Современное состояние управления проектами кратко

Обновлено: 02.07.2024

В текущих условиях некоторые бизнесмены считают хорошим итогом года то, что их бизнес выжил. А в 2021 году нас ждут новые вызовы, которые заставят компании изменять бизнес-модели, а вместе с ними и бизнес-процессы. И большинство этих изменений потребует проектной формы управления.

Давайте проанализируем закономерности в управлении проектами, которые наметились довольно давно, лет 10−15 назад, но превратились в настоящие массовые тренды только в сегодняшних экстремальных условиях.

1. Использование искусственного интеллекта (ИИ, AI) в управлении проектами

А сегодня это уже обычное явление. Способы взаимодействия с ИИ в управлении проектами можно разделить на 2 группы:

1. Виртуальные помощники руководителя проекта. Виртуальные помощники создаются для того, чтобы уменьшить количество ручного труда для руководителя проекта. Например, виртуальный помощник PMOtto.ai может сообщать статус выполнения задач, информировать о рисках, запрашивать у исполнителей необходимую информацию, распознавать речь и текст и преобразовывать это в команды для информационных систем.

В Битрикс24 помощь руководителю проекта могут оказывать так называемые роботы или алгоритмы. При наступлении определенных событий робот совершает нужные вам действия, например, после завершения исполнителем одной задачи самостоятельно ставит другую. Робот может создать новые задачи проекта, назначать или менять ответственных исполнителей, актуализировать статус исполнения задач, отправлять необходимые письма.

Компания Autodesk также не прошла мимо этого тренда и разработала виртуальный помощник Autodesk Construction IQ. Это интеллектуальный помощник, который будет полезен для проектов строительства, в которых применяется платформа Autodesk BIM 360.

Construction IQ собирает и анализирует данные о безопасности строительных объектов и возможных рисках проекта, например, выявляет работы с высокой вероятностью переноса сроков. Помощник извлекает информацию из аудитов, журналов технадзора, фотографий, технических заданий, отчетов исполнителей и других проектных документов. Эти данные используются для идентификации, анализа и приоритизации рисков проекта.

2. Искусственный интеллект в системах управления проектами. Рассмотрим несколько примеров.

В продукте LiquidPlanner есть функционал, который автоматически корректирует ожидаемые даты завершения задач проекта в случае изменения ожиданий, а также в случае, когда ресурсы перенаправляются на другие проекты или когда другие работы получают более высокий приоритет.

Например, у сотрудника Евгения есть двухчасовая задача, которая внезапно получила самый высокий приоритет. Как это изменение приоритета влияет на все другие задачи, порученные Евгению? Как это влияет на все задачи, поставленные другим сотрудникам, которые зависят от выполнения задачи Евгением? И что произойдет, когда двухчасовая задача Евгения займет четыре часа?

Программа оценит новый срок завершения задачи, перепланирует все связанные с ней задачи, проанализирует загрузку всех участников связанных задач, а также попробует выровнять перегрузку, если она возникла после перепланирования. В программах для управления проектами без аналогичного ИИ всю эту работу надо делать руководителю проекта, и на это уходит много времени. А ИИ экономит ваше время и уменьшает вероятность ошибки, которую можно совершить при повторном планировании ресурсов после изменения дат старта взаимосвязанных задач проекта.

LiquidPlanner умеет жонглировать такими ситуациями и выдавать прогноз по датам завершения задач. Сотрудники могут вводить свои оптимистические и пессимистические сценарии для сроков их реализации, а приложение анализирует как плановые оценки сроков, так и фактическое время выполнения. Так, LiquidPlanner помогает командам со временем научиться более точно оценивать продолжительность проектов.

Интересный функционал предоставляет сервис PineStem. Он ориентирован в первую очередь на проекты по разработке ПО и помогает руководителю проекта сформировать оптимальную команду программистов. Используя технологии ИИ, PineStem подсказывает, какой сотрудник лучше всего подходит для данной работы, исходя из выполнения им других задач в прошлом.

Программа принимает во внимание различные параметры, включая опыт сотрудников и ошибки в задачах, над которыми они работали ранее.

В облачном продукте Easy Projects используются возможности машинного обучения и искусственного интеллекта, чтобы помочь руководителям проектов предсказать, когда проект с наибольшей вероятностью будет завершен. Easy Projects использует алгоритм для обработки данных, накопленных в базе выполненных проектов, и анализа десятков переменных, включающих:

В результате анализа программа информирует руководителя проекта о наиболее вероятной дате его завершения и создает кривую вероятности. В карточке проекта в Easy Projects есть кнопка ИИ, которая запускает алгоритм анализа данных и выработки прогноза по срокам завершения проекта:

Изображение предоставлено автором

Нажав на нее, вы увидите результат работы алгоритма:

Изображение предоставлено автором

Из данного прогноза можно сделать вывод о том, что с высокой вероятностью (около 85%) проект закончится в феврале 2021 года. Для того чтобы прогноз работал точно, программе нужно как можно больше данных по проектам и задачам, завершенным в прошлом (как правило, нужны данные за 6−8 месяцев).

Такой функционал будет наиболее полезен для проектов, плановые сроки по которым превышают 4−6 месяцев. Конечно, никакой алгоритм не предскажет точный день завершения проекта, но для руководителя проекта такой прогноз полезен. Ведь он на ранней стадии увидит, что существует высокая вероятность пропуска запланированной даты завершения проекта.

Скорректировав действия как можно раньше, вы потенциально сможете сэкономить для компании тысячи долларов. Например, на том, что не будут нарушены контрактные обязательства, на выплатах сотрудникам сверхурочных, на отсутствии необходимости отрабатывать возникшие недовольства клиентов.

2. Увеличение доли проектов, в которых используется Agile

По итогам совместного исследования, проведенного KPMG (одной из крупнейших в мире сетей, оказывающих профессиональные аудиторские, налоговые и консультационные услуги), Австралийским институтом управления проектами AIPM и Международной ассоциацией управления проектами (IPMA) за 2019 год, в котором участвовали 500 участников из 57 стран в широком спектре отраслей, оказалось, что 47% организаций используют Agile-подходы. В то время как в 2018 году в аналогичном опросе Agile использовался только в 24% организаций.

Однако наметился новый тренд — использование при реализации проектов гибридной модели жизненного цикла проекта и появление гибридных методологий, таких как:

1. P3. Express — легковесный фреймворк для управления проектами, который включает семь фаз. Схематично это можно изобразить примерно так:

Изображение предоставлено автором

P3.Еxpress взял лучшие черты из фундаментальных и гибких методов, попытавшись исключить многие их недостатки. По сути, это гибрид, который в отличие от гибких методологий, не использует итеративный подход.

Например, вам нужно произвести какой-то продукт, скажем, велосипед. Последователи гибких методологий будут делать велосипед итеративно, силами одной и той же команды. А по P3. Еxpress велосипед будут собирать четыре команды: одна будет делать раму, вторая — колеса, третья — фурнитуру, четвертая отвечать за сборку. И в итоге каждая выпустит свой продукт.

Сильными сторонами подхода являются:

Усиленный контроль над проектом
Четкое распределение обязанностей между членами команды.

К недостаткам PRINCE2 можно отнести то, что иногда она не годится для мелких проектов. Когда необходима гибкость, постоянно меняются требования — подход не даст желаемого результата. Сотрудники не успеют отреагировать на перемены вовремя, заполняя пачки отчетов и списков ошибок.

А управление проектом в PRINCE2 происходит вот таким образом:

Подход PRINCE2 Agile стал ответом великобританского подхода к управлению проектами PRINCE2 на тренд, связанный с популяризацией Agile.

Он предлагает подробное руководство по использованию метода управления проектами PRINCE2 в контексте гибкой разработки, в котором используются концепции и инструменты Agile-фреймворков, таких как Scrum и Kanban. Например, в этом подходе используются спринты.

Но нужно понимать, что Agile подходит далеко не для всех проектов. При выборе модели жизненного цикла для конкретного проекта рекомендую использовать Agile Suitability Model, чтобы понять, как эффективнее управлять вашими проектами. Для этого несколько человек, желательно включая инвестора, представителей команды и заказчика, должны ответить на вопросы, сгруппированные в 3 домена:

1. Культура. Эта команда должна определить, насколько окружение способствует подходу. Для этого она обсуждает и совместно отвечает на вопросы в таком ключе:

Поддерживает ли спонсор проекта (куратор) применение гибких методов на данном проекте?
Будет ли у команды автономия в принятии локальных решений по выполнению работы в проекте?

2. Команда. Эта группа решает, сможет ли сама команда воспользоваться преимуществами подхода. Участники должны:

3. Проект. Насколько нужно и можно быть гибкими в этом конкретном проекте? Участникам нужно подумать о следующем:

Какой процент требований, возможно, будет меняться каждый месяц? Если у вас ничего не меняется, то к чему вам гибкость?
Рассмотрите потери, которые могут возникнуть из-за дефектов, определите, чем может закончиться провал. Не всегда можно просто пофиксить баги. На физическом объекте сделать это очень непросто
Может ли продукт разрабатываться и оцениваться по частям? Смогут ли представители заказчика/бизнеса своевременно давать обратную связь по инкрементам?

Каждая группа должна прийти к общей оценке и занести ее на лепестковую (радарную) диаграмму, которую можно скачать здесь.

3. Автоматизация управления проектами (РМ)

В том же совместном исследовании AIPM, KPMG и IPMA есть данные о том, что 71% участников опроса сообщили об использовании программного обеспечения управления проектами для улучшения управления и контроля за программами и проектами.
Из них:

Все это говорит о том, что у компаний, занимающихся автоматизацией управления проектами, еще очень много работы.

Остановимся на том, зачем самим компаниям автоматизировать управление своими проектами? В случае, если ваш бизнес связан с реализацией проектов, у вас возникают следующие ключевые задачи:

Планировать сроки реализации проектов, исходя из имеющихся у вас ресурсов
Планировать внутренний и внешний бюджет проекта
Планировать платежи и поступления по проекту
Контролировать сроки реализации задач проекта и потраченный бюджет на эти задачи
Делать прогноз относительно того, укладываетесь ли вы в утвержденные заказчиком проекта сроки и бюджет и если нет, то насколько текущий план по срокам и стоимости проекта отклоняется от утвержденного у заказчика?
Контролировать плановую рентабельность проекта
Получить данные о фактической рентабельности проекта.

Выполнять все эти задачи в MS Excel очень трудозатратно, поэтому и появляется необходимость в специализированном программном обеспечении для управления проектами. Многие руководители компаний осознают необходимость в автоматизации проектной деятельности, но не знают, как выбрать программный продукт. О подходе к выбору программного продукта для управления проектами можно почитать по этой ссылке. А конкретный пример выбора продукта для управления проектами вы найдете здесь.

Очевидно, что в ближайшие годы компании продолжат попытки найти подходящий продукт для управления проектами, чтобы повысить вероятность их успеха.

4. Повышение требований бизнеса к проектному офису (РМО)

В нескольких исследованиях я читал о том, что около 30% организаций отказались от централизованного проектного офиса (РМО) в своих компаниях (о том, что такое проектный офис и зачем он нужен, подробнее по ссылке). Думаю, основная причина отказов в том, что проектный офис не оправдал надежд руководителей бизнеса и оказался экономически нецелесообразным.

Руководители проектных офисов должны постоянно думать о том, как давать бизнесу больше выгод. И при этом сокращать затраты на управление проектами благодаря автоматизации управления проектами и использованию ИИ (AI).

Например, руководители проектного офиса должны постоянно проводить анализ усвоенных уроков по каждому проекту и корректировать методологию управления проектами, избавляя ее от ненужных вещей и добавляя работающие инструменты и практики. Также руководителям проектных офисов стоит задумываться о том, не пора ли уже трансформировать модель базового проектного офиса в управленческий проектный офис или даже в стратегический проектный офис.

Нужно постоянно улучшать программный продукт для управления проектами, собирая требования от руководителей проектов и участников проектных команд, работать над идеями об улучшении системы мотивации за проектную деятельность.

В 2021 году нас ждут новые вызовы внешней среды и новые требования к компетенциям руководителей проектов и руководителей проектных офисов.

Выводы

1. Если вы еще не автоматизировали проектную деятельность в вашей компании, то займитесь этим в 2021 году (71% компаний это уже сделали).

2. При выборе программного продукта для управления проектами включайте в список требований использование ИИ.

3. Если вы еще не пробовали Agile для проектов с высоким уровнем неопределенности в требованиях к результатам проекта — сделайте пилотный проект по Agile. И разберитесь с тем, для каких проектов действительно стоит использовать эту методологию.

4. Изучите хотя бы один гибридный подход к управлению проектами.

5. Если у вас есть проектный офис, разработайте для него KPI и начните измерять их. Если у вас базовый проектный офис, подумайте о том, не пора ли изменить модель проектного офиса на управленческий проектный офис или стратегический проектный офис.

Современный этап развития управления проектами – это этап совершенствования методики проектного подхода к управлению различными процессами, объектами, организациями в соответствии с потребностями современной управленческой науки и практики.

Характеристика общих тенденций развития управления проектами на современном этапе

Проектное управление на современном этапе своего развития получают все большую эффективность в системе управленческих технологий, способных обеспечивать организацию и успешность стратегического развития и повышения конкурентоспособности. Управление проектами широко применяются в таких сферах деятельности, как инженерия, государственное управление, энергетика, финансы, здравоохранение, информационные технологии, производство, связь и так далее. Управление проектами активно развивается, в том числе под влиянием цифровой экономики, актуализирующей процесс систематизации и анализа тенденций развития управления проектами.

Общая тенденция развития управления проектами на современном этапе во многом связана с ростом значимости роли менеджера проекта, его умений и компетенций, а также возможности изыскания новых способов обеспечения роста эффективности проектов.

К числу основных тенденций развития управления проектами на современном этапе можно отнести следующие:

во-первых, активное распространение методики управления проектами гибкого характера (к примеру, Agile). Эти проекты обеспечивают возможность ориентации на динамичное формирование требований к ожидаемым результатам реализации проектов, самоорганизации рабочих групп, ориентации на перманентные изменения;
во-вторых, рост стратегического воздействия руководителей проектов, обеспечивающего упрощение проектных структур организационного характера, сокращение количества уровней управления, ориентацию на эффективную систему межличностных коммуникаций и оперативное принятие управленческих решений;
в-третьих, рост роли управления изменениями, выступающего в качестве важнейшего инструмента, способного обеспечить эффективность управления проектами. В этом случае к руководителям проекта предъявляются более жесткие требования по наличию навыков по сравнению с классическим подходом, согласно которому работа руководителя подразумевает наличие только навыков технического характера.

Готовые работы на аналогичную тему

Современный этап развития управления проектами характеризуются существенным ростом внимания к личности руководителя проекта. Руководитель проекта должен отвечать требованиям наличия предпринимательского мышления, способности к рискам, стратегического мышления и так далее.

Те хозяйствующие субъекты, которые ориентированы на будущее, предпринимают действия по активному развитию талантов руководителей проектов. Такой подход обеспечивает рост отдачи от инвестиций по сравнению с наймом руководства со стороны.

Человеческие ресурсы как основной инструмент совершенствования управления проектами на современном этапе развития общества

Управление проектами уже давно вышло за рамки одних лишь технических методик его осуществления. Основными направлениями развития управления проектами в современном обществе является развитие человеческого ресурса, обладающего неограниченными возможностями в повышении эффективности проектного управления.

Эффективное управление проектами является результатом осуществления совместной работы, выполняемой без каких-либо ограничений. К управлению проектами могут привлекаться люди разных национальностей, из разных государств, что создает для руководителей проектов проблемы, требующие преодоления барьеров языкового, культурного характера, обеспечения сбалансированности управленческих процессов с учетом разных часовых поясов.

В отношении совершенствования управления человеческими ресурсами проектов можно обозначить следующие тенденции развития:

Сложный проект – это проект, представляющий собой комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов, которые характеризуются непредсказуемостью своего поведения и имеют обратные связи. Сложный проект – это в первую очередь открытая система.

Проблемы, связанные с недостатком единой научной теоретической базы, которая служила бы поддержкой при управлении сложными проектами.
Проблемы, связанные с неактуальностью подходов и методов к управлению проектами в современных условиях, когда одними из центральных понятий в управлении сложными проектами выступают интеграция и централизация.
Проблемы, связанные с масштабностью сложных проектов.
Проблемы, связанные с управлением распределенными ресурсами сложных проектов.
Проблемы, связанные с рисками сложных проектов.
Проблемы, связанные с человеческим фактором. Здесь речь идет как об управляющем аппарате (проблема менеджмента), так и о работе всех исполнителей проекта.

Ещё один аспект, которому необходимо уделить внимание при рассмотрении проблем управления сложными проектами – это информационные технологии (ИТ). Управление проектами в современных условиях немыслимо без ИТ. Отметим основные тенденции развития информационного обеспечения систем управления сложными проектами на текущий момент:

На сегодняшний день пользователь оперирует не просто данными, а имеет дело с более абстрактными понятиями или даже непосредственно со знаниями.
Тенденция к централизации систем, централизации управления проектами. Сами проекты становятся все более сложными, что приводит к необходимости централизации управления изменениями, так как увеличивается объем изменяемых требований по отношению к объекту исследования, увеличивается ответственность при принятии решений в управлении такими проектами, увеличиваются риски.
Тенденции к созданию и развитию отдельных модулей по управлению сложными проектами. Связано это с глобализацией информации день ото дня, увеличением информационного пространства и информационных потоков внутри сложных проектов и как следствие создание множества программных средств, автоматизирующих работу элементов проекта. Уже сейчас для реализации проектов активно используется программное обеспечение коллективного пользования.
По мере усложнения процессов управления проектами повысились требования к информационным технологиям, используемым и как конечная продукция, и как средства и предметы труда.

Перечисленные проблемы обуславливают ярко выраженную тенденцию к более глубокому и детальному развитию теоретической базы управления сложными проектами, чем, безусловно, является методология и методы управления проектами. Данные понятия являются одними из неотъемлемых постулатов и теоретических основ управления проектом.

На сегодняшний день разработано множество стандартов по управлению проектами, в частности и сложными, и многие компании уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами на основе таких методологий.

Методология содержит некий регламентированный свод правил, который позволяет достичь определенного заданного результатах [3, с.315]. В данной статье будут рассмотрены основные методологии, используемые в управлении проектами.

В современном мире успешно функционирует множество организаций, занимающихся стандартизацией в области управления проектами. В большинстве стран, где управление проектами является одним из основных видов деятельности, имеются свои национальные ассоциации, создающие стандарты в области управления проектами.

Приведем перечень некоторых международных и национальных организаций, которые занимаются стандартизацией управления проектами.

IPMA – это некоммерческая профессиональная международная ассоциация, целью которой является разработка, развитие, распространение и практическое применением методов и средств управления проектами.
PMI также одна из старейших и авторитетных организаций, занимающихся разработкой стандартов как по управлению проектами, так и разработкой сертификаций для менеджеров. Это институт управления проектами.
OGC – Министерство государственной торговли, палата в парламенте Соединенного Королевства. Задача министерства помочь организациям государственного сектора улучшать их производительность, получать больше прибыли от закупок и предоставлять лучшие результаты от программ и проектов. На данный момент организация прекратила свое существование.
APMGroup – международная компания, представляющая услуги аккредитации и сертификации в проектном менеджменте. Следует отметить, что данная компания предлагает полученные знания подтверждать путем участия третей стороны – получать независимую аккредитацию с помощью другой организации.
APM – ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, являющейся самой крупной в Европе и входящей в состав IPMA. В APM входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран.
ISO – это некоммерческая, негосударственная организация, членами которой являются представители национальных органов по стандартизации из 164 стран. Россия представлена такой организацией как Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии [4, с. 1]. К сертификатам этой организации относится, например, сертификация ИСО 14000
AIPM Австралийский институт управления проектами. Является примером национальной организации, занимающей разработкой стандартов в управлении проектов, базирующихся на основах стандартизации организации IPMA.
PMAJ первая ассоциация по управлению проектами в Японии.
Cobnet – это национальная ассоциация по управлению проектами, представляющая интересы IPMA в России.

Перечислив некоторые, более интересные организации по управлению проектами, перейдем непосредственно к самим методологиям и стандартам по управлению проектами.

Приведем наиболее популярные стандарты и методологии по управлению проектами, разработанные организациями, освещенными выше.

Для того, чтобы перейти к обзору стандартов, необходимо провести их классификацию. На взгляд авторов наиболее интересная классификация приведена авторами Мазур И.И., Шапиро В.Д.[5, с.115].

Выделяются следующие классификации:

Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов);
Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами);
Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной си-стемы проектного менеджмента.

Стандарты первой группы

Хочется отметить стандарт PMBokGuide, который очень популярен в среде управления проектами, данная популярность вызвана несколькими факторами, такими как грамотная политика продвижения стандарта на рынке, а также простота и доступность описания и изложения в нем процессов управления проектами. Данный стандарт изложен в виде процессной модели.PMBok является национальным стандартом США, и получил мировое признание заранее, став мировым бестселлером по продажам среди бизнес-литературы, уже потом данный стандарт получил звание международного. PMBok включает в себя наиболее полное изложение знаний в области управления проектом, которые признаны мировым сообществом. Необходимо отметить, что стандарт не являет собой готовый инструмент, который можно применить на какой-то стадии управления проектом, он является так называемой моделью по управлению проектом, которая задает некие рамки для применения более практичных методологий.

Следует кратко изложить структуру документа. PMBoK Guide содержит 5 основных групп процессов и 9 областей знаний, которые типичны для большинства проектов.

Основные группы процессов: группа процессов инициации, группа процессов планирования, группа процессов исполнения, группа процессов мониторинга и управления, группа процессов закрытия.

Области знаний по управлению проектами: группа процессов закрытия, управление человеческими ресурсами, управление затратами, управление содержанием, управление сроками, управление качеством, управление коммуникациями, управление рисками, управление поставками и контрактами.

Следует отметить, что стандарт базируется на процессном подходе [6, с.80]. Также кратко рассмотрим структуру международного стандарта ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов. Настоящий стандарт представляет собой руководство по менеджменту качества при проектировании. Стандарт выделяет принципы и методы управления качеством, применение которых важно для достижения целей менеджмента качества.

Выделяется две группы процессов: процессы управления и процессы, связанные с конечным продуктом проекта. В стандарте, в общем приведено 11 групп процессов: стратегические процессы, процессы, связанные с персоналом; процессы, связанные с ресурсами; взаимозависимые процессы; процессы, связанные с областью применения; процессы, связанные со временем; процессы, связанные со стоимостью; процессы, связанные с обменом информацией; процессы, связанные с риском; процессы, связанные с закупкой; процессы, связанные с улучшениями;

Стандарт основан также на процессном подходе. Реализованные в стандарте рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Еще одним стандартом, в котором описаны подходы к управлению отельными портфелями, программами, проектами является стандарт PRINCE 2, являющийся национальным, в отличии от вышеописанных стандартов. Преимущество стандарта в том, что он имеет практическое применение для реальных проектов, в то время как, например, PMBok представляет собой более обобщенный документ, задающий рамки направления.

Обращаясь к структуре стандарта, следует сказать, что он включает в себя 8 основных компонентов: организация; планирование; контроль; стадийность; управление рисками; управление конфигурациями; качество;
8 основных процессов: начало проекта, инициация, управление, контроль стадий, управление продуктом, управление границами стадий, закрытие проекта, планирование.

Далее в документе приведена детализация каждого из 8 процессов, детализация составляет 45 элементов. Далее проведена взаимосвязь между детализированными компонентами и процессами. Методология PRINCE2 является процессно-ориентированной с фокусом на продукт.

Стандарты второй группы

К наиболее популярным стандартам второй группы относятся:

Остановимся более подробно на указанных стандартах.

PMCDF определяют ключевые аспекты компетенции менеджеров проектов, которые согласуются с общепринятыми принципами Свода знаний по управлению проектами PMBOK. В стандарте выделении и подробно описаны следующие категории знаний:

Знания по управлению проектами и их применение;
Персональные знания;

Также подробно описан раздел — Развитие компетенции менеджера проекта, в котором описаны методологии достижения компетенций на пяти уровнях:

Уровень 1: Определение применимых элементов и критерии выполнения;
Уровень 2: Определение целевых уровней мастерства
Уровень 3: Оценка
Уровень 4: Адресация недостатков компетенции
Уровень 5: Прогресс компетенции

Теперь перейдем к сертификации менеджеров проекта — Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами – ICB.

к структуре документа можно увидеть, что всего элементов компетентности пятьдесят пять. IPMA проводит сертификацию по нескольким уровням (A, B, C, D). Чем выше уровень сертификата, тем большие требования предъявляются к знаниям и опыту кандидата. Самым высшим является уровень A, данный уровень предполагает опыт управления проектно-ориентированной организацией. Уровни B и C предполагают наличие опыта управления отдельными проектами (различаются требованиями к сложности и масштабам проектов). Уровень D — специалист, имеющий квалификацию для выполнения отдельных функций управления проектом, способный работать в команде управления проектом [7, с. 1].

Стандарты третьей группы

К данной группе относится комплекс стандартов, направленных на комплексное представление об управлении проектом в рамках организации. Здесь популярным является стандарт — OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, также относящийся к библиотеке стандартов PMI.

OPM3 описывает области организационного управления проектами, управление программами и портфелями проекта, а также достижение стратегических целей компании. Основное назначение стандарта это предоставить инструмент, позволяющей организации определить свой уровень зрелости, а также поддержка корпоративного управления проектами.

Стандарт OPM3 включает:

Свод знаний — книга, описывающая основные концепции и структуру стандарта, содержание самой модели и процедуру ее использования.
База лучших практик — база данных и инструментария, представленная в электронном виде.

Стандарт объединяет в одну модель зрелости все три области организационного управления проектами : Управление проектами, Управление программами и Управление портфелями компании. Тремя ключевыми элементами OPM3 являются:

Знания основ — обучение сотрудников компании проектному управлению, определение уровня зрелости проектного управления в компании, и формирование лучших практик управления проектами;
Анализ состояния — оценка текущего уровня зрелости проектного управления в организации;
Применение — улучшение процессов проектного управления для достижения следующего уровня зрелости, на основе выработанных лучших практик компании.

Важно отметить еще один важный стандарт, появившийся не так давно.

P2M

— Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях. P2M описывает ценностно-ориентированный подход к управлению проектом в условиях напряженной конкурентной среды. Данная методология описывает управление инновационными проектами и программами в рамках организации и ориентируется на улучшение организации в результате выполнения проектов.

Структура Р2М выглядит следующим образом. В начале документа приведены принципы P2M (решение комплексных проблем при помощи программ, механизм создания ценности и инноваций, тип профессионалов, нацеленных на достижение миссии и т.д.), всего описано 11 принципов. Далее представлены основные разделы:

Принятие решений при управлении программами в соответствии с P2M;
Моделирование как поддержка принятия решения;
Компетенции проектного менеджера, необходимые для принятия решений.

Проекты осуществлялись на протяжении всей истории развития человеческой цивилизации. Фактически история человечества может быть рассмотрена через призму проектов, которые были реализованы в ту или иную эпоху. Египетские пирамиды, Великая Китайская стена, Тадж-Махал , собор Святого Петра и многие другие сооружения, потрясающие воображение и сегодня, спустя сотни и тысячи лет после их за-вершения, являются яркими примерами концентрации духовных и интеллектуальных усилий при реализации великих проектов прошлого.

Теоретические основы проектного управления развивались эволюци-онно [Баркалов и др., 2005].

В 1937 г. американским ученым Гуликом была предпринята первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Это был первый реальный шаг по преодолению господствовавшего на тот момент идеала бюрократической организации.

Матричная организация является адаптивной структурой, состоящей из межфункциональных, ориентированных на конкретные задачи временных рабочих групп, а не из постоянно действующих функциональных отделов.

В противоположность бюрократической организации с характерной для нее четкой иерархией власти и базовым принципом единоначалия матричная организация отличается децентрализацией власти и ее горизонтальным распространением. Для бюрократической организации постоянным является набор служебных должностей, в то время как для матричной организации постоянен некоторый набор высококвалифицированных сотрудников. В 1950-х годах управление проектами окончательно сформировалось как отдельная область знаний. В эти годы появилось два основных математических метода управления расписанием проектов — метод критического пути СРМ и метод оценки и анализа программ PERT. Метод крити-ческого пути возник благодаря трудам специалистов корпораций DuP

В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

В 1966 г. появляется система GERT , использующая новую генерацию сетевых моделей. GERT — вероятностный метод сетевого планирования — применяется в случаях организации работ, когда последующие задачи могут начинаться только по завершении некоторого числа предшествующих задач. Этот метод, исполь зуется для определения оценок вероятности реализации событий, основанных на статических данных, получаемых в результате моделирования,

и применяется в случае, когда затруднительно или невозможно однозначно определить, какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения цели проекта, т.е. существует многовариантность реализации проекта.

1970-е годы характеризуются разработкой и развитием системного подхода к управлению проектами — это учет внешнего окружения проектов (экономических, экологических, общественных и др.), разработка и внедрение в практику методов управления конфликтами, разработка организационных структур управления проектами и система ролей в ней.

В 1980-е годы управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности: появились новые значимые дополнения, такие как управление ресурсами (финансы, люди и проч.), управление риска-ми и проблемами проекта, управление качеством, формирование команды. В США публикуется первая версия коллективной работы института PMI — (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

1990-е годы можно обозначить как начало массового проникновения методов управления проектами в менеджмент компаний различных сфер деятельности и расширение их применения в различных отраслях и странах, включая развивающиеся. Начался процесс унификации и стандартизации методов и подходов к управлению проектами, в частности, были раз-работаны и введены в действие международные (ISO 10006-10007) и национальные (АРМ, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами.

Важную роль в развитии управления проектами играют профессиональные ассоциации.

В 1967 г. в Европе основана Международная ассоциация управления

проектами INTERNET, которая позже была переименована в (IPMA), создавшая стандарт (профессиональные требования) к деятельности специалистов по управлению проектами IPMA (ICB).

В 1969 г. в США появилась профессиональная некоммерческая организация, представляющая интересы индустрии управления проектов, — И нститут управления проектами (PMI). В 1981 г. в PMI началась подготовка документа, содержащего методологические основы управления проектами, — (PMBОK Guid). Пробный вариант руководства стал доступен в 1987 г., а первая ре акция опубликована в 1996-м. Сегодня стандарт PMBОK признан во всем мире и является международным де-факто. За последующие десятилетия в рамках управления проектами были разработаны различные методы, модели и инструменты, сформированы профессиональные стандарты по различным аспектам проектного управления. В профессиональной литературе достаточно подробно рассмотрены основные вехи становления управления проектами в России и за рубежом.

– Рынок систем управления давно насыщен! Это была хорошая идея 30 лет назад.
– Ха-ха еще одна система управления проектами. Их же уже сотни?
– Команда вроде опытная, а занялись давно просроченной идеей. Вам бы что-то на Блокчейн сделать…

В этой статье – обзор фишек 19 популярных систем управления проектами и одной быстрорастущей. Ничего лишнего: по одному скриншоту и несколько тезисов на каждую систему.

1. YouGile

2. Asana

Все варианты визуализации задач: список, календарь, таймлайн, доски, личный планировщик. Каждый выбирает удобный вариант для себя.
Три уровня коммуникаций: в задаче, в проекте и внутри команды.
Инструмент Progress позволяет отслеживать состояние каждого проекта.
Интеграция с почтой. Можно проверять email-ящик из системы управления проектами. Можно отправлять письма из почты, и они автоматически конвертируются в задачи.
В дорогих тарифах очень крутая бизнес-отчетность, удобная и дающая полную картину.

3. Pyrus

4. GanttPro

5. Wrike

6. Trello

Большое количество ярких фонов и обложек для каждой карточки, радуют глаз.
Интуитивно понятный интерфейс и при этом многофункциональность: можно использовать как форум, ежедневник, таск-менеджер, органайзер.
Можно давать ссылку на каждую карточку задачи, а также ее email-адрес, чтобы писать комментарии прямо из почты, не заходя в систему.
Более 30 расширений, дополнений и интеграций: с почтой Gmail, Dropbox, Google Диск, чатами Slack, картами, календарем, MailChimp, Evernote, Twitter.

7. Битрикс-24

Встроенный конструктор лендингов, своя CMS, конструктор email-рассылок.
Аудио- и видеозвонки, коллтрекинг, sms-рассылки.
CRM-система и интеграция с 1С.
Свое облачное хранилище, где можно редактировать файлы и документы прямо в системе.
Возможность создавать не только задачи и чаты, но и отдельные группы, куда можно приглашать коллег, общаться и обмениваться файлами.
Сквозная аналитика – можно подсчитать, сколько продаж и затрат приносит реклама в Директе, Google Ads, Instagram, Фейсбук, ВКонтакте и в других источниках трафика.

8. Jira

Система для разработчиков и тестировщиков. Лучше всего в мире заточена под корпоративные стандарты.
Техподдержка может создавать карточки для каждого бага прямо из чата.
Можно выбирать подходящие модули: Scrum, Kanban, Basic software development – для отдела разработки. Process management, Project management, Task management – для бизнеса.
Есть более 3000 приложений Jira Software, которые позволяют затачивать сервис под индивидуальные нужды каждой команды.
Удобный интерфейс, который превращает хаотичный поток задач в упорядоченный бэклог.
Можно рассчитать скорость и объем работы команды за спринт (Velocity) и посмотреть, сколько работы планировали, а сколько реально выполнили.

9. Мегаплан

10. Яндекс Трекер

11. Worksection

12. Планфикс

13. Redmine

14. Slack

15. Basecamp

16. Monday

17. Todoist

Визуализация продуктивности. Можно задать цели на день и на неделю, а потом посмотреть личный прогресс за день и за месяц в разноцветных графиках.
Карма. За выполненные вовремя задачи и достижение целей пользователю начисляются очки в карму.
Воспроизведение музыки и видео в самой системе управления проектами.
Гибкая система меток. Задачи удобно классифицировать по меткам и выполнять партиями.
Есть плагин Todoist for Gmail, который позволяет формировать задачи из писем, прямо в почтовом ящике Gmail.

18. Hygger

Нацеленность на Agile-команды разработчиков.
Отдельный тип досок Scrum, где можно создавать сколько угодно спринтов и следить за их статусами.
На диаграмме отображается полная картина по задачам.
4 варианта приоритизации идей, чтобы выбирать новые фичи для разработки. Есть как простая оценка приоритетов, так и сложная система по собственным критериям.
Инструмент Product Roadmap для визуализации работы над проектом. Видны все данные, от скорости выполнения задач до уровня вовлеченности сотрудника в проект. Доступ к Roadmap можно открыть для всех заинтересованных лиц.

19. Teamer

20. Active Collab

Учет времени и расходов на проект, оценка его точной стоимости.
Работа с инвойсами и счетами. Автоматическое создание и отправка инвойсов, автоматические напоминания должникам, выставление счетов.
Совместное редактирование документов. Команда может одновременно работать над одним документом.
Интеграция системы управления проектами с электронной почтой.
Встроенный календарь. Мероприятия, повторяющиеся события, цветовая кодировка, возможность пошарить данные коллегам.

А нужны ли фишки?

Читайте также: