План урока целесообразность бесцеховой структуры

Обновлено: 02.07.2024

Под типовой структурой бесцехового управления понимается некий обобщенный вариант бесцеховой структуры, отражающий наиболее существенные черты данного способа управления.

Типовая бесцеховая структура управления АЭС включает в себя 6 производственных процессов.

Все 6 производственных департаментов подчиняются главному инженеру – техническому директору станции:

департамент оперативного управления оборудованием;
департамент владельцев оборудования;
департамент планирования и координации эксплуатации;
департамент инженерного обеспечения эксплуатации;
департамент технического обслуживания и ремонта;
департамент безопасности производства.

Два первых департамента реализуют в своих обязанностях разведение функций эксплуатации оборудования и ответственности за его работоспособное состояние, то есть олицетворяют собой основной результат ликвидации цехов.

Департамент оперативного управления оборудованием (ДОУО) включает в себя персонал оперативных смен и несет ответственность за безопасное управление всем производственным оборудованием станции в соответствии с инструкциями и другой технической документацией АЭС.

В цеховой структуре оперативный персонал делится по цехам (реакторный, турбинный, электрический, химический, тепловой автоматики и др.) и подчиняется не только начальнику смены станции (НСС), но и руководству цеха.

Итак, управление оборудованием – первый сквозной процесс станции, управляемый из единого центра – департаментом оперативного управления оборудованием.

Департамент владельцев оборудования (ДВО) включает в себя подразделения (управления), отвечающие за работоспособное состояние отдельных видов оборудования , размещенного на всей производственной площадке АЭС. Персонал этих подразделений состоит из инженеров, досконально разбирающихся в том оборудовании, которое вверено данному подразделению.

Один из возможных вариантов группировки оборудования может быть следующим:

тепломеханическое оборудование;
электротехническое оборудование;
оборудование тепловой автоматики и автоматизированных средств управления;
химическое оборудование;
оборудование обеспечивающих систем.

В цеховой структуре закрепление оборудование за цехами регламентируется специальным документом. При этом отдельные (однородные) виды оборудования закрепляются за разными цехами (например, тепломеханическое). И наоборот, другие виды оборудования закрепляются за цехами, независимо от того, что оно размещено в других зданиях, принадлежащих другим цехам (электротехническое, тепловой автоматики и АСУ).

Оборудование, закрепленное за ДВО, распределяется между конкретными инженерами департамента, исходя из критерия технологической сложности и трудоемкости обеспечения работоспособности оборудования. Поэтому у каждого инженера в сфере ответственности находится свое количество единиц оборудования. Нередко оборудование входит в состав технологических систем, поэтому ответственных за них специалистов называют системными инженерами .

несут ответственность за его исправное состояние при передаче оборудования в эксплуатацию после проведенного техобслуживания или ремонта;
осуществляют комплексный контроль результатов и технологии ремонтов, проводимых внешними организациями;
ведут паспорта оборудования, отслеживают динамику его состояния, ведут статистику инцидентов с подконтрольным оборудованием и анализ их причин, вырабатывают мероприятия по профилактике инцидентов.

Таким образом, ДВО контролирует и обеспечивает стабильность второго сквозного производственного процесса АЭС, связанного с обеспечением работоспособности оборудования станции.

Следует отметить, что среди различных АЭС существует множество вариантов оргструктурного статуса подразделений, выполняющих ремонтные работы: от содержания в структуре станции крупного ремонтного подразделения, решающего задачи по техобслуживанию, текущему и среднему ремонтам оборудования до полного вывода данных функций на аутсорсинг – то есть привлечение к работам юридически самостоятельных специализированных организаций.

Но в любом случае ремонтные работы, сгруппированные по видам оборудования, составляют отдельный сквозной производственный процесс станции, не разбиваемый на цеховые автономии. Ремонтные работы заказываются и контролируются единым центром – департаментом владельцев оборудования станции, и организуются единым центром – департаментом ТОиР или специализированным отделом заказчика в структуре АЭС в случае привлечения аутсорсинговых услуг по ремонтным работам.

Департамент планирования и координации эксплуатации (ДПиКЭ) играет ключевую роль в обеспечении стабильной и безопасной работы АЭС. Он обеспечивает координацию всех сквозных производственных процессов станции и поэтому является своеобразным метапроцессом, регулирующим работу сложного организма.

Основные задачи департамента:

планирование и координация работ на АЭС в период эксплуатации;
формирование графиков ремонтов и руководство работами в период ППР;
обеспечение программной поддержки (планирование ремонтов, подготовка документов для ремонтных бригад).

В цеховой структуре отсутствие данного подразделения является естественным следствием автономии цехов и их роли как опорных звеньев производства. Планирование и координацию осуществляют различные подразделения; эта весьма квалифицированная и сложная работа не централизована и не персонифицирована, а значит и ответственность за ее результаты размыта, не конкретизирована.

Департамент инженерного обеспечения эксплуатации и департамент безопасности производства управляют производственными процессами, в основном, нейтральными к специфике структуры управления – цеховой или бесцеховой. Тем не менее, принципиальные различия двух структур накладывают свой отпечаток на деятельность указанных департаментов. В бесцеховой структуре они подчиняются общей логике процессного управления и являются равноправными составляющими скоординированной деятельности атомной станции.

Как правило, в бесцеховой структуре предусматривается проектный отдел , подчиненный непосредственно директору. В штате отдела – несколько опытных, креативных инженеров, возглавляющих временные рабочие группы по выполнению проектов в масштабах всего производства. Это могут быть проекты по повышению производительности труда, новым методикам обеспечения работоспособности оборудования, повышению уровня безопасности труда.

Иначе говоря, проектный отдел нацелен на решение задач по обеспечению постоянного роста эффективности производства, его конкурентоспособности.

В чем преимущества бесцеховой структуры по сравнению с цеховой?

Автор: Александр Фомин , консультант

1. Историческая справка

С возникновением крупных производств (мануфактур, а затем фабрик и заводов) цеха как самостоятельные производственные объединения ремесленников исчезли. В структуре крупных производств сформировались лишь относительно автономные подразделения, специализированные по роду деятельности, но при этом подчиняющиеся логике и дисциплине производства конечного продукта конкретным предприятием.

В ходе развития производственных процессов в результате промышленных революций словесное обозначение основного производственного подразделения промышленного предприятия на Западе стало гораздо разнообразнее и утратило фонетические и смысловые связи со средневековым цехом с его иерархичностью и своеобразной семейственностью.

Но что еще более существенно – цех был и остается в российской системе производственных отношений измененной формой натурального хозяйства с соответствующей поправкой на современные условия функционирования индустриального производства.

Основная черта натурального хозяйства – самодостаточность. Это хозяйство имеет необходимые и достаточные ресурсы для удовлетворения своих жизненных потребностей и для воспроизводства себя как экономической формы жизни.

Цех имеет свои производительные силы – оборудование, мощности, которыми он владеет. Цех имеет свой персонал, поименно обозначенный в штатной расстановке, и свои производственные отношения, схематично отображенные в его структуре. Распространена практика, когда цех имеет свою ремонтную базу для самостоятельного обеспечения работоспособности своих производительных сил.

Ярким примером самодостаточности цеха является его участие в строительно-монтажных и иных работах предприятия так называемым хозяйственным способом, когда непрофильные работы выполняются не силами привлеченных специализированных организаций, а собственными рабочими, которым требуется проявить компетенции, выходящие далеко за рамки их должностных инструкций.

Я знаю множество уважаемых работников, занимающих значимые должности в различных крупных компаниях, которые сформировались как руководители именно на посту начальника цеха и принесли культуру, атмосферу цеха на вышестоящие этажи производственной власти. Как мне представляется, это одна из существенных причин долгожительства цеховой структуры в российском производстве.

Именно руководители производственных цехов (начальник и его заместители) являются носителями критически важных знаний и являются гарантами функционирования и развития производства в очень сложных условиях и ситуациях.

Роль цеха в производственной истории России выглядит вполне позитивной, как бы прирожденной нашему обществу, его производительным силам. Но истина конкретна. Приглашаю присмотреться к деталям цеховой структуры с сугубо рациональных позиций, без романтических очков.

2. Основные проблемы цеховой структуры

Хотя цеховая структура управления имеет в российской экономике глобальный характер, она все-таки весьма разнообразна в своих конкретных проявлениях. Тем не менее, можно выделить некое инвариантное ядро проблем, присущих всем разновидностям цеховых структур.

В то же время, в силу специфичности производственного опыта и знаний автора, полученных при изучении цеховых структур непрерывных производств особой опасности (нефтеперерабатывающие заводы и атомные электростанции), выводы и обобщения будут основываться, по преимуществу, на имеющихся данных именно по этим отраслям производства.

Итак, основные проблемы цеховой структуры управления:

Функциональная перегрузка цеха.
Совмещение функций эксплуатации оборудования и обеспечения его работоспособного состояния.
Низкое качество планирования и координации всех работ на предприятии.
Несовместимость с аутсорсингом.

2.1. Функциональная перегрузка цеха

Цех, как опорное звено производственной структуры российских предприятий функционально перегружен.

Существует давнее соперничество за доминирование в организации производства между принципами универсализма и разделения труда.

Натуральное хозяйство, при всей условности этого термина для различных производственных эпох, опирается на принцип максимально возможной универсальности функций работника.

Принцип разделения труда опирается на противоположный подход – максимальной спецификации трудовых функций работника.

Нередко эта борьба приобретает гипертрофированные формы, отражающие слабость стратегического мышления руководства, либо корыстные интересы заинтересованных лиц в виде миллиардных IT- подрядов, либо то и другое.

В результате действий руководства крупных организаций по безудержной универсализации функций работников при помощи сложных и труднокорректируемых систем внутрикорпоративного электронного документооборота (SAP и аналогичные системы), не только рядовые работники, но и наиболее способные, творческие сотрудники организаций вынуждены отрывать значительную часть своего рабочего времени на эксплуатацию этих систем.

В российской традиции документального оформления деятельности производственных цехов присутствуют два основных документа:

1) положение о цехе;

2) должностная инструкция начальника цеха.

В России еще много лесов и их не жалеют переводить на бумагу для сочинения огромного количества документов, которые обречены на забвение сразу после рождения. У нас нет устойчивой традиции борьбы с дублированием документации, сведения ее к необходимому, читабельному и приспособленному к усвоению нормальным человеком уровню.

В Европе осталось мало лесов. Там лучше экономят бумагу и гораздо рациональнее излагают рабочие документы производства. В частности, там нет положений о производственном подразделении, а есть описание рабочих мест каждого работника предприятия – от директора до конечного исполнителя.

Поскольку у нас должностная инструкция работника наиболее близка по смыслу и содержанию к описанию его рабочего места, я приведу иллюстрации из ныне действующих документов современных российских цехов высокотехнологичного производства.

Так, должностная инструкция начальника химического цеха (НХЦ) – одного из основных производственных подразделений атомной электростанции (АЭС) включает в себя 13 функциональных направлений деятельности и содержит 129 должностных обязанностей.

Основной задачей НХЦ является безопасная и надежная эксплуатация, ремонт систем и оборудования, закрепленного за химическим цехом, организация контроля водно-химического режима систем АЭС и действия персонала группы эксплуатации и оперативного персонала химического цеха.

Начальник химического цеха является лицом, персонально ответственным за безопасную, надежную и экономичную эксплуатацию, ремонт систем и оборудования, закрепленного за химическим цехом, за организацию контроля водно-химического режима систем АЭС и за действия персонала группы эксплуатации и оперативного персонала химического цеха.

Начальник химического цеха является лицом, обеспечивающим ядерную безопасность в части приготовления и обеспечения качества технологических растворов для эксплуатации реакторной установки.

Каждая из 13 функций начальника цеха детализируется в его 129 обязанностях, зафиксированных на многочисленных страницах текста должностной инструкции.

При буквальном понимании и гипотетическом исполнении всех перечисленных обязанностей начальник рассматриваемого в данном примере цеха не просто семи пядей во лбу – он супермен и суперкомпьютер, причем это в равной мере относится и к руководителям других производственных цехов АЭС.

Дело в том, что при расследовании производственных инцидентов первым делом извлекаются на свет должностные инструкции предполагаемых виновников: кто и за что должен отвечать. Директор отвечает за все предприятие в целом, главный инженер - за все производство в целом. А начальник цеха отвечает не в целом, а конкретно за все, что происходит в цехе, что подробно отражено в его должностной инструкции.

Очевидно, что необъятный универсализм функций начальника цеха выходит за разумные пределы.

Основные претензии к рассмотренному документу можно свести к следующим:

требуется селекция функций на предмет их выполнимости и точности формулировок. Каждая функция начальника цеха, признанная необходимой и уместной, должна сопровождаться понятным механизмом ее осуществления и указанием периодичности исполнения;
наблюдается дублирование ряда функций начальника цеха с функциями других должностных лиц и соответствующих подразделений станции, для которых выполнение этих функций является профильным направлением деятельности;
дублирование функций снижает уровень ответственности всех подразделений, включенных в этот процесс, т.к. распыляет ответственность между подразделениями, а также влечет переизбыток штатных должностей. Эти последствия дублирования функций непосредственно влияют на снижение управленческой и экономической эффективности АЭС;
в то же время, согласно цеховой структуре, руководству цеха подчиняются начальники оперативных смен цеха, входящие в вертикаль управления начальника смены станции (НСС). В этой производственной ситуации функциональная перегруженность начальника цеха, предписанное ему выполнение многих непрофильных функций, входит в явное противоречие с важнейшей из его служебных задач – обеспечением безопасности технологического процесса путем четкого фокусирования оперативного персонала на исполнении эксплуатационных функций.

Практически это противоречие может проявляться в снижении требуемого качества управления персоналом смен и в распылении внимания персонала на внеоперативные задачи.

Очевидно, что такая практика при неверной оценке значимости того или иного инцидента с оборудованием, может привести к тяжелым последствиям.

Бесцеховая структура исключает эту порочную практику, жестко отделяя сферу ответственности за эксплуатацию оборудования от ответственности за его исправное, работоспособное состояние.

Функциональная перегрузка цеха в цеховой парадигме управления не является ни случайностью, ни недосмотром руководства предприятия или управляющей компании. Это – атрибут, неотделимый признак данной структуры, имеющий истоки в средневековом цехе.

Функциональная перегруженность цехов и их природа как автономных участков единого процесса – взаимосвязанные и взаимозависимые факторы. Они выражают суть управления объектами: единый производственный процесс от сырья до готового продукта, обычно изображаемый горизонтальной стрелой, расчленен вертикальными вставками в виде цехов – объектов управления. Единый поток управляется не регулированием составляющих его сквозных бизнес-процессов предприятия, а регулированием цеховых шлюзов, которыми перекрыт поток.

Таким образом, основной практический вывод из анализа функциональной перегруженности цеха в цеховой организации производства заключается вовсе не в требовании радикального сокращения функционала цеха. В хромающей структуре можно заменить протез, но нельзя вырастить новую ногу. Существующее положение устраивает руководство большинства российских предприятий, поскольку снимает с них значительную часть ответственности и перекладывает ее на руководство цехов.

Поэтому нужно принципиально другое решение в управлении производством – переход от управления объектами – цехами, к управлению сквозными бизнес-процессами предприятия в бесцеховой структуре.

2.2. Совмещение функций эксплуатации оборудования и ответственности за его работоспособное состояние, включая обеспечение своевременного ремонта

Как уже отмечалось выше, цех – это автономное хозяйство. В его распоряжении – здания и сооружения, разнообразное оборудование для выполнения плановых задач, обученный персонал. За все стержневые линии и за все нюансы деятельности цеха отвечает его руководитель. При этом во главе угла всегда стоят вопросы выполнения плановых заданий, а их выполнение, прежде всего, зависит от работоспособного состояния оборудования. Опыт свидетельствует, что ответственность за оборудование цеха, обеспечение его работоспособного состояния, составляет существенную долю ежедневного функционала руководства цеха и, соответственно, вносит значительную лепту в общую функциональную перегруженность цеха.

По имеющимся данным, доля затрат рабочего времени руководства цеха на организацию профилактики и различных видов ремонта оборудования может достигать 50%, а в период подготовки к планово-предупредительным ремонтам (ППР) – 90%.

В зависимости от производственной специфики цехов указанные цифры могут значительно варьироваться в отношении занятости на профилактических и ремонтных работах всего персонала цеха. В частности, на российских АЭС оперативный персонал основных производственных цехов (реакторного и турбинного) обычно не привлекается к текущим и средним ремонтам в качестве непосредственных исполнителей работ, а ремонтные подразделения в большинстве случаев выведены из состава этих цехов. Однако в таких цехах как электрический, тепловой автоматики и измерений ремонтный персонал составляет значительную часть общей штатной численности.

Отсюда следует, что даже на высокотехнологичных производствах функция цеха по обслуживанию и ремонту оборудования является весьма значимой, а значит и существенно отвлекающей руководство цеха от главной задачи – обеспечения стабильного потока качественной продукции в соответствии с планами предприятия.

2.3. Низкое качество планирования и координации всех работ на предприятии

В советский период планирование в народном хозяйстве было одним из брендов социализма. Идея была в том, чтобы в пику буржуазным механизмам рыночного, стихийного регулирования производства, управлять как всей экономикой, так и каждым отдельным предприятием на твердой основе научного планирования. Но постепенно гладкая теория вошла в сильное противоречие с колдобинами практики и в 90-е годы прошлого века разочарование в результатах социалистического планирования вылилось в дикие формы рыночной стихии.

В то же время Запад извлек уроки из тяжелых экономических кризисов конца ХХ века, усилил механизмы государственного регулирования и придал планированию экономики в целом, и отдельных предприятий, в частности, сугубо практический, инструментальный характер. Это непосредственно отразилось на структуре управления предприятием, резко повысив в нем роль планирования и координации всех работ в производственном процессе. Такие изменения самым позитивным образом сказались на эффективности работы предприятий, значительно повысив их конкурентоспособность и возможности быстрого реагирования на меняющиеся потребности рынка.

К сожалению, ни побудительные мотивы, ни замечательные результаты вышеуказанных преобразований в структуре управления западных предприятий практически никак не затронули традиционную цеховую структуру российских предприятий, атомных электростанций – в том числе. Привычные и многочисленные накладки в проведении различных работ, низкое качество планирования и координации работ – неизбежный результат управления по цеховой схеме, которая органически, по самой своей природе противостоит процессному управлению с его особым фокусированием на качестве планирования и координации.

2.4. Несовместимость с аутсорсингом

Солидарную уверенность большинства руководителей цехов и всего предприятия, значительной части персонала в нецелесообразности серьезного реформирования структуры предприятия и ее адаптации к меняющимся условиям подкрепляют крайне негативные эпизоды российской практики вроде масштабной аферы с аутсорсингом сервисных функций в министерстве обороны. При этом активисты цеховой структуры всех уровней даже не пытаются проводить грань между позитивным экономическим смыслом аутсорсинга и негативными способами его осуществления.

Вероятность негативного сценария в реализации аутсорсинга существует всегда, особенно в специфических российских условиях, однако это отнюдь не означает, что такую вероятность невозможно исключить или свести к минимуму.

В то же время современные структуры европейских и американских атомных станций демонстрируют весьма развитые и необычные формы аутсорсинга, применяемые в условиях бесцехового управления производством, что является одним из показателей постоянной работы менеджмента над повышением конкурентоспособности этих предприятий.

Рассмотренные проблемы цеховой структуры в своих важнейших чертах являются инвариантными для любых отраслей производства, хотя, разумеется, неизбежны различные вариации в деталях.

Статья посвящена принципам внедрения на предприятии бесцеховой структуры управления. Автор сравнивает цеховую и бесцеховую структуру управления в разрезе обеспечения промышленной безопасности и эффективности использования опыта и квалификации работников.

В этой связи обычно называют очевидный инструмент возможной реакции на указанные риски – промышленное страхование. Но этот инструмент имеет существенные ограничения.

Во-вторых, компенсации касаются исключительно предприятия, а не населения и близлежащих территорий. Из этого следует, что промышленное страхование производственных рисков не может являться универсальным инструментом сохранения людей и материальных ценностей, находящихся в зоне риска, а в некоторых случаях – при недостаточной квалификации менеджмента - может создавать иллюзию безопасности и стимулы к снижению уровня производственного самоконтроля.

Действующая система промышленной безопасности в цеховой структуре управления

Система внутреннего контроля ПБ на современном цеховом производстве, имеющем в своей структуре опасные производственные объекты (ОПО), включает в себя уровень руководства предприятия, уровень цехового руководства и уровень исполнителей в цехах. В должностных инструкциях персонала этих уровней прописана сфера ответственности каждого работника в отношении обеспечения ПБ. Кроме того, на указанных предприятиях организуются специализированные подразделения (отделы) внутреннего аудита соблюдения требований ПБ – своеобразные дублеры функций Ростехнадзора. По сложившейся практике нормирования ответственности на цеховых предприятиях топ-менеджмент (как правило, директор и главный инженер) несет общую ответственность за обеспечение ПБ – за ее организацию и управление. Исполнительный, рабочий персонал отвечает за правильную эксплуатацию оборудования согласно производственным правилам и инструкциям, но не отвечает за обеспечение работоспособного состояния этого оборудования. Поэтому острие стрелки ответственности за промышленную безопасность конкретных видов оборудования предприятия – включая здания и сооружения – останавливается на руководстве цехов, чаще всего – конкретно на начальнике того цеха, с оборудованием которого произошла авария.

В правильно построенной системе управления предприятием ответственность, возлагаемая на должностное лицо, должна быть обеспечена необходимыми средствами ее реализации:

Обеспечение промышленной безопасности в условиях бесцехового производства

Бесцеховая структура управления предприятием (БСУ) предполагает создание служб сквозного, горизонтального управления производственным процессом по основным функциям:

оперативного управления оборудованием;\

обеспечения работоспособного состояния оборудования;

планирования и координации работ производственно-технического блока (ПТБ);

Каждая из этих служб несет свою долю ответственности за обеспечение промышленной безопасности предприятия. Служба оперативного управления (СОУО) – за безопасную, в соответствии с правилами и инструкциями, эксплуатацию вверенного ей оборудования. Служба планирования и координации (СПиК) – за четкое планирование и координацию всех работ ПТБ, исключающие различные нестыковки и накладки, провоцирующие производственные инциденты. Служба техобслуживания и ремонта (СТОиР) – за своевременный и качественный ремонт оборудования по заявкам и под контролем службы владельцев оборудования (СВО). Наконец, СВО как инженерный центр предприятия отвечает за работоспособное и аварийно-безопасное состояние всех видов оборудования по всем технологическим переделам единого производственного процесса.

Начальник цеха в цеховой структуре отвечает за все функциональные составляющие деятельности цеха: за правильную эксплуатацию оборудования персоналом; за обеспечение работоспособного состояния оборудования; за планирование и координацию работ на своем фрагменте единого производственного процесса; за качество и своевременность техобслуживания и ремонтов. В БСУ эти сферы ответственности разведены по соответствующим службам, что позволяет конкретизировать, четко разделить сферы ответственности, сделать их выполнимыми для персонала. При этом отнюдь не нарушается принцип единоначалия и персонификации ответственности за обеспечение ПБ. Принцип единоначалия применяется в БСУ не к управлению отдельными фрагментами единого производственного процесса (цехами), а к управлению функционально разделенными процессами, объединяющими все технологические переделы производства продукта. Иначе говоря, институт начальников цехов заменяется в БСУ институтом начальников сквозных служб. Аналогично происходит в БСУ и трансформация персональной ответственности за обеспечение ПБ – она переходит к руководителям служб, но не только к ним. На этом моменте следует остановиться подробнее.

Ключевую роль в рассматриваемой конфигурации ответственности за ПБ в БСУ играют службы оперативного управления оборудованием (СОУО) и владельцев оборудования (СВО). СОУО отвечает за безопасное управление оборудованием в строгом соответствии с установленными правилами. На это направлена их деятельность по управлению персоналом оперативных смен, постоянная работа по повышению профессиональной квалификации работников, каждый из которых в соответствии со своей должностной инструкцией отвечает за обеспечение безопасной эксплуатации доверенного ему оборудования. Однако по мере развития автоматизации и цифровизации производства численность службы будет неуклонно сокращаться и в конечном счете задача безопасного управления оборудованием будет решаться объединенной диспетчерской службой предприятия и персоналом подразделений КИП, АСУ ТП и ИТ. Поэтому объективная тенденция развития промышленных предприятий ведет к тому, что центр тяжести ответственности за безопасное и работоспособное состояние оборудования концентрируется в службе владельцев оборудования – инженерном центре предприятия.

Принципиальный момент в организации работы этой службы заключается в том, что за каждым инженером службы закрепляется конкретный перечень подконтрольного оборудования, за обеспечение безопасного и работоспособного состояния которого он отвечает персонально.

Во-вторых, объем знаний, профессиональная квалификация инженера должна быть достаточной для принятия обоснованных решений по отношению к подконтрольному оборудованию. В-третьих, инженер должен располагать необходимыми техническими средствами диагностики и мониторинга состояния оборудования, на основе показаний которых он строит свою аргументацию по предлагаемым решениям касательно своего оборудования. Поскольку инженеры СВО сгруппированы в службе по видам оборудования, которое они контролируют, в каждой группе назначается старший инженер, каждый из которых подчиняется начальнику СВО, который, в свою очередь, подчиняется техническому директору (главному инженеру).

Все решения по оборудованию (остановка, вывод в ремонт, вид и сроки ремонта, ввод в эксплуатацию и др.) решаются консенсусом указанной четверки должностных лиц. Это значит, что решение не может быть принято без документированного согласия каждого должностного лица. В особо спорных и опасных ситуациях, связанных с обеспечением безопасности оборудования, при наличии административного давления на нижестоящее должностное лицо службы оно имеет право документированного особого мнения. Таким образом, ответственность за обеспечение ПБ оборудования ПТБ предприятия закреплена за тремя должностными позициями СВО и техническим директором. При этом инженер СВО, на основе отчетов которого формируется решение о действиях в отношении подотчетного ему оборудования, обладает всеми базисными средствами реализации своей ответственности (рабочим временем, квалификацией, техническим инструментарием), в то время как вышестоящие руководители обладают необходимыми ресурсами времени, квалификации и полноты информации по обоснованию предлагаемых решений от инженера СВО – инициатора этих решений.

В описанной картине производственного контроля ПБ в условиях БСУ существенно изменяются и функции инженеров отдела ПБ. Они по-прежнему осуществляют внутренний аудит всей системы ПБ предприятия, вскрывают недостатки и формируют предписания по их устранению. Но при этом они вовлекаются в процесс выработки решений по обеспечению безаварийной работы оборудования с правом совещательного голоса. Это позволяет более эффективно использовать опыт и квалификацию этих работников для достижения общей цели обеспечения безаварийной работы предприятия.

Подводя итоги краткому сравнению цеховой и бесцеховой структур управления по отношению к обеспечению промышленной безопасности предприятия, отметим главные преимущества бесцеховой структуры:

происходит рационализация и плавное нормирование зон ответственности персонала, распределенного по сквозным функциональным службам;

ключевая тема о высокой экономической эффективности бесцехового производства получает существенное подтверждение не только благодаря заново организованным процессам управления предприятием, но и в реформированной системе обеспечения промышленной безопасности, которая на качественно новом уровне нейтрализует угрозы потерь материальных и человеческих ресурсов как для самого предприятия, так и для окружающей его территории и населенных пунктов.

Типовая бесцеховая структура управления АЭС включает в себя 6 производственных процессов.

Все 6 производственных департаментов подчиняются главному инженеру – техническому директору станции:

департамент оперативного управления оборудованием;
департамент владельцев оборудования;
департамент планирования и координации эксплуатации;
департамент инженерного обеспечения эксплуатации;
департамент технического обслуживания и ремонта;
департамент безопасности производства.

Один из возможных вариантов группировки оборудования может быть следующим:

тепломеханическое оборудование;
электротехническое оборудование;
оборудование тепловой автоматики и автоматизированных средств управления;
химическое оборудование;
оборудование обеспечивающих систем.

несут ответственность за его исправное состояние при передаче оборудования в эксплуатацию после проведенного техобслуживания или ремонта;
осуществляют комплексный контроль результатов и технологии ремонтов, проводимых внешними организациями;
ведут паспорта оборудования, отслеживают динамику его состояния, ведут статистику инцидентов с подконтрольным оборудованием и анализ их причин, вырабатывают мероприятия по профилактике инцидентов.

Основные задачи департамента:

планирование и координация работ на АЭС в период эксплуатации;
формирование графиков ремонтов и руководство работами в период ППР;
обеспечение программной поддержки (планирование ремонтов, подготовка документов для ремонтных бригад).

Читайте также: