P2m управление проектами кратко

Обновлено: 04.07.2024

Управление проектами, программами проекта – это деятельность, которая реализуется в любой организации. Эта деятельность может быть формализована либо осуществляться на интуитивном уровне, но суть от этого не меняется. В большинстве случаев , и к сожалению, запланированные результаты не всегда легко достижимы. Это случается по ряду причин, однако все они связаны с тем, что у исполнителей проекта нет четкой системы реализации идей в жизнь.

На сегодняшний день система P2M (Program and Project Management) – лучше всего отвечает многочисленным вызовам мировой экономики и всевозрастающей конкуренции. Система P2M это следующее поколение стандартов управления проектами. В основе этой системы лежат достаточно простые принципы, главным из которых является то, что любой проект нужно рассматривать с точки зрения производства абсолютно новой материальной или интеллектуальной ценности, которую в результате получит Заказчик. Без ценности не будет и проекта.

Именно этим система P2M отличается от других систем управления проектами (PMI PMBОK или PRINCE2) с позиции понимания самой сути проекта.

Во многих ведущих мировых компаниях (Canon, Toyota, Takeda Pharmaceutical, Mitsubishi Corporation) система P2M является основным корпоративным стандартом по управлению проектами. Системой P2M, главным образом, пользуются компании, в основе деятельности которых заложен принцип инноваций. Главными принципами P2M являются:

– Концентрация на миссии, а не на промежуточных целях. Благодаря этому стимулируется творческая составляющая при реализации главных задач;

– Команда, работающая над реализацией проекта, действует в рамках единого интеллектуального пространства. Благодаря этому стимулируется процесс поиска нестандартных решений, а также инновационное мышление.

Корпоративные стандарты управления проектами по системе P2M предусматривают:

– Создание сбалансированной команды определенного проекта, все участники которой будут ежедневно работать над его максимально эффективной реализацией;

– Реализация всех инновационных возможностей команды, которая работает над проектом, а также поиск новых ресурсов для реализации всех поставленных целей;

– Экономный расход всех имеющихся ресурсов для выполнения задания заказчика проекта;

– Управление выполнением всего проекта без форс-мажорных обстоятельств.

В обязанности компании, которая возьмется за реализацию проекта заказчика с помощью системы P2M, должно входить:

– Последовательное объединение всех проектов, которыми менеджер сможет управлять, используя единую структуру;

– Детальное описание и декомпозиция всех имеющихся проектов или определенных мероприятий по всем принципам методологии P2M;

– Создание единого интеллектуального пространства для всей системы управления проектами;

Стандарт P2M был создан в Японии в 2001 году как национальный стандарт по управлению проектами. Он вобрал в себя опыт японских корпораций, успешно переживших последствия экономического кризиса в стране в 80-90-е годы XX века. В конце XX века Япония стала ориентироваться на развитие инновационных технологий в производстве. В стране открывались новые перспективные отрасли, финансировалась сфера НИОКР, возросло производство продукции с высокой добавленной стоимостью. Для непрерывного создания инновационных продуктов и услуг корпорациям нужна была новая система по управлению проектами, которая позволила бы реализовать нововведения наиболее эффективно.

Сущность P2M

Новаторство японской системы состояло в том, что целью стал не продукт, а ценность, которую он приносил корпорации и то, как он улучшал состояние компании и общества.

Не всегда создание нового продукта приносит компании прибыль или улучшает её благосостояние. Однако при использовании стандарта P2M так получиться не может: все участники проекта, создавая новшество, должны ориентироваться на его миссию, на ценность, которую он принесёт компании.

Основа методологии стандарта – трилемма Complexity, Value and Resistance: сложность, ценность и сопротивление. Проекты в работе должны:

Быть сложными и стратегически связанными друг с другом;
Приносить компании ценность;
Реализоваться вопреки сопротивлению внешней среды.

Стандарт P2M призван помочь компаниям работать в условиях нестабильной и неблагоприятной окружающей среды (политические и экономические кризисы, природные бедствия, материальные потери). Одно из основных качеств, присущих успешным компаниям согласно стандарту – гибкость, приспособляемость к изменениям.

В результате применения стандарта формируется быстрая, гибкая, инновационная экономика, в основе которой лежат знания и новаторские идеи. Появляется большое количество рабочих мест для работников умственного труда, развиваются технологически сложные отрасли.

Графическое представление стандарта P2M

Стандарт P2M обычно изображается в виде башни, в основании которой лежат 11 сегментов проектного управления (управление стратегиями, системами, целями, рисками, отношениями, финансами, организацией, ресурсами, информацией, коммуникацией и ценностью). Над сегментами находится проектное управление, которое реализует один инновационный продукт; над ними – программное управление, состоящее из нескольких проектов. На уровне программы происходит формулирование миссии, управление архитектурой и стратегией программы, ценностью инновационного продукта. И на вершине башни находится миссия всей программы.

Основные принципы P2M

Порядок принятия решений P2M

По стандарту P2M миссия обязательно должна быть реализована, несмотря на быстрые изменения в окружающей среде.

Рабочий процесс включает в себя:

Предсказание изменений в окружающей среде (разработка сценариев);
Определение стратегии создания инновации;
Оценка промежуточных итогов и анализ разницы между планом и фактом;
Разработка и оценка альтернативных планов, которые позволят не отклоняться от миссии;
Выбор наиболее эффективного плана.

При принятии решений используются методы качественного и количественного анализа для оценки данных, предоставленных специалистами. Применяются данные анализа эффективности затрат, финансовых потоков, SWOT-анализ и коэффициент окупаемости капиталовложений. Информация, которая предоставляется менеджерами, должна быть достоверной, иначе планирование не будет качественным.

Важная роль отводится критериям оценки планов и результатов реализации. Критерии должны быть согласованы между всеми участниками команды, прозрачны и единообразны, чтобы от реализации уникального продукта в итоге выиграла вся компания, а не отдельный департамент. Для оценки успешности действий сравнивается выгода, полученная от результата, и понесённые затраты.

Методы моделирования P2M

Метод, использующийся в стандарте P2M при создании инновационного решения – моделирование сценариев. Каждое нововведение начинается с определения его миссии. Для этого используется метод 6W1H (Who, What, When, Why, How, Which and Whom). При описании миссии команда отвечает на вопросы:

Кто менеджер программы?
Что будет главной проблемой и ее решением?
Когда будет начало и окончание программы?
Почему она создаётся?
Как она будет реализована?
Который из планов будет реализован?
Кому будет выгоден результат?

После определения программной миссии анализируется контекст реализации (внутренняя и внешняя среда, возможные проблемы), определяются стратегические направления, сильные и слабые стороны. Перед группой ставятся цели и задачи. Разрабатываются альтернативные планы на случай изменений первоначальных условий.

Команда создаёт портфель проектов и разрабатывает их сценарии. Модель включает в себя вход, рабочий процесс и выход. На ход процесса влияют ограничения и раздражители, а также цикл управления внутри компании. Основой процесса в модели являются знания, инструменты анализа и оценки, а также оценочные данные. Чтобы избежать неопределённости, миссия должна быть представлена несколькими сценариями с альтернативным развитием событий. В процессе реализации получаемые результаты оцениваются и, при необходимости, выбираются альтернативные пути развития.

Сертификация по стандарту P2M

Стандарт P2M считает человеческий капитал важным ресурсом для реализации инновации. Профессионал, способный реализовать проект с высокой добавленной стоимостью, должен иметь глубокие систематические знания, практический опыт, обладать профессиональными качествами и этикой. Согласно стандарту P2M менеджеры проектов постоянно улучшают свои навыки, непрерывно обучаясь и применяя знания на практике. Они ориентированы на выполнение миссии, обладают системным мышлением, стратегически оценивают обстановку. Вопросы менеджеры решают с точки зрения выгоды корпорации и общества, и смотрят на ситуацию в целом, а не устраняют отдельные проблемы.

Менеджеры проекта имеют возможность получить один из 3 сертификатов о соответствии стандарту P2M. Низшая ступень сертификации – специалист по управлению проектами. Её получают те, кто овладел теоретическими знаниями по стандарту. На второй ступени находятся проектные менеджеры. Эти сертификаты получают те, кто имеет теоретические знания и получил практический опыт хотя бы в одном проекте. Высшая ступень – архитектор. Чтобы стать архитектором, необходимо пройти ступень менеджера и иметь обширный практический опыт (предполагается участие хотя бы в 3 проектах). Для получения степени специалиста сдается письменный экзамен. Для второй и третьей степени соискатель представляет доклад и проходит устное собеседование. Все сертификаты выдаются на 5 лет. По прошествии этого срока придётся снова сдавать экзамен.

Роли и их компетенции

Эффективность группы достигается присутствием в ней профессионалов со всех областей. Так обеспечивается взгляд на проблемы со всех точек зрения, что определяется стандартом как холистическое видение. Компетенции, которые требуются для достижения ценности и создания нового продукта:

Осознание миссии программы;
Наличие новаторских идей;
Стратегическое мышление;
Координаторские способности;
Ориентированность на результат;
Навыки взаимоотношений;
Способность укладываться в заданные сроки.

Люди, которые в полной мере обладают такими компетенциями, способны стать лидерами группы.

Стандарт P2M – один из наиболее эффективных стандартов по управлению проектами, позволяющий воплотить новаторские идеи в реальность. Главное отличие P2M от других стандартов – ориентация на создание не продукта, а ценности, которую он принесёт заинтересованным лицам, компании и всему обществу. В стандарте чётко расписаны роли всех участников команды; разработана система сертификации менеджеров. По условиям стандарта менеджеры постоянно взаимодействуют друг с другом в едином ментальном пространстве, рассматривая проект с разных точек зрения.

Мы предлагаем популярные курсы руководителей, а также обучение по управлению проектами, которые помогут Вам получить знания и увеличить эффективность Вашей работы.

В настоящее время всё большую популярность среди проектных менеджеров набирает японский стандарт по управлению проектами P2M. Этот стандарт был разработан в 2001 году и сейчас поддерживается японской ассоциацией PMAJ. P2M в настоящее время – это основа японской системы сертификации менеджеров программ и проектов.

В Европе большой интерес к данной методологии проявила Украина, где P2M утвержден на государственном уровне и пользуется поддержкой со стороны действующего правительства. Деятельность Министерства финансов Украины основана на системе знаний P2M, внедрение которой включено в стратегию развития Минфина вплоть до 2014г.

В ноябре 2011 года P2M появился и в России: мы успешно запустили систему обучения и сертификации проектных менеджеров.

В этой статье мы ознакомимся с основными принципами методологии P2M, рассмотрим более подробно систему принятия решений, а также коснёмся базовых компетенций проектного менеджера.

1. Принципы P2M

В системе знаний P2M можно выделить 11 ключевых концепций. Рассмотрим каждую из них вкратце для того, чтобы лучше понять эту методологию. Итак, вот эти принципы.

1.1. Решение комплексных проблем при помощи программ

Как мы знаем, организация – это единое целое. У каждой организации есть своя миссия, свои собственные ценности, есть стратегия. Каждый бизнес имеет свою уникальность, срок действия, а также ограничение в ресурсах. Соответственно, любой бизнес можно рассматривать как проект.

Но из-за уникальности и/или многопрофильности компании можно говорить не об одном проекте, а об их множестве (некая совокупность, портфель). И не всегда результатами этих проектов бизнес бывает удовлетворён: ведь в большинстве случаев хочется иметь дополнительные преференции от достигнутых целей проекта и/или добавочную ценность. Соответственно, мы всегда задумываемся, как сделать так, чтобы все проекты работали на достижение миссии, то есть главной стратегической цели бизнеса. Решением будет реализация стратегии через управление программой.

P2M рассматривает управление программой как основу управления реализацией стратегии организаций, использующую их организационные ресурсы и компетенции для привлечения ключевых инвестиций капитала, а также реализации новых инициатив развития и увеличения добавленной ценности организации или её подразделения с целью гибкого реагирования на изменения в окружении.

1.2. Механизм создания ценности и инноваций

Основой механизма создания ценности является её профилирование, подразумевающее под собой понимание разработки и применения структуры ценности проектов и программ, стимулирующих развитие организации или продукта на основе драйверов инноваций.

1.3. Инновации в производстве и развитие за счёт расширения границ

Р2М делает основной акцент на выработку инновации, как подхода к управлению программами и проектами.

1.4. Тип профессионалов, нацеленных на достижение миссии

Система знаний P2M рассматривает компетенции менеджеров, как главный ключевой успех. Основными компетенциями проектного менеджера являются:

Целостное мышление.
Стратегическое мышление.
Интегральное мышление.
Лидерство.
Способность планирования (компетенция планирования).
Способность выполнения (компетенция выполнения).
Координация.
Навыки взаимоотношений.
Нацеленность на достижение результата.
Самореализация

В международном взаимодействии команд УчКом, UPMA и PMAJ была разработана комплексная программа развития управленческих компетенций руководителей программ и проектов с учетом требований системы знаний P2M/

1.5. Общая оптимизация управления проектами и программами на основе холистического видения, с широким горизонтом знаний про жизненный цикл проектов и программ

Холистическое видение – это способность руководителя программы видеть всю картину действий сверху, как бы с высоты птичьего полёта. Это требует от менеджера способности к системному мышлению. Холистическое видение проектных менеджеров на программу формирует её основную ценность. В свою очередь P2M использует индикаторы холистической ценности в рамках программы такие как: эффективность, экономичность, экологичность, добавленная ценность, этика, исчислимость и приемлемость.

1.6. Три стандартные модели для формирования проекта: Схематичная, Системная, Сервисная

Схематическая модель – это преобразование ожидаемой ценности владельца инновации в программе путём расширения традиционных функций для формирования новой ценности программы.

Системная модель – это традиционная реализация проекта с использованием плана на оптимизированной схематичной модели и управление областями руководства P2M посредством выбора лучшего ускорителя проекта.

Сервисная модель – это исследование новых возможностей бизнеса в рамках продукта программы и новых интеллектуальных приобретений программы посредством расширения традиционных технологий проектного управления функциями реакции на вызовы для максимизации ценности программы.

1.7. Программное профилирование миссии

Результатом профилирования миссии является набор стратегических инициатив для формирования инновационной программы организации.

1.8. Архитектура программ

Архитектура программы представляет собой общий вид её основной структуры, которая определяется для выполнения программы. Программа реализуется через группу проектов, являющихся её компонентами.

Процесс управления архитектурой начинается с разработки концепции программы, далее определяется общая структура группы проектов, образующих программу, определяются роли и функции для каждого проекта, и проверяется работоспособность программы в целом путем моделирования.

Поскольку реализация программы охватывает множество предметных сфер, её необходимо формировать на основе компромиссов между конкурентными целями.

1.9. Беспрерывная оценка ценности

Стоит отметить, что управление ценностью проектов и программ и управление на основе ценности – это разные понятия. А именно, управление ценностью способствует максимизации результата для заинтересованных сторон, вовлекая их в процесс. А вот уже управление на основе ценности – это стиль менеджмента организации на основе индикаторов ценности для её устойчивого развития.

Основные принципы построения ценности определяет рациональный путь развития эффективности инновационных программ, способствуя снижению неопределённости и затрат.

1.10. Сообщество практиков по управлению проектами и программами

Только при взаимодействии проектных менеджеров, применяющих методологию в своей практической деятельности, создаётся ценность знания самой методологии управления проектами.

1.11. Расширение границ управления проектами

Программа, как правило, создается для решения комплексных проблем, поэтому в ней переплетаются различные области знаний. В этом разнообразии контекста синтезируются различные элементы - политические, экономические, социальные, технологические и этические и, как результат, у программы появляются некие рамки или границы, предметная область и структура.

Результат проекта должен не только соответствовать цели организации, но должен быть ещё и согласован с миссией развития организации.

2. Принятие решений при управлении программами в соответствии с P2M

В настоящее время особенно важно принимать во внимание скорость изменений в бизнес-среде. Основное внимание при разработке процедур принятия решений следует уделять качеству принимаемого решения. На него же влияют следующие элементы: сам процесс, информация и критерии ценности.

Вначале происходит подготовка собрания по принятию решения. Во время подготовки проясняется предмет принятия решения, изучаются обстоятельства формирования цели, производится анализ различных альтернативных возможностей, подготовка полезной информации и формируется чёткое распределение зон ответственности стейкхолдеров.

Затем на совещании по принятию решения, при участии всех заинтересованных сторон необходимо проанализировать ясные и структурированные данные в рамках сфокусированной дискуссии с чёткой повесткой и соблюдением регламента. В данном случае можно использовать метод системного анализа. Вот его характерные особенности:

анализ проводится сначала для всего комплекса проблем и дальше – до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;
в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество;
уже сами результаты данных анализа указывают путь к предусмотренному решению, но само решение еще надо принимать;
системный анализ не заменяет логических суждений, но является для них вспомогательным элементом. Он позволяет выделить те отрасли, где могут быть использованы суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер;

Во время дискуссии также обязательно учитывать точку зрения Владельца проекта и мнения специалистов-предметников.

При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ. Он осуществляется эвристическим методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов, способности их творческого мышления, интуитивность учёта всех технологических обстоятельств.

Результатом совещания должны стать чёткие выводы и общее согласие по внедрению решения.

Последующие действия после принятия решения – это быстрое воплощение решения в практику, уверенное его продвижение, а затем – проверка результата. Следует отметить, что основное место в процедуре принятия решений занимает верификация принятого решения.

Для принятия правильного решения также нужна правильная информация. Организации сами определяют информацию, необходимую для принятия решения, и устанавливают источники этой информации – документы и ответственных за их ведение. Источниками информации, необходимыми для принятия решения, могут быть проектные риски, документация, поток денег, ресурсные кривые, диаграмма рисков и поток ресурсов.

В P2M при принятии решений большое внимание отводится также оценочным критериям. Оценочные критерии - это база, на которой строится принятие решения. Для того чтобы принимать решение с позиции корпоративной стратегии, а не из интересов конкретных подразделений, организации должны согласовать общие оценочные критерии принятия решения.

3. Моделирование как поддержка принятия решения

Основой методологии системного подхода, на который опирается система знаний P2M, является моделирование. Модели используются для распознавания и описания реальной системы мира в упрощенном символическом виде с функциями и связями.

Человеку, проводящему системный анализ для принятия решения, необходимо сформировать в уме определенный образ, и этот образ будет являться основой для моделирования. Когда происходит анализ проблемы организации или общества, то часто описать прямые связи бывает трудно, если те, кто включены в систему, используют разные понятия.

После проведения системного анализа модель создается на основе собственного ощущения и понимания. Для того чтобы формировать модель, необходимо абстрагировать то важное, что отображает существо объекта моделирования и описывает его.

Конечно, модели бывают совершенно разными. Они подразделяются на различные категории и классы. Есть, допустим, аналитические модели (логика плюс математическая формулировка) и иконные модели (модели слепка). Иногда для объяснения исследуемого феномена поддерживаются сложные крупномасштабные модели, которые создаются для принятия решений по наилучшему плану, основываясь на исследованиях объекта.

Существует множество техник и методик моделирования, но в настоящее время ни одна из них не признана в качестве глобального стандарта. Однако, следует отметить, что уже есть несколько устойчивых кандидатов для этого.

Одним из них, например, является универсальный язык моделирования (UML), предложенный Консорциумом по объектам технической стандартизации (OMG).

Поскольку мы имеем успешный практический опыт перевода проектных команд на использование UML, а специалисты нашей компании долго и скрупулёзно изучали методики внедрения UML на разных этапах выполнения проекта, мы можем с уверенностью рекомендовать унифицированный язык моделирования UML для использования в рамках системного подхода P2M в качестве инструмента поддержки принятия решений.

4. Компетенции проектного менеджера, необходимые для принятия решений

Для этого он использует сценарий проникновения, который показывает последовательность трансформации, и основная его функция – это определение пути перехода из нынешнего состояния в оговоренное будущее.

Предполагаемая глубина проработки сценария определяется многими факторами, и в том числе - постановкой задач, а также принятыми и принимающимися решениями.

Следует отметить, что в японской культуре с древних времён и до наших дней всегда прослеживался вектор в сторону изменений. Это можно увидеть во многих областях, в том числе и в традиционной японской архитектуре: в то время как в Европе строили массивные здания из камня и дерева, в Японии часто в качестве основного строительного материала предпочитали бумагу.

Вот почему в P2M управлению изменениями придаётся огромное значение, - гораздо большее, чем в европейских методологиях.

P2M строится на системном подходе. Это значит, что решение проблемы происходит системно, через рассмотрение и общую оптимизацию всех элементов, относящихся к проекту. Иными словами, системный подход - это некоторый путь мышления для идентификации и формулировки задачи с целью, чтобы найти общее наилучшее решение.

То есть, с точки зрения P2M, управление проектами - это использование способностей проектного менеджера для выработки решений на основе системного подхода.

В начале реализации проекта определяются ограничения. Это один из семи элементов процесса управления при применении системного подхода (наравне с вводом информации, рабочим процессом, выходом, циклом управления, знаниями и инструментами). Любое изменение в ограничениях одобряется на стратегическом уровне и не входит в полномочия проектного менеджера.

Важным качеством проектного менеджера является также умение распознать, находится ли реализация того или иного изменения в пределах его компетенции: ведь легко может получиться так, что нарушения могут находиться вне его контроля. И если происходят нарушения, несущие угрозу создания ценности проекта, необходимо изменять модель и сами процессы управления.

Как заключение, можно сделать вывод, что для принятия решений при управлении изменениями в проекте, проектный менеджер реализует три основные свои компетенции.

Данная статья является кратким описанием актуальных на дату публикации методологий управления проектами. Эта статья будет интересна людям, в чьи задачи входит работа с проектами и так называемый Project Management.

Кратко об управлении проектами

Это описание составлено на базе PMBOK.
Вот что пишет Wikipedia о проектах:
Проект — это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства, работы, услуги). Выполнение проекта составляет проектную деятельность.

Сам по себе проект не имеет никакой ценности, если его не внедрять в жизнь. Для того чтобы проект был успешно реализован и воплощен в реальности а не только на бумаге проектом необходимо управлять. Проектами управляет менеджер проектами.
Чтобы управлять проектами необходимо выполнять некоторые действия и операции. Эти действия и операции называются Процессы

Процессы проекта осуществляются командой проекта, и их можно разделить на две основные категории:

• Процессы управления проектом, обеспечивающие результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования. Эти процессы охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и знаний, описанных в областях знаний.

• Процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным циклом продукта и могут различаться в зависимости от предметной области. Содержание проекта не может быть определено без общего понимания того, как создать заданный продукт. Например, при определении общей сложности здания, которое необходимо построить, следует учитывать разнообразные строительные технологии и инструменты.

Другими словами есть процессы, которые направлены на получения требуемого результата (цель проекта) (ориентированные на продукт, т.е направленные на получение продукта) и есть процессы, которые необходимы для управления процессами по получению продукта.

Стандарт управления проектами описывает только процессы управления проектами. Хотя процессы, ориентированные на продукт, не входят в содержание данного стандарта, менеджер проектов не должен их игнорировать. Процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, пересекаются и взаимодействуют в течение жизненного цикла проекта.

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

инициация;
планирование;
исполнение;
мониторинг и управление;
завершение.

определение требований;
удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих:

содержание;
качество;
расписание;
бюджет;
ресурсы;
риски

Стандарт управления проектами описывает суть процессов управления проектами в терминах интеграции процессов, их взаимодействия и целей, которым они служат. Процессы управления проектами разделяются на пять категорий, известных как группы процессов управления проектами (или группы процессов):

Группа процессов инициации. Процессы, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы.
Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта.
Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта.
Группа процессов мониторинга и управления. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений.
Группа процессов завершения. Процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы.

Анализ методологий

PMBOK

PMBOK это национальный стандарт ANSI в США.

Книгу по PMBOk можно скачать по ссылке:

2. ISO/ANSI куда более авторитетная и влиятельная структура, чем PMI. Традиционно ISO старается работать с государственными регуляторами. Не удивительно поэтому приглашение комитета по ГОСТу от России и игнорирование Московского отделения PMI со стороны ISO. В ISO понимают, что реальные стандарты делаются через чиновников. Пускай даже это будет не закон как ГОСТ, но для чиновников ГОСТ это хотя бы предмет уважения, для многих чиновников из России PMI - это скорее корпорация организующая скандальные концерты, а не сообщество волонтеров в управлении проектами.

3. Третий момент. ISO, как мегагигант стандартизации, имеет преимущество перед PMI в области интеграции разных стандартов. Очевидно, что стандарт качества ISO будет хорошо стыковаться со стандартом управления проектами ISO. А вот такая интеграция между стандартом качества ISO и методиками PMI совсем не гарантируется.

Недостатки – достаточно новый стандарт, документации в свободном виде довольно немного, довольно громоздкий и сложный для небольших проектов.

ГОСТ (Россия)

Преимущества – существует в свободном доступе в электронном виде и является стандартом для России.

Недостатки – все тот же PMBOK со всеми своими сложностями, хотя и очень урезанный.

PRINCE2

PRojects IN Controlled Environments 2 (PRINCE2) представляет собой структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере. Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов.

Состоит из трех важных компонентов (Планирование, управление изменениями и управление качеством).

Весь процесс состоит из стадий, подстадий и связей.

При этом важно заметить, что описание стадий и подстадий не являются чистыми критериями, как например, в CMM. Они отвечают не на вопрос чего надо добиться, а на вопрос как этого добиться. Просто делают это не вдаваясь в конкретные детали. Например, утверждается, что должен быть написан план и выявлен критический путь, но не указывается, как именно план составлять (это описано уже в технике).

Преимущества:

При планировании, вместо традиционного WBS используют PBS — Product Breakdown Structure, которая разбивает целевой продукт на не пересекающиеся подпродукты (в том числе и проектная документация туда входит)

Достаточно сложно найти актуальную документацию.

Сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation.

Отличие этой методологии заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям.

Пока что мало используемый стандарт в коммерческих структурах (мало информации о применении).

ASAP (Accelerated SAP) (ValueSAP)

Программный продукт и методология внедрения программного обеспечения фирмы SAP AG.

ValueSAP являет собой внедрение и методологии жизненного цикла, которая оптимизирует сроки, качество и эффективность использования ресурсов. ASAP используется для оптимизации времени, качества и эффективного использования ресурсов в ходе осуществление проектов. Эта технология включает три компонента, ASAP карту, инструменты и R / 3 сервис и обучение, которые совместно работают для поддержки быстрого и эффективного внедрения системы R/3.

Преимущества – достаточно документированная технология, очень практична, особенно при внедрении продуктов SAP.

Недостатки – написана исключительно для внедрения системы SAP R/3, возможно можно использовать и для других программных продуктов.

Читайте также: