Школа культуры построение стратегии как коллективный процесс

Обновлено: 04.07.2024

Главная страница

Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика

2.8. Школа культуры

Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс.
Культура есть зеркальное отражение власти. Власть "берет в руки" объект, называемый организацией, и дробит его на части; культура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием организация. Власть в первую очередь интересует собственная выгода, культуру — всеобщая польза.
Поэтому, если школа власти сосредоточена на влиянии внутренней политики на продвижение стратегических изменений, то школа культуры концентрируется на поддержании стабильности организации и реже — на активном сопротивлении стратегическим переменам.
Школа культуры получила развитие в 80-х годах благодаря успехам японских корпораций, действовавших совершенно иначе, чем принято менеджментом в США и, тем не менее, успешно копировавшим американские достижения.
Культуру составляют интерпретации мира, человеческая деятельность. Эти интерпретации представлены в коллективном сознании этносов, племен, коллективов.
Организационная культура ассоциируется с коллективным познанием, мнением организации, общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках и более осязаемы в продуктах, символах. Культура организации представляет "социальную ткань", которая, подобно тканям человека, прикрепляет кости организационной структуры к мышцам организационных процессов.
Описание сильной культуры организации, ценностей, разделяемых всеми ее членами, твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, входит в понятие "идеология".
Уровни культуры в обществе, отрасли и организации взаимно влияют друг на друга. Поэтому в разных странах существует специфическая реакция компаний на изменения в окружении.
Посылки школы культуры:
— формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанного на общих для членов организации убеждениях и понимании;
— верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре, усиливаемых формальным воспитанием, дисциплинарной средой;
— члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых основана их культура, их источники могут оставаться для них малопонятными;
— как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь — позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (необязательно ярко выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Основной характеристикой стратегий выступает предначертанность (даже если она не вполне осознана);
— культура и особенно идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.
Связи между понятиями "культура" и "стратегия" могут проявляться в следующих направлениях.
1. Стиль принятия решений. Организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему, так как видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация развивает собственную "доминирующую логику" в процессе создания стратегии, акцентируясь на одни данные и игнорируя другие.
2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность некоторым взглядам способствует постоянству стратегии в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Для внедрения изменений организация должна освободиться от прежней доминирующей логики. Например, организации, входящие в объединенную деловую сеть, проводят сравнения только друг с другом, что может усыпить бдительность в отношении угрозы со стороны производителей, не входящих в деловую сеть. Для преодоления стратегической инертности организационной культуры можно использовать следующие способы:
— введение должности "старшего менеджера без портфеля", в чьи обязанности входит ставить вопросы, выдвигать новые идеи, оспаривать укоренившиеся убеждения;
— приглашение внешних управляющих, которые будут поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях;
— поощрение систематической ротации менеджеров, несущих новую культуру.
Фундаментальные изменения в культуре включают в себя четыре этапа:
— стратегическое отклонение (смещение) — период, когда расширяется разрыв между системой взглядов и характеристиками окружения;
— "размораживание" существующей системы убеждения — период снижения финансовых показателей и осознания предкризисной ситуации. В результате в организации растут напряженность и разобщенность, происходит развал системы однородных взглядов;
— эксперименты и переформулирование — этап разочарования в системе прежних взглядов (часто период замешательства), в результате чего может утвердиться новая стратегия, базирующаяся как на старых, так и новых идеях. Положительные результаты принятых решений укрепляют приверженность новой модели поведения;
— стабилизация — этап постепенного усиления приверженности членов организации новой системе взглядов, доказывающей свою эффективность.
3. Доминирующие ценности. О преуспевающих компаниях говорят, что у них доминируют такие ключевые ценности, как качество, высокий уровень обслуживания потребителей, новаторство. Эти высокие показатели — результат особой системы "из семи компонентов": стратегия, структура, система, стиль, служащие, специальные знания (опыт) и культура.
Критика школы культуры:
— школа выступает за постоянство в управлении, устойчивое движение намеченным курсом, подчеркивает важность традиций единодушия, которые препятствуют изменениям и способствуют застою;
— когда культурные отличия, уникальность превращаются в самоцель, самобытность оборачивается самонадеянностью, оправданием существующего порядка.

Файлы: 1 файл

Школа культуры.docx

Школа культуры: формирование стратегии как коллективного процесса

(Д.Джонсон, Дж.Спендер, К.Рот, Д.Дикс,Ф.Ригер)

Представители данной школы представляли процесс формирования стратегии как результат усилий большого количества сотрудников компании, т.е. как коллективный процесс.
Несмотря на тот факт, что культура приобрела неожиданно большое значение в литературе по управлению в 80-х, пока вышло очень мало работ, напрямую связывающих культуру и стратегию. Исключение – Шведская школа, особенно активная в 70-х. Используя малочисленные источники, Минтцберг пытается определить основные постулаты Культурной Школы. По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

Культура есть зеркальное отражение власти. Власть "берет в руки" объект, называемый организацией, и дробит его на части; культура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием организация. Власть в первую очередь интересует собственная выгода, культуру — всеобщая польза. Поэтому, если школа власти сосредоточена на влиянии внутренней политики на продвижение стратегических изменений, то школа культуры концентрируется на поддержании стабильности организации и реже — на активном сопротивлении стратегическим переменам.

Культуру составляют интерпретации мира, человеческая деятельность. Эти интерпретации представлены в коллективном сознании этносов, племен, коллективов.
Организационная культура ассоциируется с коллективным познанием, мнением организации, общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках и более осязаемы в продуктах, символах. Культура организации представляет "социальную ткань", которая, подобно тканям человека, прикрепляет кости организационной структуры к мышцам организационных процессов.
Описание сильной культуры организации, ценностей, разделяемых всеми ее членами, твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, входит в понятие "идеология".
Уровни культуры в обществе, отрасли и организации взаимно влияют друг на друга. Поэтому в разных странах существует специфическая реакция компаний на изменения в окружении.
Посылки школы культуры:
— формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанного на общих для членов организации убеждениях и понимании;
— верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре, усиливаемых формальным воспитанием, дисциплинарной средой;
— члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых основана их культура, их источники могут оставаться для них малопонятными;
— как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь — позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (необязательно ярко выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Основной характеристикой стратегий выступает предначертанность (даже если она не вполне осознана);
— культура и особенно идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Связи между понятиями "культура" и "стратегия" могут проявляться в следующих направлениях.
1. Стиль принятия решений. Организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему, так как видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация развивает собственную "доминирующую логику" в процессе создания стратегии, акцентируясь на одни данные и игнорируя другие.
2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность некоторым взглядам способствует постоянству стратегии в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Для внедрения изменений организация должна освободиться от прежней доминирующей логики. Например, организации, входящие в объединенную деловую сеть, проводят сравнения только друг с другом, что может усыпить бдительность в отношении угрозы со стороны производителей, не входящих в деловую сеть. Для преодоления стратегической инертности организационной культуры можно использовать следующие способы:
— введение должности "старшего менеджера без портфеля", в чьи обязанности входит ставить вопросы, выдвигать новые идеи, оспаривать укоренившиеся убеждения;
— приглашение внешних управляющих, которые будут поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях;
— поощрение систематической ротации менеджеров, несущих новую культуру.
Фундаментальные изменения в культуре включают в себя четыре этапа:
— стратегическое отклонение (смещение) — период, когда расширяется разрыв между системой взглядов и характеристиками окружения;
— "размораживание" существующей системы убеждения — период снижения финансовых показателей и осознания предкризисной ситуации. В результате в организации растут напряженность и разобщенность, происходит развал системы однородных взглядов;
— эксперименты и переформулирование — этап разочарования в системе прежних взглядов (часто период замешательства), в результате чего может утвердиться новая стратегия, базирующаяся как на старых, так и новых идеях. Положительные результаты принятых решений укрепляют приверженность новой модели поведения;
— стабилизация — этап постепенного усиления приверженности членов организации новой системе взглядов, доказывающей свою эффективность.
3. Доминирующие ценности. О преуспевающих компаниях говорят, что у них доминируют такие ключевые ценности, как качество, высокий уровень обслуживания потребителей, новаторство. Эти высокие показатели — результат особой системы "из семи компонентов": стратегия, структура, система, стиль, служащие, специальные знания (опыт) и культура.

1) ценность, т. е. способность повышать эффективность деятельности фирм;

3) неповторимость (невоспроизводимость);

Главным фактором, который обеспечивает фирме преимущество, основанное на ресурсах, является невозможность его имитации. Причем наиболее эффективным препятствием на пути имитации явл-ся культура. Школа культуры исходит из того, что главной задачей стратегического управления является формирование внутриорганизационной культуры, развитие идеологии для всего персонала компании в целом, вовлечение каждого работника в создание сильной конкурентоспособной организации.

Критика школы культуры:
— школа выступает за постоянство в управлении, устойчивое движение намеченным курсом, подчеркивает важность традиций единодушия, которые препятствуют изменениям и способствуют застою;
— когда культурные отличия, уникальность превращаются в самоцель, самобытность оборачивается самонадеянностью, оправданием существующего порядка.

Обращение к культуре — не новая идея. В каждой области исследования есть свое центральное понятие: в экономике — рынок, в политологии — политика, в стратегическом менеджменте — стратегия. Человеческая культура уже давно является основным понятием антропологии. С антропологической точки зрения, к культуре относится все, что нас окружает, — от еды и питья до музыки и общения. В то же время культурой называется тот уникальный способ, каким мы производим все эти вещи, то, что отличает одну орагнизацию от другой , одну отрасль от другой, один народ от другого. Мы увидим, что двойственность культуры — ее всеобъемлющий характер и одновременно уникальность — обнаруживается и применительно к стратегии управления.

Культуру можно изучать спозиций стороннего наблюдателя или изнутри, с позиции ее исконных представителей (разделение, соответствующее двум ветви когнитивной школы). Первыйзанимает объективную позицию в отношении того почему люди ведут себя определенным образом, и объясняет их действия уникальностью социальных и экономических отношений. Второй полагает культуру объективным процессом интерпретации, не имеющий никакого отношения, к абстрактной

Сущность культуры

Антропологи отнюдь не единодушны в определении культуры, но нас интересуют только принципиальные контуры этого понятия. Культуру составляют интерпрета ции мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Выходя за пределы индивидуального познания, эти интерпретации существуют в коллективном сознании, в социальном процессе. Нет частных, персональных культур. Индивидуальной может быть деятельность, но ее значимость является коллективной. Таким образом, для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием.

Эту особенность культуры прекрасно передаст еще одно шестистишие о нашем стратегическом слоне, появившееся на свет после того, как нам впервые удалось сформулировать идею школ стратегии (и когда в связи со стратегией нам вспомнилось стихотворение Г. Сакса) на Проходившей на юге Франции научной конференции. Принадлежащие перу Джона Эдвардса строфы относятся к культурным аспектам стратегического процесса:

Седьмой решил, что нет нужды

А просто надо оцепить оставленный им след.

Потом принюхался слепец, приглушался, и вдруг

Слоновий образ перед ним

Другими словами, незрячие порой способны почувствовать культуру лучше, чем

люди со стопроцентным зрением!

Очевидно, что все эти уровни культуры и идеологии — в обществе, отрасли организации — взаимно влияют друг на друга. К примеру, японская культура проявляется в сильной идеологии японских корпорации и в не меньшей степени наоборот. К. Рот и Д. Рикс обращают внимание на воздействие национальных культур на интерпретацию организациями внешней среды, что обусловливает специфику стратегических реакций одной и той же компании в разных странах

Посылки школы культуры

Ниже мы подытоживаем основные ПОСЫЛКИ культурной школы — если хотите, ее собственную систему верований*.

I 1. Фодмирование стратегии — это процесс социального взанмодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных ЯВНО и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризо- вать.убеждения, на которых базируется их культура, в то время какие источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего дерспективы

и только во вторую очеиель позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

5. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Культура и стратегия

Вплоть до 1980 г. организационная культура рассматривалась в контексте управления только скандинавскими исследователями, а затем стали появляться интересные работы и в других странах. В Англии под руководством Эндрю Петтигрю было Фоведено детальное исследование британской химической компании, выявившее важные культурные факторы управления (Pettigfew, 1985); вСША взаимосвязь организационной культуры и стратегических изменений исследовал

Безусловно, давно известны работы о культуре как источнике сопротивления стратегическим изменениям, концепция заинтересованных групп как дизайн властных отношений, литература о доступных методах дизайна культуры, которая, п0 нашему мнению, относится к школе планирования, о чем ясно говорит следующая цитата: «Для того чтобы привести в соответствие вашу корпоративную культуру и деловую стратегию, частью процесса стратегического планирования должны стать процедуры, напоминающие описанные выше (четыре шага) (Schwartz and Davi 1981:41).

Стиль принятия решений

Сопротивление стратегическим изменениям

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации, следовательно, препятствует изменениям стратегии. «Прежде чем будет иметь место стратегическое обучение, организация должна как бы позабыться старую [доминировавшую] логику. Условием разработки повои стратегии IBM частичный отказ от исходных логических посылок* (Bern's and Prahalad) Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения

3.Преодоление сопротивления стратегическим изменЕНИЯМ

Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры является предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш считает, что высшее руководство должно признать важность гибкости н новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей компании (Lorsch, 1986:104). Автор предлагает ряд способов, облегчающих руковолителям решение этой задачи, включая:

Шведская ветвь школы культуры

В центре внимания большинства представителей шведской ветви школы — проблемы застоя и упадка организации, а также определяющие данные состояния и препятствующие адаптации культурные, политические и когнитивные силы. Как же в таком случае осуществляются изменения? Этим вопросом задались исследователи. Ответы, по их мнению, следовало искать в понимании организации как коллективной социальной системы.

Миф есть. теория мира. Ее невозможно проверить непосредственно, но лишь через действие, а соответствии с операционализированными гипотезами, которые представляют собой стратегии. И даже тогда миф поддастся проверке только условно. В человеческом мозгу мифы хранятся как некие конструкции, они всегда упрощены и частично ошибочны. Но, поскольку господствующче мифы остаются бесспорными, они и обеспечивают те интерпретации реальности, в соответствии с которыми действуют организации. Однако независимо оттого, исходим ли мы из реальности или из теории, именно воспринимаемые несовпадения между ними инициируют стратегические изменения (Hetlberg andjunsson, 1977:90-92).

В своих разработках С. Джонссон повсюду отталкивается от мифа, который он

также связывает с идеологией:

Миф дает организации устойчивую почву для деятельности. Он устраняет неопределенность и в отношении того, что делается неправильно, и заменяет ее уверенностью: мы можем ЭТО сделать, это и наших силах… Если у вас есть уверенность в отношении того, как следует поступить, событие форсируется.

В конце 1970-х гг., когда готенбургская группа распалась, а миссионерское рвение

SIAR иссякло, шведская ветвь школы перестала существовать в прежнем виде,

но исследования в рамках школы культуры не прекращались (см. Brunssnn, №

Melin, 1982,1983, 1985).

Ресурсы как основа конкурентных преимушеств

Культура — это создаваемая группой людей в течение времени общезначимость.

Она Формируется в процессе коммуникаций — разговоров, празднований, выражений печали, а также при совместной деятельности, при решении общих задач, включая взаимодействие между индивидами и используемыми ими ресурсами.

Естественно, мы имеем дело с двусторонними взаимосвязями: убеждениями ценности создают объекты, а объекты создают и формируют убеждения и ценности. Возьмем для примера автомобиль. Его изобрели умелые европейские мастера как предмет роскоши и для развлечения богачей. Американцы стандартизировали автомобиль и, используя труд неквалифицированных рабочих, начали производство недорогих машин для простых людей. Налицо глубокие культурные различия: у европейцев сложились богатые ремесленные традиции, а американцы добились высокой производительности труда путем обучения рабочих стандартизации продукции, а также организации массового производства. Конкуренция между американскими и европейскими автомобилестроителями обернулась соревнованием двух культур. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удавалось сложить из них стройную картину.

По окончании Второй мировой войны аналогичные попытки предприняли японцы, но, не преуспев, решили пойти собственной дорогой и создать более созвучные национальной культуре методы производства автомобилей. И в конце концов им удалось поставить под сомнение исключительность Америки, теперь сложилась обычная ситуация: американцы изо всех сил стараются разгадать тайны японских производственных систем.

Идея, согласно которой на рынке конкурируют не проДукты, а системы про-изводства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ — того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства приятное исключение из рядон экономистов — Эдит Пенроуз.

Зачем фирмам диверсифицировать свою деятельность?

Теория ресурсной базы

Теория ресурсной базы Биргера Верперфсльта есть приложение идеи Э. Пенроуз к стратегическому процессу. Ее основные положения состоят в следующем:

1: Взгляд на фирму с позиции имеющихся у нее ресурсов приводит к выводам, существенно отличающимся от традиционного продуктового подхода. В частности, в новом свете предстают диверсифицированные компании.

Имеется возможность установить обусловливающие высокие прибыли типы ресурсов. По аналогии с барьерами, препятствующими выходу На новые рын- ки, эти ресурсы связаны с тем, что мы будем называть барьерами для позиционирования ресурсов.

Стратегия крупной фирмы включает достижение равновесия между эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых.

Приобретение фирмы может рассматриваться как покупка набора ресурсов на крайне несовершенном рынке. Обосновывая покупку редкостью ресурсов фирма получает при прочих равных условияхи возможность максисмизировать как несовершенство рынка, так и возможности уменьшения цены покупки получения высокой прибыли (Wemerfefc, 1984:172).

Мы разделили теории ресурсов как базы динамических возможностей и рассматриваем одну в рамках школы обучения, а другую — в рамках культурной школы из-за важного, с нашей точки зрения, нюанса. В то время как теория ресурсной базы подчеркивает обусловленность потенциала фирмы эволюцией организации (и, следовательно, ее культурой), К. Прахалад и Г. Хэмел ставят развитие динамических возможностей в зависимость от процесса стратегического обучения. Вот мочему эти две теории нашли отклик в явно разных аудиториях. Первая живо обсуждается к научных изданиях, а второй благоволят практики — консультанты и руководители.

Раз уж мы начали вдаваться в топкости, хотим обратить ваше внимание на следующий момент. Люди различаются по своим взглядам на стратегический процесс, часто отклоняя по каким-либо своим соображениям ту или иную теорию. Перед нами две группы ученых. Члены каждой из них считают, что стратегии направлены изнутри вовне, но одна подчеркивает значение обучения, а другая — возможности, обусловленные культурой. Но оба взгляда являются разновидностями позиции, положившей начало нашим разным школам и, что важнее, склонившей практиков к первому подходу из-за его противоположности второму.

Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и нематериальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий и явлений — это то, что поддерживает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с социальным аспектом — материальную культуру с культурой социальной.

Но как фирме узнать, какие из ее ресурсов являются стратегическими. Дж. Барни выделяет четыре критерия для оценки ресурсов (в чем-то напоминающее построения М. Портера):

Ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только, ценный ресурс — при необходимости он должен способствовать повышению продуктивности и эффективности организации

Редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок и пользуется большим спросом. Так, занимающая лучшие в городе площади сеть супермаркетов обладает преимуществом, сходным с преимуществом голливудской звезды, наделенной харизмой и уникальной внешностью.

Заменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресурс не станет стратегическим, если кодкуренты смогут найти ему замену. Для примера приведем искусственные спутники земли как средство теле- и радиовещания.

Культура как важнейший ресурс

Первое, что необходимо сделать для защиты основанного на ресурсах преимущества, — воспрепятствовать его имитации. Решение этой задачи облегчают патенты и торговые марки, но возможна более надежная защита — неосязаемый заслон в виде взаимоотношений в организации, ее систем, квалификации сотрудников, знаний. Данные соображения непосредственно возвращают нас к культуре.

Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства — намного более надежной, чем защитные системы или любые правовые средства. Конечно, это же делает ее и уязвимой; культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими решительные шаги без оценки их влияния на организацию.

Куда ведет теория ресурсной базы?

Дебаты вокруг теории ресурсов как базы не прекращаются. Исследователи, например, задаются вопросом, чем поведение, связанное с приобретением ресурсов, отличается от поведения, связанного с избавлением от них (Montgomery, l995;Rumelt, ,995), в чем состоит негативная ценность некоторых ресурсов (Leonard-Barton, 1992). Большое значение имели бы, в частности, ответы на следующие вопросы:

Как организации развивают специфические возможности фирмы?

Как организовать развитие новых, дополняющих или заменяющих существующие, возможности компании?

В чем состоят определяющие факторы успешного развития?

Как можно определить или измерить коллективные возможности фирмы? (El/ritigand Volberda, 1994:16).

Р. Грант отмечает, что, учитывая изменчивость внешнего окружения — постоянного меняющиеся предпочтения потребителей, непрерывное развитие технологий и т.п. — у организации нет иного выбора, чем изыскивать внутренние возможности Для упрочения ощущения направления (Grant, 1991). Если, характеризуя себя, они будут опираться на внешние условия, организациям придется постоянно переопределяться и менять направление развития.

Вероятно, это верно не только в теории, но и на практике! С тех пор как в сфере стратегического

Критика, вклад и контекст школы культуры

Парадоксально, но теории, подобные ресурсной, усиливают эту тенденцию, предлагая руководителям для оправдания существующего порядка вещей готовый словарь. Любая, кажущаяся неприятной деятельность организации объясняется ее неповторимостью; она может быть и вовсе неопределимой, основанной на очень редких ресурсах. Д а и кто, скажите, знает, в чем состоит истинный секрет успеха?

Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс.

Поэтому, если школа власти сосредоточена на влиянии внутренней политики на продвижение стратегических изменений, то школа культуры концентрируется на поддержании стабильности организации и реже — на активном сопротивлении стратегическим переменам.

Школа культуры получила развитие в 80-х годах благодаря успехам японских корпораций, действовавших совершенно иначе, чем принято менеджментом в США и, тем не менее, успешно копировавшим американские достижения.

Культуру составляют интерпретации мира, человеческая деятельность. Эти интерпретации представлены в коллективном сознании этносов, племен, коллективов.

Организационная культура ассоциируется с коллективным по-знанием, мнением организации, общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках и более осязаемы в продуктах, символах. Культура организации представляет "соци-альную ткань", которая, подобно тканям человека, прикрепляет кости организационной структуры к мышцам организационных процессов.

Описание сильной культуры организации, ценностей, разделяемых всеми ее членами, твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, входит в понятие "идеология".

Уровни культуры в обществе, отрасли и организации взаимно влияют друг на друга. Поэтому в разных странах существует специ-фическая реакция компаний на изменения в окружении.