Проанализируйте уроки и кратко сформулируйте их основную идею ответ ли якокка

Обновлено: 06.07.2024

В своей работе автор пытается рассказать про одного из величайших менеджеров XX века Ли Якокку, который сумел стать успешным и умелым человеком в мире бизнеса и менеджмента.
Эта тема актуальна в наши дни так как Ли Якокка достойный пример для всех без исключения начинающих менеджеров. Ведь он смог добиться таких высот в мире менеджмента, что, изучая этот предмет люди не могут не воспользоваться его огромным опытом и его знаниями.

Содержание

Введение
Глава I. 5
Глава II. 13
Глава III. 18
Заключение. 21
Список использованной литературы 22
Приложение 1 23
Приложение 2 24
Приложение 3 27

Прикрепленные файлы: 1 файл

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего проффесионального образования.doc

Еще работая в "Крайслере", Якокка ежегодно получал около 8000 приглашений выступить с лекциями. После ухода из корпорации, он стал читать по 5-6 лекций в год и за получасовое выступление получал 50-60 тыс. долларов. Ли Якокка - автор бестселлера "Якокка: автобиография" ("Iacocca: An Autobiography", в русском переводе - "Карьера менеджера"; 1984).

В возрасте тридцати шести лет Ли Якокка стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй но величине в мире автомобильной компании.

Первое, что сделал Ли Якокка на своём посту – ввёл систему квартальных отчётов для менеджеров низшего звена. Это своеобразный итог сделанного и намечание целей на следующий квартал, так же это даёт возможность каждому работнику проявить свои возможности и вести диалог со своим непосредственным начальником для улучшения работы компании.

Ли Якока говорил, что лучшее качество менеджера это решительность, особенно во время принятия решений. Он считал, что менеджер должен уметь не только говорить, но и слушать, то есть вникать в проблемы своих подчинённых и уметь разъяснить им какие задачи он ставит перед ними. Менеджер, по его мнению, должен уметь ставить цели перед другими людьми, настраивать их на достижение поставленных целей, также он должен уметь взаимодействовать со своими коллегами.

Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами- менеджерами. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и это сыграло большую роль в успехе Ли. Ключ к успеху вовсе не в информации, а в людях, считает он. Поэтому для высших управленческих постов Ли подыскивал лишь неутомимых работяг, потому что они доступны для других людей и трудятся не покладая рук. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело.

Ли Якокка сделал ещё несколько нововведений – до него в Детройте нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его приобрести, а он применил новый подход: сначала он выяснял, что нужно потребителю, а уже потом производил нужную им продукцию.

Уже после своего ухода из компании Ли Якокка продолжал бороться за то, чтобы государство начало помогать американским автомобильным компаниям в борьбе против японских компаний. Он ратовал за то, чтобы государство применяло протекционистские меры на автомобильном рынке и снизило огромные сборы с автомобильных компаний.

До теперешнего момента Ли Якокка продолжает оставаться энергичным и умным человеком, который стал одним из величайших менеджеров в мире.

Личностные качества и методы управления Ли Якокки особенно проявились в том, как он вёл себя на руководящих должностях. Об этом и пойдёт речь в этой главе.

В тридцать шесть лет Ли Якокка стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании. С этого момента он начал вырабатывать свою систему управления организацией и формулировать те личностные качества, которые присущи настоящему менеджеру. Ему также предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт, приобретенный им в системе продаж и маркетинга.

Ещё один аспект управления, по мнению Ли Якокки, заключается в том, что оно представляет собой не что иное, как настаивание других людей на труд. Для этого менеджер должен обладать ораторским искусством, он должен уметь правильно выразить свои мысли перед аудиторией. Ли считал, что человек не может быть менеджером, если он не умеет довести до людей свои мысли. Но не только это характеризует истинного менеджера. По мнению Ли хорошему менеджеру нужно уметь слушать но крайней мере так же, как уметь говорить, ведь подлинное общение — процесс двусторонний.

Настоящий менеджер также должен замечать хорошего работника и уметь поощрять его.

Данная работа предполагает исследования одной книги, с целью выявления принципов управления, выработанных Ли Якокка на протяжении его многолетнего опыта работы на самых высоких руководящих должностях. Ли Якокка является крупнейшим менеджеров в области машиностроения., он достиг вершины карьеры в компании "Форд" и вынужден был из нее уйти, Ли Якокка смог спасти от банкротства и вернуть утерянные позиции на автомобильном рынке компании "Крайслер". Его книгу "Автобиографию" (в русском переводе - "Карьера менеджера") можно считать учебником по антикризисному управлению. Несмотря на то, что со времени написания книги многое изменилось принципы управления, которыми Ли Якокка выроботал по-прежнему остаются актуальными.

Цель данной работы сводиться к извлечению из всей автобиографии именно тех ключевых принципов, которые привели Ли Якокка к вершине своей карьеры и вписали его в историю, как одного из великих менеджеров современности.

Задачи, которые следует выполнить в работе, следующие, необходимо сделать жизнеописания автора, дабы увидеть ,что способствовало выработке принципов управления, которые впоследствии сыграли ключевую роль в его жизни. Необходимо рассмотреть объект управления, то есть на чем Ли Якокка применял свои принципы и показать последствия его управления на конкретном примере. И по завершении следует написать и сформулировать обобщенные принципы управления, которыми Ли Якокка руководствовался при принятии решений на работе и в личной жизни.

Биография Ли Якокка

Для выделения принципов управления Ли Якокка, необходимо дать его краткую биографию, что бы меть полноценную картину его личности и под влиянием каких обстоятельств она формировалась.

15 октября 1924 года, в городе Аллентаун (штат Пенсильвания) родился в семье иммигрантов из Италии. Но сам Ли узнал о своем итальянском происхождении лишь в возрасте 11 лет. Ему не редко приходилось постоять за себя в школе, в ответ на колкие издевательства его сверстников, связанные с его необычной, для тех мест внешностью. К несчастью, предубеждение против итальянцев не ограничивалось лишь кругом сверстников. Даже некоторые учителя шепотом обзывали его "маленький итальяшка". Но главное чему Ли Якокка научился в школьные годы и что нашло свое применение на протяжение всей его последующей жизни- это навык общения с людьми и приобрел навыки выступления перед аудиторией. Участие в дискуссионном кружке оказало решающее влияние на способность произносить речи. Еще маленьким мальчиком он приучил себя выполнять домашние задания сразу по возвращении из школы, чтобы после ужина можно было поиграть - тем самым выработав в себе качества выполнение поставленной цели, не откладывая её в дальний ящик.

В 1942 году он поступил в Лихайский университет, где прочно усвоил, чтобы целесообразно использовать свое время, необходимо твердо осознать, что именно главное в твоей работе, а затем отдать себя целиком осуществлению этого главного.

13 июля 1978 года был уволен из компании Генри Фордом II.

С 1981 г. дела корпорации начали поправляться. Была выпущена новая модель компактного автомобиля, который расходовал всего 9 л бензина на 100 км пути. В отличие от популярных японских малолитражек, она вмещала 6 пассажиров. В 1983 г. на рынке появился мини-фургон, признанный лучшим автомобилем года. Курс акций поднялся с 3,5 до 30 долларов. А в 1986 г. состоялась церемония по передаче банкам самого большого в истории чека на сумму 813 487 500 долларов. Чек был передан лично Якоккой. Корпорация рассчиталась с долгами на шесть лет раньше срока, а Ли Якокка стал настоящей легендой бизнеса. Американцы были убеждены, что он может продать все, что угодно. Считали, что после окончания президентского срока Рейгана Якокка займет его пост. С присущим ему юмором Ли заявил, что не слишком дисциплинирован для государственной службы, и отказался баллотироваться.

1982 год возглавляет реставрацию статуи Свободы и острова Эллис.

1983 год скончалась жена Ли Якокка, Мэри от диабета.

1983 год выпущены Dodge Caravan и Plymouth Voyager.

1986 год 4 июня была представлена отреставрированная статуя Свободы.

1987 год Chrysler приобрел AMC и Jeep бренды.

2002 год Участие в благотворительной программе NuSkin, в Накормите детей.

2004 год был сформирован Якокка фонд по сбору средств для лечения диабета и исследований.

2006 году учереждена премия Ли Якокка на Всемирном Автомобильном Шоу.

На сегодняшний день Ли активно занимается общественной деятельностью и принимает участие во множествах проектов связанных с защитой здоровья.

Объекты управления.

Компания Ford Motor появилась в 1903 году. Ее основателями были двенадцать бизнесменов из штата Мичиган во главе с Генри Фордом, который держал 25,5% акций предприятия и занимал должности вице-президента и главного инженера компании. Под автомобильный завод была переоборудована бывшая фургонная фабрика на Мэк Авеню в Детройте. Бригады, состоявшие из двух-трех рабочих, под непосредственным руководством Форда собирали автомобили из запчастей, которые изготавливались на заказ другими предприятиями. Первый автомобиль компании был продан 23 июля 1903 года. В 1906 году Генри Форд стал президентом и основным владельцем компании.

По окончании Принстонского университета Якокка приступил к работе в компании Ford в качестве инженера, через некоторое время перешёл на управленческую работу. Когда Ли занял пост президента, "Форд мотор компани" насчитывала приблизительно 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 млрда долларов. Только в Северной Америке производили в год почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За пределами Северной Америки общее производство достигало 1,5 миллиона автомашин. Весь объем продаж составил в 1970 году почти 14,9 миллиарда долларов, а прибыль равнялась 515 миллионам долларов.

Между тем, 515 миллионов долларов - составляла лишь 3,5 процента объема продаж, тогда как в начале 60-х годов доля прибыли в продажах никогда не опускалась ниже 5 процентов.

Цели: когда Ли занял пост президента компании, его цели сводились к возврату прежнего уровня доходности, который компания имела в начале 60-х.

Способы достижения:Ли знал есть два способа повышения доходности либо продавать больше, либо снижать издержки. Ли принял именно второй способ, так как на то момент уровень продаж он считал достаточным.

1) Одним из первых шагов Ли на посту президента был созыв совещания высших менеджеров для утверждения программы сокращения себестоимости продукции:"четыре на пятьдесят", она состояла в снижении операционных затрат на 50 миллионов долларов по каждой из следующих четырех областей: нарушения графика, сложность конструкции изделий, издержки, связанные с дизайном, и устаревшие методы хозяйствования.

2)Затрачивалось две недели ежегодно на подготовку производства к выпуску моделей следующего сезона. В это время заводы просто бездействовали, то есть простаивали и машины, и рабочие. Ли предложил с помощью более широкого внедрения компьютерных программ и совершенствования графиков производства. Стало возможным сократить период переоснащения оборудования с двух недель до двух дней.

4) Ли настоял на осуществлении программы "избавиться от убыточных участков". В компании, существовали десятки операций, приносивших либо убыток, либо минимальную прибыль. Ли всегда был убежден в том, что любую операцию в автомобильной компании следует оценивать по ее прибыльности. Ли объявил трехлетний период, в течение которого управляющим надлежало либо обеспечить достаточную прибыльность своих заводов и цехов, либо распродать их. В этом был заложен такой же простой здравый смысл, как, скажем, в распоряжении управляющего крупным универмагом: "На этой секции мы теряем кучу денег, а поэтому давайте закроем ее".

5) В фирме "Форд", а затем и в корпорации "Крайслер" Ли всегда добивался того, чтобы подчиненные менеджеры применяли систему квартальных докладов. Это система контроля своей работы. Система квартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.

Использованные принципы управления:

1)Доводить начатое до конца и рационально использовать время. Этот принцип он применял во всех своих программах и планах действия.

2) Решительность. Данный принцип выражается во всех его воплощенных в жизнь проектах. Он считал его из основных качеств грамотного менеджера. Но это не означало принятие решений в полном неведении, это означало что если имеется 95% фактов, то не нужно ждать ещё пол года, что бы узнать оставшиеся 5% ,необходимо действовать.

3)Настраивать людей на труд и мотивировать их. Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними. В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою лепту и общее благо и стремиться изыскивать вес более совершенные способы делать свое дело. Вовсе не обязательно принимать всякое конкретное предложение, но если вы не ответите пришедшему с предложением человеку восклицанием: "Это чертовски интересная идея!" и не похлопаете его по спине, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят.

4)Умение грамотного общения с людьми и умение держать себя на публике. Этот навык Ли мастерски применил во время различных презентаций новых авто, в рекламных роликах и публичных лекций.

5) Контроль за деятельностью подчиненных. Ради справедливости стоит отметить, что и со своей стороны он контролировал сам себя парой ещё жестче чем подчиненных.

В 1979 году, после конфликта с Генри Фордом II, возглавил совет директоров корпорации "Крайслер" (Chrysler Corp.), находившейся на грани банкротства. Хотя корпорация "Крайслер" к концу 70-х годов и оказалась в тяжелом положении, она все же сохранила давние традиции в разработке новых конструкций и дизайна, на которые можно было опереться. Фирма "Крайслер", без всяких сомнений, обладала весьма солидным прошлым. Я был убежден также в том, что она имеет будущее. Корпорация уже располагала надежной дилерской сетью, так же как и самыми первоклассными конструкторскими кадрами. Единственная проблема заключалась в том, что эти кадры не получали средств, необходимых для создания высококачественных автомобилей. Все проблемы корпорации "Крайслер" фактически сводились к общему знаменателю: никто не знал, в чем кроются их причины. Здесь не существовало единой команды, была неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля.

Способы достижения:

1)Формирование грамотной и проверенной команды сотрудников. Ли четко понимал, что без грамотных кадров ему не обойтись и поэтому он использовал все свои в прошлом наработанные связи, что бы окружить себя компетентными и надежными людьми.

2)Ли установил себе заработную плату на уровне 1 доллара, это помогло вызвать доверие к нему со стороны сотрудников и несло в себе послание, что он до последнего отдается спасению компании и готов идти на жертвы и того же требует и от своих подчиненных.

4) Приложил большие усилия к тому, чтобы усилить дисциплину в процессе организации производства.

5)Разработка новых моделей авто, которые будут более привлекательны для покупателей. То есть отражающие требования рынка

7) Уже летом 1979 года стало ясно, что лишь самые радикальные меры способны спасти корпорацию "Крайслер". Делались все возможное, чтобы сократить издержки, но положение в экономике становилось все хуже, и убытки продолжали увеличиваться. Тут и проявился в полной мере талант Ли Якокка при общении с людьми. Он пошел в конгресс с просьбой о выдаче кредита. Спасение корпорации "Крайслер" не только защитило бы конкуренцию, но сохранило бы и работу для очень многих людей. Всего, если считать рабочих, дилеров и поставщиков, на карту была поставлена судьба 600 тысяч рабочих мест. Ли заявил конгрессменам: "Перед вами выбор: либо выложить сразу 2,7 миллиарда долларов, либо выдать гарантии по займам на вдвое меньшую сумму, сохраняя при этом надежные шансы на возврат всей этой суммы. В вашей власти решать: платить сейчас или платить потом".

Принципы управления:

1)Доводить начатое до конца и рационально использовать время. Его он применил, когда поставил цель спасти компанию. И он бросил все силы, все свои способности и умения на воплощение этой цели.

3)Настраивать людей на труд и мотивировать их. Он создал отдел качества и сделал так, что каждый сотрудник был уверен в том что его мнение учитывают и все его пожелания будут услышаны.

Так же он поставил себе зарплату в 1 доллар, тем самым достигнув расположения подчиненных в новом коллективе.

4)Умение грамотного общения с людьми и умение держать себя на публике. Этот навык Ли мастерски применил при получении кредита от государства, при общении с конгрессменами.

Вывод:хотя и работая в совершенно другой компании и положение на рынке у этой компании было совершенно противоположное, все таки Ли руководствовался теми принципами, что когда то для себя выработал. А это Лишний раз доказывает их жизнеспособность и практичность.

Принципы управления Ли Якокка

Так же он поставил себе зарплату в 1 доллар, тем самым достигнув расположения подчиненных в новом коллективе.

Вывод: смотря на все вышеперечисленные принципы Ли Якокка, можно сделать общий вывод, что для их выработки Ли Якокка был постоянно открыт новым знаниям и новому опыту. Только на основе своего прежнего опыта он сумел избежать многих ошибок, которые мог допустить. Поэтому стоит выделить наиболее важный принцип, это принцип постоянного развития, которому Ли Якокка руководствуется на протяжении всей своей жизни.

Заключение

А задачи, которые заключались в написании жизнеописания автора, дабы увидеть ,что способствовало выработке принципов управления, которые впоследствии сыграли ключевую роль в его жизни; необходимости рассмотреть объект управления, то есть на чем Ли Якокка применял свои принципы и показать последствия его управления на конкретном примере. И по завершении написании и формулировки обобщенные принципы управления, которыми Ли Якокка руководствовался при принятии решений на работе и в личной жизни. Все эти задачи были успешно решены.

Итак, работу по данной книге можно считать состоявшейся, так как цели и задачи, которые раскрывают суть работы, достигнуты и решены. Выводы по данной роботе, несмотря не некоторую несовременную информацию в книге, можно считать актуальными и для сегодняшних менеджеров и руководителей.

Список используемой литературы:

Закусочная Wiener и Великая депрессия. Никола Якокка впервые ступил на американскую землю на Эллис-Айленде в 1902 году, твердо веря, что в США каждый человек может стать тем, кем захочет, если только он готов усердно трудиться ради своей цели. Его единственный сын Ли позже подтвердил правоту этого убеждения на примере собственной жизни.

“Бывают ситуации, когда даже самый лучший руководитель уподобляется маленькому мальчику с большой собакой на поводке, которому приходится ждать, пока собака не покажет сама, куда она хочет идти”.

Никола стал одним из первых в Аллентауне (штат Пенсильвания) владельцев новых автомобилей Ford Т. Когда началась Первая мировая война, он пошел служить добровольцем и оказался в армейском учебном центре Кэмп-Крейн неподалеку от дома. Поскольку он был среди немногих умевших водить автомобиль, ему поручили обучать водителей санитарных машин. В 1921 году 31-летний Никола отправился в Италию, чтобы забрать свою мать. Там он женился на девушке из Неаполя и привез ее вместе с матерью в Америку. Благодаря тому, что Никола хорошо разбирался в автомобилях и недвижимости, в годы перед Великой депрессией он сумел сколотить небольшое состояние. В семье Якокки было принято за все платить наличными – Никола категорически запретил родным покупки в кредит. Своему сыну он внушил два важнейших правила коммерции во-первых, никогда не браться за капиталоемкий бизнес, потому что в конечном итоге можно попасть в кабалу к банкирам; во-вторых, в трудные времена надо заниматься продажей того, без чего люди не могут обойтись в любом случае, – еды. Когда разразилась Великая депрессия, семья потеряла почти всю свою недвижимость, но принадлежавшая им закусочная Orpheum Wiener House позволила им остаться на плаву.

Основные идеи книги
Первым источником знаний о том, как достичь успеха в бизнесе, для Ли Якокки стали его родители. Якокка получил диплом инженера, но его подлинной страстью был маркетинг. Залог успеха в продажах – умение слушать, что говорит клиент. Якокка продавал машины, как продают ботинки прежде всего он выяснял у покупателя интересующий его размер, стиль и примерную цену. Единственные настоящие клиенты автомобильной компании – ее дилеры. Решительность есть самое важное качество руководителя. Знать обо всем невозможно - надо учиться работать с той информацией, которая есть в наличии. Преждевременный вывод продукта на рынок бывает не менее губителен, чем вывод запоздалый. Новый руководитель должен определить убыточные подразделения, и если они не выйдут на прибыль в заданные сроки, то без колебаний закрыть их. Слабые руководители любят прятаться за чужие спины.

“Финансовые аналитики от природы склонны к осторожности, консерватизму и пессимизму”.

Воспитанный в католической семье, Ли Якокка был послушным сыном, способным учеником и неутомимым спортсменом. Великая депрессия сделала из него материалиста, но неиссякаемый оптимизм отца, не покидавший этого человека даже в самые тяжелые времена, поддерживал Якокку и во взрослой жизни, когда на его плечи легла ответственность за судьбу гигантских корпораций. Детство Ли было безоблачным; до одиннадцати лет он даже не знал, что он итальянец. Ли рос на редкость сообразительным и понятливым мальчиком, много читал, упражнялся в письме, играл на саксофоне и увлекался джазом. Начало Второй мировой войны он встретил в выпускном классе школы. Из-за перенесенной в детстве болезни Якокку не призвали в армию, и он поступил на инженерный факультет Лихайского университета, находившегося неподалеку от Аллентауна.

“Хотелось бы мне найти такой институт, в котором обучают искусству слушать, что говорят другие”.

В годы учебы он усвоил урок, которым позднее всегда руководствовался в бизнесе главное в жизни – научиться рационально использовать свое время. Благодаря строгой самодисциплине Якокка спокойно мог позволить себе полноценный отдых в выходные дни. Такого же неукоснительного распорядка он придерживался и тогда, когда стал главой подразделения автомобилей Ford в компании Ford Motors.

“Мне как руководителю приятнее всего видеть, когда работник, на которого система уже навесила ярлык бездари или посредственности, добивается настоящего успеха, причем это становится возможным только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог их преодолеть”.

Несостоявшийся инженер
Каждый год фирма Ford Motors отбирала из пятидесяти лучших университетов страны по одному студенту для работы на своих предприятиях в качестве инженеров, и когда Якокка окончил учебу, компания выбрала его. Якокка всегда мечтал работать в Ford, однако Принстонский университет одновременно предложил ему место в аспирантуре, а также стипендию, покрывавшую все издержки. Ли обсудил эту дилемму с рекрутерами Ford, и они дали ему год на то, чтобы получить степень магистра, а затем включили его в группу инженеров-стажеров пятьдесят первым участником.

“Основная проблема современного американского бизнеса состоит в том, что большинство руководителей перегружены информацией. Она ослепляет их и кружит им голову – они попросту не знают, что с ней делать”.

В августе 1946 года Якокка приступил к работе в Дирборне (штат Мичиган), где находился главный офис компании Ford. Вскоре, однако, он понял, что работа инженера ему не по душе; его влекло туда, где вершилось настоящее дело, – в маркетинг, в сбыт. Завязав нужные знакомства, Ли сумел получить мелкую должность менеджера по оптовым продажам автомобилей в Честере (штат Пенсильвания). После войны спрос на автомобили был высоким, а предложение ограниченным, и Якокке удавалось заключать очень выгодные сделки. К 1949 году он стал управлять зональным отделением, добившись больших успехов за счет честного отношения к дилерам, которых Ли считал единственными настоящими клиентами автомобильной компании. Якокка отлично умел готовить покупателей к принятию решения о покупке. Он считал, что продажа автомобиля мало чем отличается от продажи ботинок. Каким бы широким ни был выбор, прежде всего продавцу необходимо выяснить, какой стиль интересует покупателя, для каких целей ему нужен автомобиль и какую сумму он готов за него отдать. Занимаясь продажами, Якокка многое перенял у своего наставника Чарльза Бичема, который курировал сбыт автомобилей Ford на всем Восточном побережье США.

“56 за 56”
Своими успехами в продажах Якокка во многом обязан нескольким маркетинговым приемам собственного изобретения. Во время экономического спада 1956 года он разработал и внедрил в своем представительстве программу “56 за 56”. Суть ее заключалась в том, что любой клиент, изъявивший желание приобрести автомобиль Ford 1956 года выпуска, мог вначале оплатить лишь 20% стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать оставшийся долг взносами по 56 долларов. Эта программа оказалась настолько успешной, что тогдашний глава автомобильного подразделения Ford Роберт Макнамара распространил ее по всем представительствам. В рамках программы “56 за 56” было дополнительно продано 75 000 автомобилей Ford. В том же году Якокка женился на Мэри Макклири, ставшей его верной спутницей на всю жизнь.

“Когда дело касается качества продукции, то, наверное, самое важное – заставить рабочего поверить, что его мнение будет услышано”.

Вслед за своим наставником Бичемом Якокка перешел на работу в главный офис компании, где стал заведовать сбытом грузовиков. Через год его повысили до руководителя службы маркетинга автомобильного подразделения Ford, во главе которого стоял Макнамара. В 1959 году Макнамара выпустил на рынок малогабаритную экономичную модель Ford Falcon, и Якокка начал размышлять о создании очередной автомобильной новинки. В декабре 1960 года Макнамара ушел в администрацию президента Джона Кеннеди, и Генри Форд лично сообщил Якокке о назначении его на должность генерального управляющего подразделением автомобилей Ford – крупнейшим подразделением второй по величине компании США. На тот момент Якокке исполнилось 36 лет.

“Я абсолютно убежден, что среди руководителей нашей страны слишком много юристов и явно недостаточно людей бизнеса”.

Управленческие методы Якокки
Вступив в новую должность, Якокка обязал каждого руководителя ежеквартально отчитываться о своих достижениях, неудачах и планах своему непосредственному начальнику. В результате ему удалось создать жесткую и в то же время маневренную систему управления. Ли высоко ценил решительность в себе самом и своих подчиненных. Якокка считал, что поскольку в бизнесе никогда не удается собрать всей информации, необходимой для принятия решения, нужно научиться действовать, зная лишь часть фактов. Часто руководители позволяют себе слишком долго раскачиваться в процессе принятия решений – по словам Якокки, особенно те из них, кто “обременен излишним образованием”. Пока вы тратите время на то, чтобы добыть последние 10% необходимых сведений, другие данные могут устареть. Помимо решительности, очень важным для руководителя качеством Якокка считал умение мотивировать других людей.

“Кугуар”. нет, “Торино”. нет, “Мустанг”!
Первый же крупный проект Якокки на посту главы подразделения автомобилей Ford позволил ему опробовать эффективность своих управленческих методов на практике. Сложившаяся на рынке ситуация подсказывала ему, что в экономике США наступает благоприятная эпоха. Якокка отправился в Европу, чтобы проследить за созданием модели Ford Cardinal, идея которой принадлежала еще Макнамаре. Этот четырехцилиндровый экономичный автомобиль был задуман как американский ответ на вызов ”Фольксвагена” с его “Жуком”. Якокка пришел к выводу, что маломощный и уродливый на вид “Кардинал” не найдет сбыта в тех объемах, на которые рассчитывала компания. Бензин в те времена был дешев и людям хотелось иметь мощные, просторные и стильные автомобили. Якокка забраковал этот проект для американского рынка, заявив “Автомобильная промышленность не может позволить себе отставать от спроса потребителя, но точно так же она не может себе позволить слишком опережать этот спрос. Преждевременный вывод на рынок новой модели столь же губителен, как и запоздалый”.

“Склонность к деспотизму была не просто изъяном характера Генри. Деспотизм был его жизненной философией”.

Собрав вокруг себя группу талантливых конструкторов и маркетологов, Якокка приступил к созданию нового американского “автомобиля-мечты” – эффектной машины в спортивном стиле со множеством опций и по цене ниже 3000 долларов. Он планировал продемонстрировать новую машину на Всемирной выставке в Нью-Йорке в 1964 году, несмотря на то, что в конце 1961 года у него не было даже ее глиняного макета. На внутрикорпоративном конкурсе победила модель дизайнера Дэйва Эша под названием “Кугуар”. Позже маркетологи переименовали ее в “Торино”, однако из-за романа Генри Форда с итальянкой это название тоже было отклонено, и в последний момент машине дали имя “Мустанг”. Девятого марта 1964 года – всего через 571 день после того, как был одобрен глиняный макет автомобиля, – первый Ford Mustang сошел с конвейера. Изначально компания намеревалась продать в течение первого года 75 000 машин по базовой цене 2368 долларов, однако к концу года было продано 418 812 “Мустангов”, которые принесли 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли.

“В жизни бывают и взлеты, и падения, поэтому человек должен спокойно воспринимать выпадающие на его долю невзгоды”.

“Стеклянный Дом”
Штаб-квартира компании Ford в Дирборне (штат Мичиган) представляла собой огромный комплекс зданий. В помпезных апартаментах “Стеклянного Дома” официанты в белом подавали к обеду устриц и фазанов. В январе 1965 года Якокка въехал в эти апартаменты в качестве вице-президента, курирующего проектирование, производство и сбыт автомобилей в подразделениях Ford и Lincoln Mercury. В “Стеклянном Доме” ему отвели роскошный кабинет, и он каждый день имел возможность обедать в обществе самого Генри Форда. Якокка ощущал себя королевским избранником, которому поручили влить в жилы ослабевшего отделения Lincoln Mercury свежую кровь.

“Помни, что самая существенная вещь в твоем распоряжении – это твоя способность думать, твой здравый смысл. В этом твое единственное реальное преимущество перед обезьяной”. (Чарли Бичем, наставник Ли Якокки)

В 1966 году Якокка и его команда устроили на острове Сент-Томас театрализованное шоу для нескольких сотен самых перспективных дилеров Lincoln Mercury, во время которого вниманию публики был представлен ослепительно-белый Mercury Cougar. Эта модель, впоследствии завоевавшая огромную популярность, ознаменовала собой первый шаг по возрождению подразделения Lincoln Mercury. При новом начальнике подразделение буквально расцвело. Яркая элегантная модель Lincoln Mark III по объемам продаж опередила “Кадиллак”. Сам папа римский разъезжал в “Линкольне” во время своего очередного визита в США, а знаменитая ювелирная фирма Cartier разрешила использовать свое имя на часах Cougar Mark III.

Все видели в Якокке преемника Генри Форда – за исключением самого Генри Форда, управленческие принципы которого сводились к следующему не позволять никому расслабляться и постоянно создавать у подчиненных чувство дискомфорта. Форд решил намеренно подорвать его авторитет, предложив должность руководителя подразделения автомобилей Ford не ему, а Банки Кнудсену, до этого возглавлявшему General Motors. Пресса расценила это назначение как корпоративный переворот, инициированный Генри Фордом. Впрочем, Банки продержался недолго в чуждой ему культуре компании Ford, где каждый был сам за себя. Его уволили из-за того, что он имел обыкновение входить в кабинет Форда без стука, что не дозволялось никому.

Изгнание из “Стеклянного Дома”
В декабре 1970 года Якокка был назначен на должность президента Ford Motor Company. Теперь его кабинет в “Стеклянном Доме” располагался рядом с кабинетом Форда, в его полном распоряжении был корпоративный самолет, а на его лбу многочисленные недоброжелатели нарисовали большую мишень. И все же самое сильное давление Ли испытывал со стороны Генри Форда, который не оставлял попыток контролировать его действия. Так, безо всякой на то причины он заставил Якокку уволить многих его друзей. Однажды Форд приказал ему уволить хорошего друга и ценного сотрудника, который, по мнению Генри, был “педерастом”, как ни старался Ли уверить его в обратном. Лишь после этого случая Якокка понял, что Форд целенаправленно стремится к тому, чтобы окружающие его люди испытывали дискомфорт. Форд поучал Якокку, что сотрудникам нельзя давать ни малейшего спуску “Всегда поступай наперекор их ожиданиям. Поддерживай у подчиненных чувство тревоги и неопределенности”. Именно так Форд и поступил с самим Якоккой. Тринадцатого июля 1978 года он сообщил некоему журналисту о том, что Якокка уволен, а журналист в свою очередь довел эту информацию до сведения самого Якокки. Хотя перед этим компания только что завершила самое прибыльное полугодие в своей истории, Якокке тем не менее указали на дверь.

Как Якокка спас Chrysler
Якокка нашел себе новую работу в корпорации Chrysler Motor, которая в тот период испытывала большие трудности. Для начала Якокка сформировал собственную команду, пригласив в Chrysler многих уволенных и ушедших на пенсию руководителей Ford. Он привел с собой маркетологов, организовывавших сбыт “Мустанга” и “Кугуара”. Он взял к себе проверенных финансистов, чтобы те помогли расчистить авгиевы конюшни, доставшиеся ему в наследство. Он продавал убыточные активы, побуждал своих конструкторов и маркетологов мыслить творчески и действовать решительно. Вскоре на рынок вышли “Додж Караван” и модель “K” с привлекательными условиями гарантии и финансирования. Добившись получения от правительства США беспрецедентного по размерам кредита, Якокка сумел вытащить компанию Chrysler из пропасти, несмотря на разразившийся энергетический кризис и экономический спад. Он вернул долг до наступления срока погашения кредита, передав властям чек на сумму в 1,2 миллиарда долларов, – правительство поначалу даже не знало, как обналичить такую огромную сумму.

Об авторах
Ли Якокка родился в Аллентауне (штат Пенсильвания) в семье иммигрантов. Занимал должности главы Ford Motor Company и Chrysler Motor Corporation.

В семье Ли Якокки дети должны были играть важную роль и всякое дело делать хорошо. Никакие занятия в доме не следовало воспринимать как чрезмерно трудные или слишком неприятные. Сам Ли начал работать с десяти лет.

Независимо от финансового положения воспоминания о пережитом кризисе никогда его не покидали: даже оказавшись в клане работающих богачей, большую часть своих денег он помещал лишь в очень надежные активы. Где-то в глубине сознания все еще гнездилось опасение, что молния снова ударит и семье придется жить впроголодь.

Отец Ли Якокки считал, что платежеспособность — неотъемлемое свойство честного и надежного предпринимателя, учил, чтобы они никогда не тратили больше денег, чем зарабатывали, что кредит сулит беду.

Конец ознакомительного фрагмента.