особенности работы компании, и освоиться в корпоративной культуре компании [2].

Система наставничества помогает новым людям быстро и легко приспособиться к новым условиям, а также позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором. Самое главное преимущество заключается в том, что данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время.

Следует отметить, что наставничество может применяться не только к вновь принятым в организацию работникам, но и к уже работающим в компании сотрудникам, квалификацию которых по различным причинам необходимо изменить. Например, при переходе специалиста из одного структурного подразделения в другое, при повышении сотрудника в должности и т. д.

Различают индивидуальную форму наставничества (один наставник - один ученик) и групповую форму (один наставник - много учеников).

Наставниками в организации могут выступать:

1) самые опытные сотрудники, проработавшие в организации долгое время, готовые передавать свои знания, навыки и опыт работы, а также заинтересованные в этом;

2) сотрудники, готовые продвинуться по карьерной лестнице. В этом случае важно то, что они сумели показать отличные результаты и рост за определенный период работы. Они могут рассматриваться в качестве кандидатов на должность наставника, но перед этим необходимо проверить, как они взаимодействуют с подчиненными, насколько адекватно эта деятельность [1].

Роль наставника в процессе адаптации заключается в следующем:

- помощь сотруднику в понимании и принятии своего нового статуса в организации;

- освоение новых норм поведения;

- ознакомление с корпоративными ценностями организации;

- помощь в налаживании и поддержании взаимоотношений с коллективом;

- помощь сотруднику в формировании профессиональных навыков, необходимых для выполнения его функциональных обязанностей и т.д.

В обязанности наставника также входит определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока, то есть получает первую формальную обратную связь [1].

Для этого требуется:

1. Как руководителю - уметь планировать свою деятельность, ставить задачи обучаемому, мотивировать его и контролировать результативность обучения.

2. Как коммуникатору - уметь доносить информацию до сотрудника на понятном ему языке, уметь слушать и слышать.

Метод наставничества может быть ориентирован на выполнение следующих значимых для организации задач:

1. Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в организации.

2. Быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе и, как следствие, лояльности к компании происходит за счет внимательного отношения к новичкам и создания для них ситуаций успеха.

3. Внедрение корпоративных стандартов и обеспечение их преемственности, т.к. наставники изначально демонстрируют своим подопечным одобряемые стандарты поведения.

4. Предоставление наставникам возможностей карьерного роста. В данном случае имеется в виду горизонтальное развитие карьеры, когда обогащается труд сотрудника в рамках его должности. При этом успешный наставник вполне может входить в число кадровых резервистов на замещение вакантной руководящей позиции.

6. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании.

7. Рост производительности труда. Было замечено, что наставники стараются работать лучше, т.к. на них смотрят новички, берут с них пример, а это, в свою очередь, стимулирует повышение результативности работы [4].

Исходя из выше перечисленных задач можно сделать вывод о том, что любой организации непременно выгодно внедрять и развивать наставничество. Данная система направлена на достижение различных целей организации, значимых с практической точки зрения.

Таким образом, среди управленческих методов адаптации персонала большой популярностью пользуется наставничество. Оно позволяет быстро и эффективно решать проблемы, связанные с обучением новых сотрудников и адаптацией всего персонала в целом. Важное преимущество наставничества - является экономически выгодным способом адаптации, простота в использовании, и возможность незамедлительного применения.

1. Вихарева, И.С. Наставничество как эффективный метод управления торговым персоналом / И.С. Вихарева // Управление продажами. - 2012. - № 6. - С. 346-350

3. Наставничество [Электронный ресурс] / Уголок HR-специалиста. Режим доступа: Ьйр://р1апе1аЬг.га/риЬ1іса1юп/3065Ьіт1.

Читайте также: