Сетевой анализ коммуникаций менеджмент кратко

Физические артефакты:1. Здание, обстановка, дизайн интерьера 2. Распред. подразделений 3. Одежда сотрудников 4. Знаки отличия, награды. 5. Логотип, эмблема, делов. атрибутика.

Поведенческие 1. Церемония и ритуалы – ритуалы перехода, облегчающие социализацию сотрудников, ритуалы д/укрепления статуса работника, рит. обновления, рит. интеграции (объединяет людей и форм. чувство принадлежности к орг. ) 2. Традиции и привычки.3.Сп-бы поощрения или наказания 4.Тональность возд-ия (то, как люди общ-ются друг с другом)

Вербальные 1) герои/злодеи 2) истории, мифы и легенды 3) проф. жаргон, назв., клички, сп-бы формулир. и метафоры 4) шутки, анекдоты.

2 направления форм-ния орга-ной культуры: 1 - поиск ценностей успешной орг-ой культуры, максимально соотв-щей факторам: орг-ной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды орг-и, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей орг-ной культуры на уровне персонала орг-ции.

Слухи в организациях.

Слухи. Неформальное неконтролируемое средство коммуникации. Когда отсутствует четкая правдивая инф-я.

-преодолевает соц-ные границы, искажается тем больше, чем дальше распространился
Способен искажать любе блоки инф-ции
З.п., увольнения, сокращения.
Слухи надо исследовать во благо.
Надо приближать не- и формальную инф-ную сеть.
Слух – циркулирующую, самотранслирующаяся форма коммуникация, не имеющая док-ва достоверности и сущ-щая параллельно с офиц-ными источникам.
Слух работает в режиме однократной передачи инф-и, дальше он идее по цепочке. Динамика распространения слуха определяется правдоподобностью, степень востребованности в коллективе. Затухает или умирает, если слышали – дальше распространять не будет. Слухам уделяется большое внимание.
Типология:
По количеству индивидов – между 2-мя людьми, групповые - между одним и многими и групповые слухи. Чем больше вовлечено – тем больше распространено
От качества индивидов – м, ж
По характеру коммуникативных актов – злонамеренные, клеветнические, агрессивные
По хар-ру проводников
- рассказ устно
Используют – инструмент организационной диагностики – отражают наиболее важные вопросы, отношения, ценности и нормы коллектива, индикатор соц-но - псих-кого климата, можно судить об опасениях, страхах сотрудников, взглянуть на ситуацию глазами сотрудника
Распространение слухов:
- равнонаправленная цепочка
- гвоздевая цепочка
- сплетня

Виды слухов: Сорокин:

1. мечты и чаяния, мечты и надежды, позитивные слухи, способствуют развитию творчества

2. слухи-пугало, страхи и опасения, могут вызывать беспокойство и наносить ущерб

3. слухи-клинья, продиктованы агрессивностью, ненавистью, наносят урон репутации компании и отдельным лицам

4. финальные - связаны с событиями, которые долго ожидаются, но скоро должны произойти.

Слухи являются рез-том заинтересованности в инф-и и неопределенности ситуации.

Для эф-вного управления слухами:

- устраняйте причины появления слухов; - обратите особое внимание на противодействие серьезным слухам; - опровергайте слухи фактами; - начинайте противодействие слухам как можно раньше; - уделите особое внимание личному предоставлению фактов, если необходимо, в письменной форме; - предоставляйте факты из надежных источников; - воздерживайтесь от пересказа слуха при его опровержении; - поощряйте помощь неформальных и профсоюзных лидеров, если они выражают желание сотрудничать; - прислушивайтесь ко всем слухам, чтобы понять, что они могут означать.

15. Эффективность внутриорганизационный коммуникации: признаки. Проблемы и преграды.

Эффективность внутренней коммуникации

1. видимая близость рук-ва

2. приоритет внутренних ком-ций перед внешними (сначала инф-а для своих, потом во внешние источники)

3. ясность 4. дружественный тон

5. чувство юмора (для разрядки обстановки в кризисных ситуациях)

6. обратная связь

Хар-ки эф-ной обратной связи

· описательность (что чел-к сделал, а не оценивать)

· полезность (инф-ю, которую можно использовать)

· своевременность (чем скорее и чаще осущ-тся обратная связь, тем лучше)

· желание и готовность людей воспринимать обратную связь, она не должна быть навязана, должна быть интересна и нужна

· надежность и достоверность

2. искажение, связанное с фильтрацией инф-и. (рук-ли, сторожи)

3.искажение, продиктованное различием статусов (о плохом рук-лю не докладывают)

4. искажение, связанное с перегрузкой инф-ных каналов. Одновременная переработка, отправление ее дальше, не вся инф-я отсеивается правильно.

5.искажение, связанное с неудовлетворительной структурой орг-ции. Дублирующие подразделения, множество мелких подразделений, внутренняя борьба.

Барьеры личностного характера, зависят от индивидов

1. личностно-психологические барьеры (псих-кая несовместимость, различие в ценностных суждениях, негативный прошлый опыт общения друг с другом, неумение слушать, неумение общаться, некорректное использование невербальной коммуникации (невербальная)

2. физические барьеры - шум, расстояние, плохая связь

3. семантические барьеры - различное понимание одних и тех же слов, действий (близки к непониманию слов, сленга)

4. организационные барьеры – слишком большое кол-во уровней иерархии, нарушение норм кол-ва управляемых 1-м человеком людей, неопределенность прав, обязанностей

5.культурные различие (пунктуальность, срочность, тон, громкость, язык, мультикультур)

6. временные – не хватает времени

8. различия в статусе, один боится сказать, задать вопрос, будто это выставит его некомпетентным

Методы налаживания систем, которые связаны со сбором инф-и
адресные предложения, которые стимулируются вознаграждением
в крупных орг-циях – биллютени, листки, совершенствуют орг-ные решения.
Снимают фильмы.

16. Ком-цион. климат орг. как элемент корп-ной культуры. Особ-ти форм-я и формы проя-ения. Организационная культура - одно из проявлений культуры как социального феномена, т.е. она, по сути - субкультура.

Культура - система смыслов, символов, ценностей, убеждений и поведенческих моделей, присущих всему обществу или социальной системе, то субкультура - набор указанных параметров, присущих опред-ной общности или социальной группе.

Т.о., говоря о культуре этнической группы, конфессиональной, профессиональной, молодежной, деловой (организационной) итд, мы имеем в виду именно субкультуры.

Организационная культура- система ценностей, убеждений, поведенческих моделей и способов осмысления окр-щего мира,кот. в той или иной степени разделяется всеми членами орг-ции и преподносится ее новым членам как правильная.

Выд-ют 4 подсистемы (слоя) орга-ной культуры, кот. опред. обр. соотнос. м/д собой.

1. Ядро организационной культуры составляют философия и идеологияорг. -основополагающие принципы, идеи и допущения, задающие смысл сущ-ния орга-ции, отражающие суть отношения к сотрудникам и клиентам и являющиеся глубинным мотивом поведения сотрудников по отношению друг к другу, клиентам, конкурентам, партнерам.

2. Ценности и нормы.Ценности – опред-ные моральные установки, стандарты и убеждения, разделяемые сотрудниками. Они опре-ют принципы взаимоот-ний в орг-ии и с внешним миром. На самом высшем уровне к ценностям относятся: свобода, справедливость, честность, демократия, достаток, лояльность, доверие. Кстати, каждое из этих понятий имеет свой антоним и часто бывает так, что базовыми ценностями орг-и н-р, в силу особенностей личности рук-ля) будут недоверие, авторитаризм и скрытность, базирующиеся на идеологическом допущении о природной лени и нечестности своих сотрудников.

Нормы - некоторые неписаные правила поведения, знание кот. позволяет членам орг. вести себя в определенных ситуациях так, как от них ожидают.

Нормы и правила орг-ной культуры существенно отличаются от формальных правил, устанавливаемых, скажем, уставом орг-ции или контрактами.

Ценности и нормы находят выражение и оказ. сущ-ое влияние на след. аспекты орг. дея-ти :

· цели как условия функции-вания орг-и и как реакция на внешний мир;

· отношения с клиентами и конкурентами (вежливость, честность, выпол-ие обяз-в, дел. этика)

· ориентация соц. политики орг-и (поддержка сотрудников, забота о них)

· отношения м/д сотрудниками (уважительность, отношение молодежи к пожилым сотрудникам)

· дисциплина и организованность

3. Организационный климат - это понятие, пожалуй, наиболее трудно идентифицируемое, отражает особ-сти взаимоотношений м/д сотрудниками с социально-психолог-ской т.з.-напряженность, эмоциональность, агрессивность общения, особенности реагирования друг на друга.

4. Артефакты - доступные наблюдению внешние выражения и предметы культуры, фетиши и т.д. Несмотря на то, что это наблюдаемые элементы орга-ной культуры, часто бывает, что их трудно расшифровать и понять смысл, особенно стороннему чел-ку.

В каждой орг. один и тот же артефакт может иметь свое значение. Тем не менее, анализ всей совокупности артефактов может достаточно много сказать о культуре данной орг.

Выделяют 3 группы артефактов: физические, поведенческие, вербальные (см.билет 21)

Давайте на секунду закроем глаза и представим, что ваш руководитель входит в кабинет или звонит вам и сообщает, что компания запускает новый проект. Ваша задача – в ближайшие 2 недели изучить цели, необходимые ресурсы и сформировать команду. Как вы будете это делать?

Если проект крупный, без внешнего найма не обойтись. А если он локальный? Нужно вовлекать кого-то из действующих сотрудников. По какому принципу их выбирать? Важна ли только их квалификация? Или нужно учитывать отношения, сложившиеся между коллегами, лидерские навыки, связи?

Во многих компаниях из-за сжатых (очень сжатых) сроков запусков новый проект просто поручают самым ответственным, талантливым и амбициозным сотрудникам. Разумно ли это? Если у этих людей не очень много работы, то да.

Но обычно это не так, и руководители стараются оглядываться на текущую загрузку ключевых сотрудников и предусматривать, как изменятся результаты действующих направлений, если фокус внимания сотрудников переключится на другие задачи.

Как сообщают в Deloitte Insights, важность такой оценки признают в 71 % компаний 1 , но только 9 % из них уверены, что хорошо понимают, какие аспекты талантов влияют на производительность в их организациях. Как это изменить?

Проблемы формирования новой проектной команды и многие другие организационные задачи решаются с помощью организационного сетевого анализа, или Organizational Network Analysis (коротко ONA).

Этот раздел HR-аналитики позволяет увидеть, какие социальные связи существуют в действующих командах и компании в целом, где и между кем они эффективны, а где требуется их создавать или восстанавливать.

Что исследуется с помощью организационного сетевого анализа? Как это работает и какие задачи решает? Разбираем в новом материале Yva.ai.

Что исследует организационно-сетевая аналитика?

И, согласно определению, сетевой анализ оргструктуры показывает основные аспекты взаимодействия людей в компании, в ходе выполнения их работы. HR-аналитик и эксперт ONA Роб Кросс выделяет четыре таких аспекта 4 .

• Потоки информации. ONA позволяет увидеть, какая информационная связь существует между сотрудниками: кто из них источник информации, а кто – запрашивающий.

Здесь нельзя определить, положительное влияние исходит от владельца информации или отрицательное, но можно увидеть риски или зоны роста.

Например, такой человек может замедлять поток информации и принятие решений, если он перегружен. А может, наоборот, объединять группу, улучшать психологический климат в команде и помогать специалистам коммуницировать.

• Люди на периферии. По данным организационного сетевого анализа можно выделить людей, изолированных или слабо связанных с информационными сетями. Эти люди могут обладать потенциалом, который не используется, и компания упускает выгоду.

• Подгруппы. В рамках разных отделов могут формироваться неформальные группы, объединённые, помимо решения рабочих задач, чем-то ещё, например, общими интересами, функциями, местонахождением рабочего офиса. В таких подгруппах развиваются неформальные связи, которые ускоряют коммуникацию, делают командную работу удобнее и эффективнее, и компании полезно это использовать.

Словом, сетевой анализ организационной структуры компании – это аналитика сотрудничества, его устройства, эффективных и неэффективных моментов. Что это означает на практике?

Организационно-сетевой анализ визуализирует реальную коммуникацию в виде диаграмм или карт и помогает буквально увидеть глазами её сильные и слабые стороны.

Понимание структуры компании помогает решать разнообразные задачи: от формирования проектной команды до реструктуризации, слияния и поглощения, открытию новых филиалов или представительств и других крупных организационных изменений. Давайте разберёмся, что для этого нужно?

Как реализуется организационный сетевой анализ?

Один из видов исследования, который используют для ONA эксперты People Analytics Yva.ai, – это анализ данных цифровой коммуникаций между сотрудниками в корпоративных инструментах связи: электронную почте, мессенджерх, календарях. Также источниками данных могут быть доски задач, проектные корпоративные инструменты, корпоративные порталы и мн. др.

Помимо аналитики цифрового следа персонала можно и нужно исследовать и мнение самих работников о сотрудничестве в компании. Этот вид аналитики методологи Yva.ai называют активным. Он предполагает проведение опросов, которые нацелены на выявление связей сотрудника. Например, респондента спрашивают, к кому он в случае напряжённой ситуации обратится за эмоциональной поддержкой, чьему профессиональному мнению доверяет, кого считает эффективным руководителем.

Если аналитика цифровой активности даёт картинку, кто с какой интенсивностью с кем сотрудничает, то ответы сотрудников на опросы объясняют, что их волнует и в чём могут быть причины дискоммуникации.

Таким образом, анализ организационной структуры компании на базовом уровне сигнализирует об организационных проблемах, а на продвинутом – даёт ответы, как именно руководители и HRы могут решить бизнес-задачи.

Какие инсайты организационный анализ даёт компаниям?

В General Motors с помощью анализа сетевой структуры организации выявили основные роли сотрудников, которые способствуют развитию инноваций внутри компании.

• Первые – посредники– объединяют разные группы в сетях, являются мостами между отделами, фокусируются на множестве вещей.
• Вторые – коннекторы– хорошо связаны в подгруппах, системно добиваются целей, организуют работу других, выступают экспертами и быстро решают проблемы.
• Третьи – энерджайзеры– могут быть где угодно в сети, обеспечивают поддержку, вдохновляют коллег и полностью погружены в момент.

Для её развития использовались:

• мероприятия co-Lab, когда в рамках ограниченного по времени мозгового штурма нужно было создать идеи,
• саммиты,
• совещания по обсуждению и внедрению лучших практик,
• обучение сотрудников дизайн-мышлению.

В результате были запущены проекты по улучшению бизнес-процесса взаимодействия с поставщиками и созданию таких инновационных продуктов, как Book by Cadillac, Maven Car Sharing и др.

П. Леонарди и Н. Контрактор выдвинули гипотезу о 6 ключевых показателях, которые можно выделить посредством сетевого анализа организационной структуры компании.

• идея: какие сотрудники приходят с хорошими идеями,
• влияние: какие сотрудники влияют на изменение поведения других,
• эффективность: какие команды завершают проекты в срок,
• инновации: какие команды внедряют инновации наиболее успешно,
• разобщённость: как и где команды и сотрудники разделены,
• уязвимость: какие есть сотрудники, которых компания не может позволить себе потерять.

Эти показатели можно использовать уже для прогнозирования на уровне команд и организации 9 , предсказания на горизонте, достаточном, чтобы успеть принять решение об изменении, если обнаружен негативный тренд.

Что важно учесть при решении практических задач на основе сетевого анализа организации?

На руководящие позиции лучше ставить специалистов, у которых есть и нужная квалификация, и достаточный уровень социального капитала, чтобы организовать работу команды над новым проектом с нуля и научить разрозненную группу по-настоящему сотрудничать.

«Высокопотенциальных сотрудников и сотрудников с большим социальным капиталом действительно важно находить. Если обнаружилось, что только один человек является носителем важной информации для одного или нескольких отделов, нужно начать создавать культуру self-learning, самообучаемости в компании.

Выделив сторонников изменений и лидеров мнений, используйте их для внедрения изменений, трансляции новых установок, создания эффективных горизонтальных команд и решения больших задач бизнес.

Коммуникационные сети формируются из коммуникационных каналов, форма которых и определяет тип сети.

Коммуникационные каналы отличаются своими техническими характеристиками:

• пропускной способностью (скоростью и объемом коммуникационных действий, которые осуществляются в единицу времени),
• величиной возможных сбоев и потерь.

Направленность коммуникаций является важной характеристикой коммуникационных каналов. Вместе с этим, коммуникационные каналы внутри компании могут быть как формальными, так и неформальными.

Если коммуникационные каналы соединяют различные элементы структуры управления, которые принадлежат к разным ее уровням, то они – вертикальные, а если к одному, то горизонтальные. Коммуникационные каналы, которые связывают элементы и относятся не только к различным уровням, но и к различным частям структуры, называют диагональными.

Коммуникационные каналы соединяются в сети, которые связывают элементы управленческой структуры в одно целое. Сети соединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы, дополняющие и дублирующие друг друга.

Существует три вида коммуникационных сетей:

• открытые,
• замкнутые,
• комбинированные.

В замкнутых сетях контролеры и тупики отсутствуют или могут быть обойдены.

Комбинированные сети сочетают в себе два принципа построения и свойственны преимущественно крупным многоуровневым компаниям.

Линейная сеть

Наиболее простым видом открытой коммуникационной сети является линейная (рис. 1).

Рис. 1. Линейная сеть

Элементы А и В в данной структуре управления находятся в тупиках, а Б выполняет роль не только посредника, но может контролировать их. Данный тип сети иногда называют "Змея".

Сеть типа "Звезда"

Сеть типа "Звезда" позволяет оперативно получать информацию в центральном звене в кратчайшие сроки и направлять ее исполнителям Б, В и Г.

Рис. 2. Сеть типа "Звезда"

Звену А в данной модели легко поддерживать порядок в управлении, так при коммуникации отсутствуют посредники и неформальные каналы.

Сеть типа "Шпора"

Центральное звено А не всегда может вырабатывать все решения самостоятельно и доводить их до исполнителей, поэтому возникает посредник Б, который разделяет информацию между исполнителями В, Г и Д и конкретизирует команды. Б является представителем среднего звена управления и играет вторые роли.

Рис. 3. Сеть типа "Шпора"

На самом деле он получает большую власть, т.к. контролирует информацию и может первому лицу навязать свою. Такая сеть получила название "Шпора" (рис. 3).

Сети типа "Тент", "Палатка", "Дом"

Для больших функциональных многопрофильных структур свойственны другие коммуникационные сети (рис. 4).

Рис. 4. Сети типа: а - "Тент"; б - "Палатка"; в - "Дом"

Основным типом данной сети является тип "Тент", а его модификацией "Палатка" и "Дом". Они отличаются тем, что совместно с вертикальными коммуникационными каналами допускаются и горизонтальные коммуникационные каналы, по которым подчиненные могут самостоятельно напрямую решать ряд второстепенных проблем, что дает возможность руководству не отвлекаться, а сконцентрироваться на главном. Подчеркнем тот факт, что коммуникационная сеть типа "Дом" – замкнутого характера.

Открытые коммуникационные сети, в целом, свойственны для бюрократических организаций с преобладанием формальных связей и жестким подчинением звеньев.

Сеть типа "Круг"

Основой замкнутых сетей является сеть типа "круг" (рис. 5).

Рис.5. Сеть типа "Круг"

Данный тип в крупных компаниях может быть сложным, т.к. включает дополнительные коммуникационные каналы, которые связывают всех со всеми. Данный тип коммуникационной сети свойственен организациям с благоприятным морально-психологическим климатом.

В процессе коммуникации имеются свои тупики, а связники легко трансформируются в контролеров. При необходимости данные тупики можно преодолеть замыканием самой "Змеи" с применением принципа "Соединительного звена".

Читайте также:

  
• Почему звенит звонок 1 класс окружающий мир видеоурок школа россии
  
• Расскажите о методах клеточной инженерии какие результаты были получены при их применении кратко
  
• Школа 3 нарьян мар педагогический состав
  
• Школа 49 курск педагогический состав
  
• Что такое адрес кратко