С какими проблемами сталкиваются менеджеры кратко

Обновлено: 04.07.2024

В представленной статье рассматривается понятие и задачи менеджмента в России. Выделены и проанализированы существующие проблемы российского менеджмента.

Ключевые слова

Текст научной работы

С момента своего зарождения и развития менеджмент в организациях был вынужден решать множество проблем и задач. Обычно эти сложности объяснялись рядом самых разных причин, например:

Неумением мотивировать работников компании,
Неспособностью грамотно организовать распорядок дня и рабочее пространство,
Неграмотностью в сфере подбора, анализа и принятия наиболее выгодных и рациональных решений и т.д.

Но стремящиеся к саморазвитию менеджеры всегда старались найти решение проблем, выявить причины трудностей и разобраться, какие же способы управления персоналом являются наиболее эффективными.

Со временем разрабатывались все новые принципы менеджмента, контроля качества, постановки и достижения целей. Причем многие эти принципы актуальны и в настоящее время. Однако стоит честно признать, что подавляющая часть их была разработана в США, Японии и на Западе с учетом специфики и менталитетов именно этих стран и регионов.

Иными словами, российские управленцы пока не столкнулись с теми сложностями, которые призваны решать эти принципы – соответственно, разработанные за рубежом подходы могут оказаться неэффективными для нашей страны. Вот почему проблемы менеджмента в России очень актуальны и на сегодняшний день.

Понятие и задачи менеджмента в России

Менеджментом принято считать управление компанией (или другой организацией), персоналом и процессами, происходящими во время функционирования данной компании.

Задачи, стоящие перед менеджментом в России, можно объединить в следующий перечень [1]:

Поддержание на стабильном уровне жизнеспособности компании в условиях резких изменений рынка и растущей конкуренции,
Четкая постановка целей, соответствующих интересам организации и одновременно отвечающих запросам потребителей и рынка,
Стремление к минимизации издержек и максимизации прибыли,
Совершенствование деятельности компании благодаря внедрению современных методов управления,
Стремление к максимальной реализации потенциала каждого сотрудника и всего трудового коллектива в целом,
Построение гармоничных и дружелюбных отношений в коллективе, скорейшее разрешение конфликтов, разработка этапов развития персонала, а также решение возникающих в команде сотрудников социальных проблем,
Разработка усовершенствованных форм функционирования компании, внедрение их в рабочий процесс, а также поиск новых неосвоенных сфер деятельности,
Умение идти на разумный риск, но при этом минимизировать его отрицательные последствия,
Внедрение в российский менеджмент современных эффективных теоретических наработок – как отечественных, так и зарубежных,
Подход к управлению компанией с учетом особенностей российского менталитета, сложившихся в стране моделей ведения бизнеса, а также опираясь на богатейшую историю РФ.

Однако одновременное и при этом успешное выполнение всех перечисленных задач крайне затруднено в связи с наличием множества проблем, присутствующих в российском менеджменте.

Основные проблемы современного российского менеджмента

Рассмотрим, какие же объективные сложности для становления и развития менеджмента существуют сегодня в России.

Нехватка квалифицированного управленческого персонала

Несмотря на то, что последние годы в российских ВУЗах специальность менеджера была внедрена, о решении данной проблемы пока говорить рано.

Для качественного скачка в данной сфере необходимы: изменение психологии сотрудников (и в первую очередь, менеджеров), повышение уровня квалификации управляющего звена, рост их личностного потенциала, кардинальный пересмотр философии бизнеса в России.

Коррумпированность экономики

Все управляющее звено страны можно разделить на 2 большие группы:

Менеджеры (управляющие) государственных структур,
Менеджеры частных организаций и компаний.

При этом если на западе менеджеры госструктур и материальные блага – вещи вполне отделимые друг от друга, то в России наоборот – крупные государственные заказы проходят через чиновников, оседая в их карманах, и в итоге делают их топ-менеджерами. Одновременно развитие частного сектора и выведение российских частных компаний на международный рынок так и не стало приоритетным направлением экономики в России.

Отсутствие продуктивного взаимодействия топ-менеджера и владельца компании

Для России характерна такая особенность, как отсутствие взаимопонимания и частые конфликты между топ-менеджером и владельцем компании. В результате, управляющий оказывается уволенным, а проблема эффективности менеджмента в организации так и остается нерешенной. Более того, снижается эффективность деятельности компании, происходит потеря грамотного специалиста, который, в свою очередь, лишается места и вынужден строить карьеру заново.

Причина разногласий в таком случае чаще всего кроется в следующем. В то время как владелец заинтересован в максимизации прибыли на каждом этапе развития компании, топ-менеджер стремится к реализации стратегических целей, понимая, что достижение стратегических высот куда важнее сиюминутной прибыли, да и это является гораздо выгоднее в перспективе. Также, собственник не всегда до конца понимает нюансы производственного процесса, требуя прибыли на промежуточных этапах, например, и часто ставит не очень четкие цели.

Управляющий, в свою очередь, имея огромную степень ответственности, наделен весьма ограниченными полномочиями. В тех случаях, когда и топ-менеджер и владелец заинтересованы в стратегическом развитии компании, организацию ждет успех, а сотрудничество окажется взаимовыгодным и плодотворным.

Выход в топ-менеджмент сотрудников без специального образования

В России сплошь и рядом встречаются случаи, когда к управлению компанией приходит один из сотрудников, поднявшийся по карьерной лестнице, но при этом не имеющий специального образования по управлению (менеджменту). Например, заводом может управлять бывший инженер, телекоммуникационной компанией – связист и т.п.

Однако важно понимать, что менеджмент – это целая отрасль, имеющая свою специфику и особенности. Особенно если учесть, что чем выше занимаемая должность, тем меньше технических навыков требуется управленцу, но при этом возрастает необходимость в освоении специфических знаний, позволяющих эффективно управлять целой организацией [2]. Соответственно, руководитель высшего управленческого звена переходит от выработки решений к управлению процессами принятия решений.

В России же пока актуальна такая проблема – к руководству организацией приходит рабочий, который, занимая высокий управленческий пост, по стилю мышления и подходам к решению проблем остается на прежнем уровне. В итоге такой топ-менеджер нередко избегает принятия управленческих решений, занимаясь лишь технологическими проблемами. Высшее руководство должно осознавать, что его задача состоит в управлении процессами выработки и принятия решений в целом [4].

Несмотря на множество проблем в российском менеджменте, часть которых мы рассмотрели, стоит отметить, что при профессиональном и взвешенном подходе можно всегда найти компромиссы, подобрать оптимальное решение в ситуации, избежать многих проблем в управлении, а главное – повысить качество и результативность управления.

Алмазова П.А.
Кемайкин П.В.
Толкачева С.Е.

Вовнянко Е.А.
Николаева Н.А.
Юрлова И.С.

Гордеева О.В.
Миришли Ш.Э.
Толкачева С.Е.
Удалов А.А.

Бубнова И.Ю.
Миришли Ш.Э.
Толкачева С.Е.
Удалов А.А.

Костин М.Д.
Николаева Н.А.
Удалов А.А.

Список литературы

Цитировать

Проблема № 1: конфликты в команде

Проведенные исследования четко показали, что межличностный конфликт между сотрудниками почти всегда свидетельствует о недостаточно эффективном менеджменте — недоуправлении. Офисная конфронтация расцветает только при относительном вакууме эффективного управления.

Если вы каждый день занимаетесь наставничеством, четко формулируете свои ожидания и отслеживаете производительность членов команды на каждом этапе, люди, скорее всего, намного меньше будут конфликтовать друг с другом; они сосредоточатся на том, чтобы достойно выполнить свои повседневные обязанности. А чем сильнее они сфокусированы на работе, которой занимаются вместе, тем выше шансы на эффективное сотрудничество.

Проблема № 2: ограниченность ресурсов

Расскажите членам своего коллектива, как можно получить доступ к тем или иным внутренним ресурсам. Если существует соответствующая внутренняя система, объясните им, как она работает. Если есть какие-то ключевые фигуры, с которыми сотрудникам придется взаимодействовать в этом процессе, познакомьте их. Лучшее, что вы можете сделать для них в условиях ограниченности имеющихся средств, — выработать у людей привычку составлять заявки на необходимые ресурсы просто и по существу, включая в документ все необходимые пункты.

Проблема № 3: низкая производительность команды

Поговорите с ним или с командой и вместе подсчитайте, сколько времени должно занимать выполнение каждой конкретной задачи. Этап за этапом, действие за действием, шаг за шагом. После этого составьте временнОй бюджет для каждой задачи, этапа, конкретного действия. Это поможет найти слабые стороны и даст ответ на вопрос, какую проблему необходимо решить, чтобы увеличить производительность.

Проблема № 4: сотрудник не справляется с решением проблем

Как правило, многие ошибки совершаются потому, что никто не потрудился рассказать людям о прошлых удачных решениях. А вот если бы это было сделано, им не приходилось бы действовать по своему усмотрению, а можно было использовать готовое решение, которое уже было опробовано в прошлом. Готовые решения — это передовые методики, которые в свое время были задокументированы, переведены в ранг стандартных операционных процедур и распространены в рамках всей организации, чтобы сотрудники использовали их в качестве вспомогательных средств. Самым распространенным из таких инструментов считается простой контрольный список.

Проблема № 5: лучший специалист хочет уволиться

Если самый ценный сотрудник собирается покинуть вашу компанию, чего вы совсем не желаете, то проведите с ним личную встречу. Спросите, каких условий он ожидает от новой работы и можно ли адаптировать эти условия под деятельность в вашей компании.

Как правило, люди считают самыми важными пять нематериальных факторов трудовых отношений:

Когда работать (график).
Где работать (местонахождение).
Что надо делать (задачи и обязанности).
С кем работать.
Чему новому можно (или нельзя) научиться на этом посту.

Если вы позволите сотрудникам приспособить для себя все эти факторы, они создадут в вашей фирме работу своей мечты. Именно эти факторы — самая ценная валюта, которую может предложить работодатель на современном быстро меняющемся рынке труда.

В первую очередь сфокусируйтесь на задачах, которые ваши сотрудники могут выполнить самостоятельно, вне зависимости от кого-либо еще. Вы должны точно определить все шаги, которые он может и обязан сделать до того, как начнет зависеть от кого-то другого. Затем оцените, насколько хорошо он выполнил свою работу.

Также посмотрите, как этот сотрудник выстраивает отношения с людьми, от которых зависит выполнение его задачи. Вы можете научить его эффективнее взаимодействовать с ними и быстрее получать требуемое. Наконец, если работа ваших сотрудников сдерживается их коллегой или человеком со стороны, четко скажите, чего вы хотите от подчиненного во время периода ожидания. Помогите создать план по снижению простоев.

Во многих организациях менеджеры вынуждены управлять сотрудниками, имеющими более одного начальника. Давая такому сотруднику задание, вы не всегда знаете, каким количеством других дел ему приходится жонглировать и не появится ли какой-нибудь срочной работы, мешающей исполнению той, что дали вы. Как можно призывать к ответственности в подобных случаях?

Задавайте побольше вопросов о других задачах подчиненных и сроках их исполнения. Спрашивайте, как может повлиять ваше задание на работу с другими руководителями. И наоборот, как чужие проекты способны влиять на сроки и качество выполнения тех, что дали вы. Примите вместе с сотрудником решение, сможет ли он выполнить ваши требования. Создайте план действий на случай, если у исполнителя появятся другие задания.

Устанавливайте более высокие ожидания, стандарты и требования, чем другие менеджеры. Если вы как начальник будете активно вовлечены в процесс, то сотрудники начнут относиться к вам с максимальным вниманием. Если они знают, что вы будете следить за происходящим, измерять и документировать результаты и настаивать на ответственности за них, то всегда будут в первую очередь исполнять именно ваши задания.

Не пытайтесь анализировать, почему повышение получили вы, а не кто-то другой, вам не нужно никому доказывать, почему именно вы должны быть начальником. Просто расскажите, как вы будете вести себя в новом качестве. Объясните, в чем заключаются ваши ожидания, и дайте сотрудникам понять, что теперь они несут ответственность за соответствие им.

Получив повышение и внезапно став начальником, вы можете пойти по одному из двух путей: вести себя так, чтобы ваши бывшие коллеги постоянно удивлялись, почему новым руководителем стали именно вы, а не кто-то из них, или так, что ответ на этот вопрос будет совершенно очевиден.

Часто люди становятся друзьями в процессе совместной работы. Иногда дружба мешает рабочим отношениям. В любом случае вам может быть сложно разделить роли начальника и друга. Однако вам придется сделать это в любом случае.

Как бы вы ни пытались отделять работу от дружбы, а дружбу от работы, эти границы всегда будут несколько размытыми. Лучшее, что вы можете сделать, — это уважать свои отношения. Для этого вы должны быть хорошим начальником и надеяться на то, что ваш друг будет также уважать их и позволять вам делать свою работу наилучшим образом.

Это возможно из-за нескольких распространенных причин. Иногда такое происходит, когда компании отделяют технические службы от управленческих. В некоторых случаях у менеджера может быть участник команды, который, в отличие от остальных, играет особую роль, например программист или бухгалтер. В других случаях руководитель может нести ответственность за межфункциональную команду, в которой каждый сотрудник — специалист в своей области знаний.

Не забывайте спрашивать других: задавайте вопросы клиентам, поставщикам, коллегам и другим менеджерам. Узнайте точку зрения сотрудника, который делает ту же работу.

10.04.2018

Менеджеры в любой стране сталкиваются с проблемами управления. Причиной выступает менталитет, психология и общий бэкграунд. Ицхак Адизес проводит мастер-классы, посвященные секрету успеха управленческих систем, и практические советы. 12 важных аспектов, идентифицированные Адизесом за время работы с российскими менеджерами, помогут раскрыть проблемы управления и найти решения для них.

1. Нет систематизации

В России большие проблемы со структурами в целом. У нас недостаточно структурирован язык (одними и теми же словами можно произнести фразу разными способами, нет единственного верного варианта), недостаточно структурировано мышление, и в результате возникает множество трактовок у чего бы то ни было — от законов до количества ложечек сахара в чае. Грамотное управление подразумевает четкую структуризацию.

2. Нет дисциплины

Дисциплина начинается с малого: уборка мусора, парковка автомобиля. У нас нет традиций, которые приучали бы нас ценить дисциплину. Постепенное приучение коллектива к дисциплине собственным примером меняет отношение к работе и поднимает результаты.

3. Авторитарный менеджмент

Эффективность управления снижается, когда менеджер или руководитель всеми силами пытается удержать собственный авторитет, рискуя при этом результатом. Хороший лидер признает авторитет своих подчиненных.

4. Потребность в контроле

Ответственность появляется только там, где есть свобода действий. Как только вы позволяете своему подчиненному самостоятельно принимать решения, он начинает чувствовать ответственность и работать на эффективность.

5. Централизация страны

Практически все крупные компании имеют в России несколько филиалов, но зачастую московский офис является центральным. Это в корне неправильно, необходимо налаживать коммуникации с регионами, и разделять полномочия между региональными менеджерами.

6. Множество страхов

Русские боятся бросить вызов, боятся проявлять инициативу, боятся брать на себя ответственность. Одна из особенностей российского менталитета — не знать, кто за что отвечает. В итоге никто не отвечает ни за что.

7. Низкая эффективность

У Советского Союза не было ориентира на прибыль и рынок, ставились только результативные задачи. Помните? Тонны пшеницы и удоев, количество единиц техники. Мышление сохраняется до сих пор. Необходимо демонстрировать альтернативу и ориентировать людей на высокоэффективную работу.

8. Результативность вместо эффективности

Очень сильное влияние на практику принятия решений и препятствия качественным решениям оказывает наследие СССР. Никто не задается вопросом "Почему?" и "Зачем?", когда получает некую задачу. Все ресурсы отправляются на то, чтоб понять "КАК" это выполнить.

9. Высокие потери

Предельный контроль негативно влияет на предельную стоимость. Чрезмерная результативность оборачивается убывающей экономией.

10. Коррупция и бюрократия

Бюрократия и коррупция затрудняют не только внешние коммуникации, но и внутренние. А также подобная система порождает высокий процент коррумпированных элементов, которые знают, как маневрировать внутри бюрократической системы. Это снижает общую эффективность и ведет к саботажу.

11. Централизация вокруг человека

Количество предпринимателей и прирожденных бизнесменов достаточно низкое, и очень часто бизнес выстраивается не вокруг решения определенных задач, а вокруг человека, который способен эти задачи решать.

12. Поиски виноватых

Никто не ищет корень проблемы, любое подобное разбирательство очень быстро приводит к тому, что начинаются поиски тех, кого следует сделать виноватым и наказать. В конечном итоге это портит и отношения в коллективе, и влияет на рабочий процесс.

Ицхак Адизес подчеркивает, что менеджер, способный решить эти проблемы, добьется большого успеха. В коротком видео доктор Адизес рассказывает, чем могут быть полезны проблемы.

Читайте также: