Разработка проекта по повышению уровня мотивации персонала проектной команды в школе
Обновлено: 07.07.2024
Буквально перед каждым руководителем вне зависимости от уровня рано или поздно встает вопрос о том, как сделать так, чтобы желание сотрудников трудиться не проходило у них к завтраку.
Вообще, возможно ли разработать идеальную систему мотивации? Такую, которая устраивала бы всех – и менеджеров и исполнителей – и побуждала их усердно и честно работать?
Ответ, к сожалению, отрицательный.
Такая задача практически не реализуема в современном мире, т.к. сколько людей, столько и факторов, побуждающих их на трудовые подвиги. Для кого-то это достойный оклад, для кого-то – высокий бонус, для кого-то – возможность самостоятельно принимать решения, для кого-то – свободный график работы. Но кроме того, что таких факторов бесчисленное множество и они индивидуальны для каждого сотрудника, значимость каждого из них даже для одного и того же человека может претерпевать глобальные трансформации буквально в течение суток, что уж говорить о более долгосрочной перспективе.
Теоретически, можно было бы, конечно, приставить к каждому сотруднику персонального HR -менеджера и заставить его регулярно общаться со своим подопечным, отслеживать динамику изменения значимости в его картине мира различных мотивационных факторов, постоянно вносить изменения в систему оплаты труда, в систему премирования, в систему льгот, в трудовой распорядок и т.д. Но не будем больше об утопиях.
Итак, где и как искать золотую середину в вопросах мотивации персонала?
Вопрос этот актуален для компаний как с функциональной, так и с проектно-ориентированной системой управления. И уж особенно остро дает о себе знать в компаниях смешанного типа, где сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на текущую операционную деятельность, но при этом также отвечают и за реализацию важных стратегических проектов.
Поисками наиболее подходящего для конкретной компании решения традиционно занимаются топ-менеджеры, директора по развитию бизнеса, кадровые службы, функциональные руководители и даже рядовые менеджеры проектов. Другими словами – практически весь менеджмент организации.
Итак, хорошая система мотивации должна
- защищать интересы акционеров;
- учитывать индивидуальные мотивационные факторы сотрудников;
- являться справедливой с точки зрения сотрудников.
Традиционно при разработке системы мотивации внешние консультанты или внутренние кадровые службы действуют по следующему сценарию:
- разработали ключевые показатели эффективности;
- определили размеры премий за их достижение;
- отчитались о выполнении поставленной задачи.
Но в подавляющем большинстве случаев получившаяся система работать не будет. По вышеприведенным причинам.
Еще одной классической ошибкой разработки системы мотивации является расчет премиальной части как процента от окладов в отсутствие четкой и сбалансированной системы окладов.
Опыт показывает, что такая система является образцом Демотивации.
В основе нашего подхода лежит принцип поиска баланса между интересами бизнеса и ожиданиями работников. Говоря о построении сбалансированной системы мотивации, мы рассматриваем полный комплекс программ и процедур, устанавливающий правила Компенсационной политики компании, включающей в себя управление
- окладной (базовой) частью вознаграждения
- премиальной (переменной) частью вознаграждения
- социальными гарантиями и льготами, принятыми в компании.
В рамках реализации описанного подхода мы предлагаем следующий состав работ:
– Анализ действующих мотивационных программ, внутренней сбалансированности базового уровня з/п сотрудников и соц. пакета;
– Проведение опроса на предмет выявления индивидуальной мотивации сотрудников компании;
- Разработка основных принципов системы мотивации команды проекта:
В части базового вознаграждения:
– Разработка правил установления и пересмотра базового уровня з/п;
В части переменного вознаграждения:
– Определение алгоритма формирования мотивационного фонда в проекте;
– Определение ключевых показателей эффективности для основных проектных ролей, корреляции между успешностью проекта и КПЭ ключевых ролей;
– Определение типов мотивационных программ: индивидуальные/групповые, краткосрочные/долгосрочные;
– Определение периода выплат по мотивационным программам;
В части социальных гарантий и льгот
– Определение перечня корпоративных гарантий и льгот, действующих в компании;
– Определение соответствия между должностным уровнем и соц. пакетом;
- Определение процедуры оценки КПЭ команды проекта;
- Определение процедуры установки КПЭ для вновь инициированных проектов.
Также мы готовы предложить Вам воспользоваться следующими услугами, связанными с разработкой системы мотивации методологическими подходами к работе с персоналом и управлению проектной деятельностью:
- Оценка проектной команды;
- Разработка корпоративной системы управления проектами;
Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику
Зарегистрироваться 15–17 марта 2022 г.
Система мотивации проектных команд
Основными конкурентными преимуществами организаций, использующих
проектное управление, являются гибкость структуры, персональная включенность, повышение уровня компетенции сотрудников, а также высокая степень ответственности участников.
Основная цель работы проектной команды состоит в достижении конкретного результата определенного качества и в ограниченные сроки. Именно такая конкретность является основным преимуществом проектной организации деятельности, поскольку позволяет выстроить четкую систему оценки труда всей команды в целом. В этом контексте ключевое значение приобретают такие факторы, как мотивация участников проекта на получение результата, высокий уровень сотрудничества и способность к командной работе.
При разработке системы мотивации проектных команд нужно учесть, что разные способы организации проектной деятельности требуют различных подходов к вопросу стимулирования сотрудников.
Традиционным требованием к системе стимулирования участников проектной деятельности является создание условий для превращения проектной команды в единый организм, нацеленный на достижение поставленной цели.
Система стимулирования проектной деятельности может быть эффективной при соблюдении следующих условий:
система должна обеспечивать получение фиксированного результата в заданный срок при высоком уровне качества;
система должна учитывать разную степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность;
сотрудники, не полностью вовлеченные в проект, должны быть также мотивированы на достижение проектных целей [17, с . 134 ] .
Чтобы добиться желаемых эффектов стимулирования необходимо перед запуском проекта ответить на ряд ключевых вопросов:
1.Оплачивать или не оплачивать проектную работу как самостоятельный вид деятельности?
2. За что платить членам команды: за полученный результат или время, затраченное на его достижение?
3. Какой показатель деятельности организации должен стать фондообразующим при определении размера фонда материального стимулирования проектной команды?
4. Каким образом распределять премиальный фонд, и из каких элементов этот фонд должен состоять?
5. Как сохранить мотивацию проектной команды к получению результата в течение длительного срока? [24, с . 296 ]
Ответим на поставленные выше вопросы.
Оплачивать или не оплачивать проектную работу как самостоятельный вид деятельности.
Есть позиция (подтверждена и российским и европейским опытом), что, если сотрудникам обещать дополнительное вознаграждение за какую-либо отдельную работу, то они будут думать лишь о получении этих денег, а не о выполнении работы. Другими словами, сотрудник не должен получать дополнительное вознаграждение за свое участие в проектах. В таком подходе присутствуют положительные моменты: простота расчетов и отсутствие проблемы, касающейся справедливости распределения оплаты по результатам проекта. Подобный подход предполагает наличие высокого уровня корпоративной культуры, сознательности сотрудников, а также принятие ими профессиональной ответственности за свою работу. Кроме того, одним из важных факторов является размер оклада [11, с . 18 4] .
К сожалению, сочетание перечисленных выше факторов в российской действительности встречается довольно редко. Кроме того, оплата за результат поощряет творческую инициативу в рамках проекта. Наиболее сбалансированным решением, является дифференцированное вознаграждение участников проектной команды за выполнение ими текущих обязанностей и участие в проектной деятельности.
За что платить членам команды: за полученный результат или время, затраченное на его достижение.
В идеале любому руководителю хотелось бы платить исключительно за
результаты работы. Однако в командной работе не всегда возможно выделить результаты конкретного сотрудника, а также сохранить мотивацию участников до конца проекта, который длится, например, два-три года. Существуют и обратные ситуации, когда невозможно учесть затрачиваемое сотрудником время, т. к. он параллельно работает в нескольких проектах, а в компании не применяется метод сквозной фотографии рабочего дня.
Практика накопила два базовых варианта и множество подвариантов организации системы проектного премирования:
Система премирования на базе учета рабочего времени.
Система премирования на базе выполнения ключевых показателей эффективности проекта .
Система премирования на базе учета рабочего времени.
Такой подход распространен в компаниях, организованных по проектному типу. Эти компании характеризует проектно - ориентированная система учета, в том числе, основанная на учете рабочего времени участников проектов. Поскольку эти компании чаще всего производят интеллектуальный продукт и выделить индивидуальный результат каждого участника сложно, то необходимо использовать повременный учет работы сотрудников, желательно с определением показателя эффективности участия сотрудника в проекте, степени сложности проекта, а также выполнения бюджета проекта (как правило, этот показатель используется только для менеджеров).
Важным компонентом данной системы является механизм закрытия табелей сотрудников менеджером проекта. Он имеет право принимать (закрывать) только необходимые с его точки зрения трудозатраты по проекту, либо в компании существуют нормы выполнения работ (в этом случае сотрудник может указать только то время, которое должно быть потрачено, а не то, которое он потратил на самом деле).
Особенность системы мотивации менеджеров проекта состоит в том, что она должна обязательно учитывать такой показатель, как выполнение бюджета
проекта, т.е. премия, рассчитанная по трудозатратам, корректируется на коэффициент исполнения бюджета.
Система премирования на базе выполнения ключевых показателей эффективности проекта.
Если в компании отсутствуют показатели норм выработки, но эффективно организована система распределения ответственности за реализацию проекта, тогда премии следует выплачивать по результатам достигнутых целей, которые были поставлены перед каждым участником и всей группой в целом.
Менеджер проекта распределяет ответственность за достижение целей между членами команды. Затем в конце периода (по окончании проекта или каждый месяц / квартал) он оценивает их работу на основе заранее установленных для каждого из ее участников показателей. По результатам оценки менеджер распределяет премиальный фонд.
Собственник управляет качеством выполняемых работ, в первую очередь, оценивая степень удовлетворенности продуктом / услугой процесса не только внешних, но и внутренних клиентов. Для этого в компании должна быть налажена система обратной связи.
К основному недостатку данной системы можно отнести высокие требования к системе проектного учета, т.к. должны отслеживаться не только итоговые результаты проекта, но и промежуточные. При слабой системе учета данный подход порождает большой объем дополнительного документооборота.
Какой показатель деятельности организации должен стать фондообразующим при определении размера фонда материального стимулирования проектной команды.
Фонд стимулирования проектной команды должен формироваться на основе показателей, на которые участники команды могут воздействовать.
Рассмотрим достоинства и недостатки нескольких вариантов фондообразования.
Затраты на проект (условно фиксированная сумма, заложенная в бюджет проекта).
Фонд определяется как сумма повременных ставок участвующих в проекте сотрудников. На основе оценки показателя эффективности всем участникам начисляется премия по каждому из проектов, размер которой отражает индивидуальный вклад в его выполнение. Возможно наличие резервного фонда, распределяемого в случае успешной реализации проекта.
Основными недостатками подобного способа формирования фонда являются:
не заинтересованность участников проекта в экономии затрат и соблюдении требуемого качества работы;
при отсутствии налаженной системы нормирования затрат плановый объем затрат может быть необоснованно завышен [14, с . 37 ] .
Экономия бюджета проекта.
Поскольку бюджет формируется с учетом премиального фонда, все участники должны стремиться к экономии бюджета, для того чтобы получить желаемое вознаграждение. Особенно эффективно данный метод действует в отношении мотивации менеджера проекта, т. к. он имеет больше всего рычагов влияния на бюджет проекта. Премиальный фонд проекта формируется исходя из достигнутой экономии затрат.
Процент от прибыли проекта.
Данный вариант возможен только в случае, если участники проекта могут оказывать влияние на выбранные финансовые показатели. В противном случае будет иметь место несправедливое распределение времени работы сотрудников между прибыльными и неприбыльными проектами.
Данная система в большей степени ориентирована на результат, однако не все проекты являются прибыльными, а прибыльность и важность проекта для компании не всегда соотносятся [20, с . 31 ] .
Каким образом распределять премиальный фонд, и из каких элементов этот фонд должен состоять.
Важную мотивационную роль в премировании по результатам работы играет фактор справедливого распределения и использования фонда оплаты.
Основными критериями распределения общего фонда между участниками являются объем и эффективность участия в проекте.
Следует изначально разделить общий премиальный фонд на более мелкие фонды, из которых будут выплачиваться премии для различных групп участников:
средства, направляемые на стимулирование участников проектной команды (необходим специальный фонд стимулирования менеджеров проектов);
средства, направляемые на стимулирование привлекаемых специалистов, не включенных проект (например, привлекаемые эксперты, сотрудники обслуживающих подразделений);
фонд менеджера проекта, предназначенный для поощрения особого вклада участников проектной деятельности (размер выплат определяет менеджер проекта);
фонд функциональных менеджеров [28, с . 119 ] .
Варианты распределения фонда могут быть различными:
1) если цель проекта достигнута, то премиальный фонд распределяется между всеми участниками согласно заранее оговоренной пропорции, если нет — выплаты не производятся;
2) уменьшение премиального фонда происходит пропорционально достигнутому результату.
Как сохранить мотивацию проектной команды к получению результата в течение длительного срока.
Общим недостатком формирования фонда премирования на основе результатов проекта с точки зрения поддержания мотивации сотрудников является возможность его расчета и выплаты премий только после его завершения. Однако если проект продолжается два-три года, сохранить мотивацию участников на протяжении такого длительного времени очень сложно.
В этом случае система мотивации участников должна включать текущее (производимое вне зависимости от сроков проекта, например, ежемесячно) и отложенное (осуществляемое по результатам этапов проекта и проекта в целом) премирование.
Для реализации данного подхода необходимо принять решение о закреплении типовых промежуточных результатов проекта. Достижение каждого промежуточного результата является отдельным этапом проекта и имеет самостоятельную ценность.
В процессе разработки системы мотивации в конкретной организации возникает множество вопросов, решение каждого из которых требует индивидуального подхода. Например, необходимо определить способы учета коллективных и индивидуальных результатов работы, стимулирования вспомогательного персонала к проектной деятельности, а также расчета участников проектной команды, отработавших в проекте в течение неполного срока.
Таким образом, система мотивации участников проектной группы должна соответствовать следующим критериям:
1) ориентация и нацеленность на результат, т.е. система мотивации направлена на достижение конечных целей проекта;
2) зависимость от сложности проекта - проекты, несущие в себе элемент риска, должны быть более мотивационно-привлекательными для участников. Также на размер вознаграждения должны влиять: функциональная роль участников в проекте, время занятости участников в проекте, результативность деятельности (качественное и своевременное выполнение работ по проекту);
3) периодичность – премирование должно иметь периодичный характер и быть привязано к окончанию проекта (этапа проекта). При этом не следует премиальную часть разбивать пропорционально множеству этапов проекта, а отнести значительную долю выплат на этап завершения всех работ по проекту;
4) информированность участников проекта - реализация проекта должна обязательно сопровождаться информированием всех заинтересованных лиц о содержании проекта, технологии его реализации, сроках, ответственности, системе мотивации;
5) прозрачность – система мотивации должна быть понятна всем участникам проекта, вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу и следовать за достижением результата без значительных временных задержек;
6) сбалансированное сочетание субъективной и объективной оценки деятельности - система стимулирования должна быть максимально независимой от субъективных оценок заказчика или руководителя проекта и основываться на расчетах объективных данных, выраженных в натуральных показателях (штуках, минутах, килограммах, метрах, квадратных метрах, рублях и т.д.) [10, с . 154 ] .
С учетом перечисленных критериев систему мотивации участников проекта целесообразнее рассмотреть в виде программы мотивационных мероприятий, выполняемых в период предпроектной подготовки и направленных на стимулирование участников проекта к максимально эффективному выполнению работ по проекту.
Данная программа должна включать в себя:
1) цели (к чему необходимо стимулировать участников проекта);
2) охват (категории сотрудников и проектов, в которых они принимают участие);
3) срок действия (конкретный срок - полгода, год);
4) формирование премиального фонда по проекту (бюджет программы мотивации);
5) разработку механизма расчета, процедуры оценки показателей и систему поощрений и взысканий за выполнение работ.
Таким образом, резюмируя все выше изложенное можно сделать следующие выводы:
1) Проект – это способ, организационная форма достижения целей.
Проекты инициируются внутри компаний, но могут предполагать участие нескольких заинтересованных организаций. Для выполнения работ проекта привлекаются исполнители, оборудование и материальные ресурсы.
Проекты, как правило, реализуется в рамках временных и бюджетных ограничений.
2) Проектная команда – команда, целью которой является достижение целей проекта.
Участники проектной команды выполняют определенные роли в соответствии с задачами проекта, индивидуальными особенностями, знанием и опытом. Большое значение имеет наличие опытного руководителя проекта.
Мотивация и стимулирование участников проекта рассматривается как системообразующий фактор. Благодаря грамотно выстроенной системе мотивации участники проекта достигают поставленных целей.
Эффективная система мотивации – система, которая учитывает потребности, ожидания, цели участников проекта и цели проекта, и не просто учитывает, а согласовывает их.
При разработке систем мотивации участников проекта используют традиционные способы стимулирования персонала, но учитывают также специфику проектной деятельности. При мотивации участников проектов учитывают:
- на разных этапах проекта должна быть разная мотивация;
- стимулирование должно быть соразмерно той роли и значению, которые реализует сотрудник;
- стимулирование руководителей должно отличаться от стимулирования рядовых работников;
- чаще всего используют командные формы мотивации, так как сложно вычленить вклад каждого отдельного сотрудника.
6) При разработке системы мотивации проектных команд нужно учесть, что разные способы организации проектной деятельности требуют различных подходов к вопросу стимулирования сотрудников.
7) При формировании системы мотивации необходимо учитывать такие составляющие, как:
Разработка и внедрение новой системы мотивации персонала ЗАО "Сталь-Инвест". Материальное стимулирование персонала. Система премирования сотрудников предприятия. Программа профессиональной карьеры персонала. Выбор конкурентной стратегии Портера.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.10.2014 |
| Размер файла | 42,3 K |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Факультет УправленияКафедра Менеджмент и маркетинг
Специальность Управление персоналом
контрольная РАБОТА
по дисциплине: Основы управления проектами
Тема: Разработка проекта по повышению уровня мотивации персонала
Руководитель работы ____________________________ ст. преподаватель Е.С.Ведров
1. Описание проекта
2. Цель проекта, отвечающая критериям SMART
3. Задачи проекта
4. Миссия проекта
5. Видение проекта
6. Выбор конкурентной стратегии Портера
11. Организационная структура проекта и метод формирования команды
12. Снижение рисков
1. Описание проекта
На предприятии была создана достаточно широкая инфраструктура партнерских связей, благодаря которой она способна решать задачи любой сложности и масштаба.
При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.
Начало проекта 01.01.2011года - окончание проекта 01.06.2011 года.
2. Цель проекта, отвечающая критериям SMART
Цель, отвечающая критериям SMART:
· Цель конкретная - разработать и внедрить систему мотивации к 01.06.2011г.
· Цель измерима - проект оценён в денежном эквиваленте (300 тыс.руб.)
· Цель достижима - цель достижима, предположения реальны.
· Цель значима - повысить заинтересованность персонала в работе.
· Цель ограничена во времени - в течение 6 месяцев.
3. Задачи проекта
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- совершенствовать материальное стимулирование персонала;
- совершенствовать систему премирования сотрудников предприятия;
- совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала;
- совершенствовать программу профессиональной карьеры персонала;
- организовать обучение персонала.
4. Миссия проекта
Миссия проекта состоит из трех частей:
1. Цель проекта - разработать новую систему мотивации для персонала.
2. Принципы - основные теории мотивации, прозрачность и понятность системы вознаграждения.
3. Общественная польза - повысить заинтересованность персонала в работе.
Миссия - мы разработаем новую систему мотивации персонала, чтобы заинтересовать сотрудников в работе.
5. Видение проекта
Видение данного проекта - наличие перспективной мотивации у персонала, которая позволяет настраивать энергетические и духовные ресурсы людей на достижение отдаленных стратегических целей.
6. Выбор конкурентной стратегии Портера
Проект направлен на сотрудников одной компании - цель узкая, меньшие издержки, поэтому стратегия нашего проекта фокусирование на издержках.
мотивация персонал карьера стимулирование
Анализ внешней среды:
· Ухудшение системы социального обеспечения в регионе
· Неблагоприятная для бизнеса политика властей
· Конкуренты - крупные металлургические комбинаты.
· Потребители - персонал организации
· Нарастание роли поставщиков в связи с их укрупнением.
Анализ внутренней среды:
· Хорошая репутация компании у постоянных клиентов
· Высокая квалификация работников
· Наличие финансовых ресурсов
· Наличие на отдельных участках устаревшего оборудования
· Слабое отслеживание процесса выполнения стратегии
повысить уровень дохода персонала;
наличие командного духа у персонала;
возможность улучшить нематериальную мотивацию персонала
неблагоприятная для бизнеса политика властей;
возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением;
ухудшение системы социального обеспечения в регионе
Хорошая репутация компании у постоянных клиентов;
Высокая квалификация работников;
Наличие финансовых ресурсов;
Разработать такую систему материального и морального стимулирования персонала, чтобы удержать высококвалифицированных специалистов.
Выход на площадку обсуждения вопросов соц. партнерства с органами власти;
поиск равноценных партнеров по бизнесу, с целью укрупнения и взаимного сотрудничества; разработка социального пакета;
поиск новых поставщиков
Наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;
Слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;
усилить контроль за выполнением стратегических мероприятий
Мониторинг взаимодействий структурных подразделений.
Повысили трудовую активность персонала с эффективным и стабильным исполнением профессиональной деятельности.
Стратегия широкой дифференциации.
Предварительно изучением системы мотивации персонала предприятия
Оцениваем текущую мотивацию сотрудников
Анализируем и выявляем причинно-следственные связи мотивации и демотивации сотрудников
Анализируем и выбираем методы совершенствования системы мотивации персонала
Разрабатываем системы мероприятий по повышению мотивации сотрудников
Разрабатываем положения о материальном стимулировании
Разрабатываем положения о нематериальном стимулировании персонала
Разрабатываем программы обучения персонала
Разрабатываем положения о профессиональной карьере персонала
Постепенно внедряем программы: организации и проведения запланированных мероприятий
Внедряем положение о премировании
1 путь - 5; 1; 2; 6; 7; 8; 11; 12 t = 15 нед.
2 путь - 5; 1; 2; 6; 9; 10; 11; 12 t = 17,5 нед.
3 путь - 5; 3; 4; 6; 9; 10; 11; 12 t = 18,5 нед.
4 путь - 5; 3; 4; 6: 7; 8; 11; 12 t = 16 нед.
Критический путь проекта - это максимальное время проекта 18,5 нед.
9. Диаграмма Ганта
Метод PERT необходим для оценки времени реализации вероятностных процессов проекта.
Изучили систему мотивации персонала предприятия
Оценили текущую мотивацию сотрудников
Провели анализ причинно-следственных связей мотивации и демотивации сотрудников
Выбрали методы совершенствования системы мотивации персонала
Разработали систему мероприятий по повышению мотивации сотрудников
Разработали положения о материальном стимулировании
Разработали положения о нематериальном стимулировании персонала
Разработали программу обучения персонала
Разработали положения о профессиональной карьере персонала
Внедрили программы: организации и проведения запланированных мероприятий
Внедрили положение о премировании
Отдали положение о премировании на утверждение
Положение не утвердили
Подготовили проект положения
Количество циклов определяется количеством прохождения через точку развилки.
11. Организационная структура и методы формирования команды
Руководитель проекта - координация деятельности всех участников проекта
Начальник отдела кадров - анализ и выбор методов мотивации персонала
Инспектор по кадрам - разработка положений о премировании
Юрисконсульт - юридическое обеспечение проекта
Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный.
В данном проекте используется ролевой метод, так как четкое распределение ролей, однозначное определение функций и задач каждой роли.
12. Снижение рисков
Риски, связанные с недостаточностью внутреннего потенциала предприятия.
1. Квалифицированный состав персонала.
Подбор персонала должен осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия в целом и особенностей производственного процесса на каждом рабочем месте. Необходимо учитывать профессиональные навыки и квалификацию соискателей, а также их психологические особенности, умение работать с людьми, уживаться в коллективе.
Все ошибки и недочеты производства и обслуживания должны отслеживаться и выявляться. После детального анализа причин возникновения подобных ситуаций должны приниматься соответствующие меры для их предотвращения в дальнейшем.
У персонала должна быть достаточная мотивация, чтобы работать качественно.
2. Недостаточность ресурсов предприятия для осуществления плановых заданий.
Грамотное прогнозирование и планирование с учетом нестабильности внешней и внутренней среды предприятия; корректировка плановых показателей в зависимости от изменений различных факторов, влияющих на хозяйственную деятельность; осуществление контроля над выполнением плана.
На случай недостатка средств у предприятия должен быть резервный фонд для покрытия непредвиденных расходов.
3. Трудности с набором кадров - увеличение затрат на комплектование кадров.
Подобные документы
Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012
Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021
Понятие и виды мотивации: нормативная, принудительная и стимулирование (материальное и нематериальное). Общие стимулы, побуждающие человека лучше работать. Способы мотивации персонала: система профильных компетенций и массовая оценка сотрудников.
дипломная работа [219,3 K], добавлен 14.09.2015
Смысл и эволюция понятия мотивации. Направления деятельности предприятия. Анализ структуры персонала по стажу работы, уровню образования, возрасту. Исследование системы стимулирования. Разработка инструментария и анализ мотивационного профиля сотрудников.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 25.04.2017
Система мотивации персонала предприятия. Система социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению нематериального мотивирования персонала ООО "Окна Саратова". Сущность понятия мотивация и основные методы стимулирования персонала.
дипломная работа [190,7 K], добавлен 01.02.2010
Стимулирование персонала при различных типах стратегии компании. Ряд факторов (объективных ограничений), сдерживающих эффективность системы стимулирования независимо от особенностей ее построения. Анализ кадрового потенциала ООО "Инвест мастер".
Любая компания осуществляет два типа деятельности. Одна деятельность является регулярной, связанной с выполнением типовых, многократно повторяющихся без каких-либо изменений работ (например, найм персонала или сдача отчетности). Другая деятельность направлена на решение уникальной задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях в бюджете и других ресурсах (например, разработка и внедрение новой IT-системы), такая деятельность называется проектом.
В одних компаниях проекты реализуются нечасто, деятельность же других организаций базируется исключительно на реализации различных проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные интеграторы, вся строительная отрасль.
За последние десятилетия сформировалась целая наука: управление проектами (УП), или Project Management. Именно ей, а точнее, одному из ее малоизученных разделов и посвящена данная статья.
Персонал в проекте
Команда проекта
Итак, проект — явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.
В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта — физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.
Как правило, в компаниях назначают куратора проекта — представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом.
Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения. В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта. В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.
Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. На рис. 1 представлен пример типичной команды проекта.
Рис.1. Типовая команда проекта
Проект и компания
В российских компаниях очень распространена функциональная оргструктура (рис. 2), при которой координация проекта осуществляется на уровне руководителей линейных подразделений. Иногда один из сотрудников функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через своего руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.
Рис.2. Функциональная структура
Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.
Рис. 3. Проектная структура
Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).
Рис. 4. Матричная структура
Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.
Внешнее окружение проекта
Проект взаимодействует не только с материнской компанией, но и с более отдаленным окружением. Ключевую роль в проекте играет заказчик, который заинтересован в том, чтобы проект достиг своих целей. Инвестор хочет вернуть вложенные в проект деньги с определенной прибылью. Конечный потребитель желает получить качественный продукт по разумной цене. Также не стоит забывать о государстве, об общественных организациях, о семьях участников проекта.
Мотивация персонала в проекте
Главная цель менеджера проекта — достичь целей проекта с учетом всех ограничений. И мотивация участников оказывает самое непосредственное влияние на успех проекта.
Итак, первый шаг — выявить всех участников проекта с учетом описанных выше ролей (возможно, добавятся какие-то еще). Здесь я предлагаю вам вспомнить какой-нибудь актуальный для вас проект и затем на листке записать всех его участников с указанием их ролей. Затем полезно будет выяснить, кто как относится к вашему проекту (от энтузиаста до оппозиционера), а также уровень влияния каждого из участников на проект.
Получилась матрица, которую я и предлагаю Вам построить.
Двигаемся дальше. Если кто-то является участником проекта, значит, он каким-то образом заинтересован в нем. И эти интересы полезно бывает знать, ведь эффективная мотивация как раз и строится на понимании потребностей тех, кого мы собираемся мотивировать.
Теперь я предлагаю вам определить интересы каждого участника вашего проекта. Постарайтесь учесть не только материальную заинтересованность, ведь, хоть она и составляет базовый уровень пирамиды Маслоу, не хлебом единым жив человек. Например, целью куратора часто является не столько заработать на проекте, сколько повысить свой политический вес в компании. Но ведь и у проекта есть некоторые требования к своим участникам. К примеру, от инвестора вам нужно полное и своевременное финансирование, а также желательно минимум контроля.
Вот эти требования я и предлагаю вам сейчас записать на листке бумаги.
Получившаяся таблица — ключ к построению системы мотивации участников проекта. Вы знаете, с одной стороны, что вам надо от каждого участника, а с другой — что им надо от вас, чем их можно мотивировать. Отнюдь не обязательно деньги будут являться главным мотивом: ведь вы как менеджер проекта кровно заинтересованы в экономии бюджета. На наших тренингах часто возникают бурные дискуссии при определении участников проекта, оценке их влияния, разработке плана воздействия на них. В ходе этих дебатов рождаются документы, которые в дальнейшем можно применять при выполнении участниками тренинга реальных проектов.
Подбор людей
Во многом мотивация команды проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Вот ряд принципов, которые помогут вам уже на этом этапе заложить основы для успеха будущего проекта.
- Приглашайте в команду тех людей, для которых участие в проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального роста и тематика проекта представляет интерес.
- Проверяйте каждого кандидата на соответствие критериям профессионализма. Для того чтобы результаты оправдали ваши надежды, лучше заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот или иной член команды. Ведь то, что кто-то — хороший человек, еще не означает, что он эффективный работник.
Для основных ролей вашего проекта определите необходимые знания, навыки и личные качества.
Как получить в проект нужных людей
Для успеха проекта важно, чтобы в его команду попали достаточно профессиональные, способные работать в команде сотрудники. В первую очередь для этого необходимо сформулировать потребность проекта в персонале: в какой период и сколько специалистов того или иного профиля требуется.
Далее следует зафиксировать эту потребность в документе, подписываемом вышестоящим руководством (сначала в общих чертах в Уставе проекта, затем подробно в соответствующем плане).
Материальная мотивация
Теперь поговорим собственно о мотивации в том смысле, который обычно вкладывают в это слово. Хотя без всего вышеописанного мотивация получается гораздо менее целенаправленная и эффективная.
Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь.
Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации. Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта.
Мотивация на этапе закрытия проекта
Взаиморасчеты проекта и головной компании
Вопрос о взаиморасчетах проекта и головной компании возникает очень часто и касается не только персонала, но также помещений и иных ресурсов (транспорта и т. п.). Здесь многое зависит от степени обособленности проекта, от зрелости проектного управления в компании и конкретного менеджера проекта.
Возможны различные варианты. Например, безвозмездное предоставление ресурсов проекту в рамках заданного бюджета (хотя во многих компаниях недостаточно развит проектный учет и отделить проектные затраты от общих расходов компании непросто).
Другая крайность: компания выступает как кредитор и пул ресурсов, предоставляющий проектам все необходимое за определенную плату, возможно, по более выгодным, чем на рынке, ставкам. Но здесь нужно учитывать, что зачастую решение предоставить проекту тот или иной ресурс является скорее политическим и компания может сознательно пойти на некоторый демпинг. Например, в проекте (особенно со сторонними партнерами) всегда выгоднее иметь своих проверенных юристов и финансистов.
Нематериальная мотивация
Правильно используя методы неденежной мотивации, вы сможете повысить эффективность работы участников проекта, сформируете более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, сможете сэкономить бюджет и увеличить свой бонус по итогам проекта. В целом, все методы неденежной мотивации направлены на то, чтобы поднять дух вашей команды.
Правильный запуск проекта
Особенно важно первое собрание проектной команды. На нем у вас есть около часа (не больше, поскольку люди быстро теряют интерес к излагаемому материалу и не способны удерживать внимание слишком долго), за который вы должны сделать участников проекта энтузиастами, развеять их возможные сомнения относительно проекта. На этом собрании каждый должен понять, какую выгоду он лично получит в случае успешной реализации проекта.
Небезызвестно, что команда проекта проходит ряд стадий в своем эмоциональном развитии (рис. 5).
Рис. 5. Этапы эмоционального развития команды проекта
Чтобы быстрее пройти этот этап, иногда устраивают тренинги по командообразованию, на которых за несколько дней участники получают опыт эффективной совместной работы. Иногда команда придумывает себе название, символику и другие атрибуты, формирует командный кодекс. Если этот спад успешно преодолен, то команда выходит на уровень эффективной творческой работы.
Миссия проекта
Для повышения мотивации различных участников проекта может использоваться миссия проекта — описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта.
По сути, миссия представляет собой описание того, как хорошо будет жить каждый вовлеченный в проект человек при его успешном завершении. Хорошо составленная миссия — это описание красивой картинки, которая должна возникнуть в голове у человека, когда он размышляет о проекте.
Вот основные правила написания миссии:
В Приложении приводятся слегка измененные фрагменты миссии, созданной при участии консультантов для реального проекта по внедрению системы качества в крупной российской компании.
Поддержание мотивации в ходе реализации проекта
Проект длится довольно долго, и все это время важно поддерживать мотивацию персонала на высоком уровне. В этом вам помогут:
- регулярное информирование команды о ходе дел и изменениях в проекте (особенно важно отмечать промежуточные успехи — это сильно мотивирует);
- предоставление участникам проекта возможности сообщать руководителю о потенциальных или реальных сложностях;
- работающий механизм разрешения проблем и преодоления трудностей;
- с одной стороны, важно коллегиальное принятие ключевых решений, чтобы каждый чувствовал персональную ответственность за их реализацию, а с другой — настоящий лидер, которым должен быть менеджер проекта, имеет моральное право в экстренной ситуации принять решение единолично и сделать так, чтобы команда выполняла его как свое собственное.
Грамотное завершение проекта
Файлы: 1 файл
курсовая лелекова.doc
То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.
Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, – бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.
Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.
Мотивирование повышением статуса – достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо.
Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта – очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.
Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.
Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма – обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.
Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех – развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.
Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.
Мотивирование удовлетворением от результата – опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. Опять же, не забывая про главную задачу проекта – достижение результата.
Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не ушел в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.
2.4 Проблемы мотивации проектной команды
Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями – жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное – каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.
Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.
Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.
Вывод по главе 2: Здесь были рассмотрены основные понятия мотивации, мотивации персонала. Мотивирование команды проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. Существуют различные виды мотивации, так же существуют и различные проблемы связанные с ней.
3.1 Общая характеристика предприятия
Рассмотрим теоретические аспекты данной темы на примере конкретного предприятия – Уральской тепло сетевой компании, как составляющей корпорации FORTUM.
Общество является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании законодательства РФ и устава.
Производство и поставка тепловой энергии из за суровых климатических условий
3.2 Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации
Состав проектной команды включает главного инженера, начальника технического отдела, инженеров, мастеров ОГЭ, экономистов. Руководство проектом поручено заместителю директора по внедрению.
Разумеется, участие в проекте со стороны руководства компании планируется стимулировать.
Анализ сложившейся структуры заданной проектной команды позволяет выявить ряд специфических сложностей в системе мотивирования участников этого проекта, которые требуют более углубленного анализа, а также принятия необходимых мер по их преодолению. Среди прочих наиболее существенными являются:
1)проблема отсутствия системы денежного стимулирования участников команды;
2)проблема отсутствия у компании возможности эффективного воздействия на участников проектной команды нематериальными методами стимулирования.
Очевидно, что вклад членов команды в реализацию проекта неодинаков. От управленческих навыков, от профессионализма замдиректора по внедрению и главного инженера зависит то, насколько успешно будет реализован проект. От слаженности работы и ответственности остальных (рядовых) сотрудников зависит выполнение их части работы.
Поэтому целесообразно предложить мотивировать их по различным схемам.
Участие в выполнении данного проекта, по сути дела, не влечет за собой ни карьерного роста для членов команды, ни, по большому счету, приобретения необходимых профессиональных навыков. И тут перед руководителем возникает вопрос: а как можно мотивировать к труду, скажем, простого инженера? Ведь одного финансового вознаграждения, в силу того, что оно не может быть баснословным, не достаточно. А ведь тот же самый инженер будет интересоваться, что готова взамен за потраченное время и силы предложить ему компания? Чего стоят его собственные усилия? Во что мы способны их оценить?
3.3 Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем
Для наиболее оптимального решения выявленных проблем хотелось бы предложить следующие меры и рекомендации по их разрешению.
Прежде всего, на мой взгляд, необходимо выстроить и зафиксировать программу мотивации, которая бы включала систему мероприятий, по стимулированию всех участников сформированной команды.
Премию по выполнению проекта для главного инженера и замдиректора по внедрению будем исчислять исходя из показателей экономии ресурсов, выложенных на запланированный проект.
Премиальный фонд по проекту целесообразно формировать также исходя из достигнутой экономии затрат.
Читайте также: