Методика ernst young бизнес план кратко

Обновлено: 05.07.2024

П од эгидой Организации Объединенных Наций (ООН) 25 сентября 2015 года 193 государства-члена приняли 17 глобальных целей устойчивого развития (ЦУР)1, стремясь к 2030 году положить конец бедности, побороть неравенство и несправедливость и остановить изменения климата.

ЦУР ставят перед обществом и бизнесом такие амбициозные и масштабные задачи, как решение проблем инклюзивной экономики, сокращения природных ресурсов, геополитической нестабильности, ухудшения состояния окружающей среды и всесторонних последствий изменения климата. Они определяют повестку дня инклюзивного экономического роста до 2030 года и были разработаны при участии представителей бизнеса, научных кругов и некоммерческих организаций из множества разных стран.

Над решением экологических, социальных и экономических проблем работают многие компании. Ведущие организации начали осознавать, что ключом к решению сложных задач в области устойчивого развития для них может стать расширение сотрудничества с коллегами, отраслевыми структурами, клиентами, правительствами, некоммерческими организациями и обществом в целом. А в качестве универсальной стратегической основы такого глобального сотрудничества, способной объединить все заинтересованные стороны для упреждающего решения проблем, могут выступать ЦУР.

Бизнесу не только отведена важнейшая роль в достижении ЦУР, перед ним также открываются большие возможности в связи с их реализацией.

Бизнес-кейс

Сегодня компании сталкиваются с проблемами и сложными задачами, которые ограничивают их потенциал роста. К их числу относятся дефицит природных ресурсов, слабые финансовые рынки, низкая покупательская способность в регионах, нехватка квалифицированных кадров и т. п. Мы же видим здесь четкий бизнес-кейс, который может помочь компаниям использовать ЦУР для создания возможностей в части решения этих проблем и задач по четырем ключевым направлениям: рост, риск, капитал и цель.

Стимуляция роста

Рост бизнеса в целом привязан к достижению ЦУР на макроэкономическом уровне. Однако для принятия действенных мер в конкретных регионах присутствия компании должны определить, каким путем им следует идти к достижению таких целей, чтобы в итоге повысить свои финансовые показатели именно на тех рынках, где они работают.

В то время как ЦУР № 8, 9 и 12 касаются вопросов экономического роста, трудоустройства, сбалансированной индустриализации, инноваций и экологичного производства, многие другие ЦУР обещают непосредственные преимущества для бизнеса за счет выхода на новые рынки, привлечения высококвалифицированных специалистов и снижения рисков операционной деятельности.

Если компаниям удастся содействовать развитию устойчивых сообществ, надежного доступа к природным ресурсам, образованного и здорового населения для наращивания потенциала своих кадровых ресурсов, в выигрыше останутся все без исключения. Содействуя достижению этих результатов и создавая общие ценности, компании закрепят за собой способность и дальше увеличивать свой капитал и акционерную стоимость в долгосрочной перспективе.

В докладе Комиссии по вопросам бизнеса и устойчивого развития говорится, что устойчивые бизнес-модели, привязанные к ЦУР, способны открыть новые экономические возможности, потенциал которых оценивается в 12 трлн долларов США, и привести к созданию 380 млн дополнительных рабочих мест в период до 2030 года.

Минимизация рисков

Если капитал компании размывается под воздействием экологических, социальных, финансовых и промышленных факторов, то компания может утратить способность к созданию капитала в долгосрочной перспективе. Каждая ЦУР отражает сложные задачи, которые предстоит решать бизнесу и обществу и масштабы которых, очевидно, будут только расти, если оставить их без внимания.

Цепочки поставок особенно подвержены воздействию факторов изменения климата и истощения природных ресурсов, что соответствует ЦУР № 12, 13, 14 и 15. Геополитическая нестабильность (ЦУР № 16), неравенство (ЦУР № 10) и отсутствие развития в некоторых регионах (ЦУР № 1, 2, 3 и 4) ограничивают потенциал рынков с развивающейся экономикой. Минимизация этих и других рисков может нести немалый экономический смысл, поскольку, по мнению заинтересованных сторон, компании ответственны за свою роль в создании и усугублении таких рисков. Удовлетворяя потребности заинтересованных сторон в этих областях, компании могут поддерживать социальную лицензию на деятельность.

Когда речь идет о принятии инвестиционных решений, инвесторы все чаще обращают внимание на экологические, социальные и управленческие риски (ESG-риски). Согласно результатам третьего опроса инвесторов EY (2017 год), на их решения в наибольшей степени влияют риски слабого корпоративного управления, неблагоприятных экологических показателей, нехватки ресурсов, климатических изменений и нарушения прав человека.

Опрошенные инвесторы рассказали, что они используют широкий спектр нефинансовой информации на всех этапах принятия инвестиционных решений. Компании, которые официально заявляют о своей приверженности ЦУР, приводят свои стратегические приоритеты в соответствие ЦУР, а также ведут и публикуют отчетность о своем прогрессе в достижении ЦУР, тем самым четко демонстрируют инвесторам способность управлять ESG-рисками и создавать конкурентные преимущества в части экологии, социальных вопросов и внутрикорпоративных отношений. Помощь местным сообществам в достижении ЦУР также позволяет инвесторам управлять своими собственными рисками и формировать свои собственные портфели.

Привлечение капитала

По нашим прогнозам, направление инвестиционных потоков (как государственных, так и частных) изменится в сторону глобальных задач развития, связанных с ЦУР. ООН ожидает, что стоимость достижения ЦУР составит от 3,3 до 4,5 трлн долларов США в год. В будущем нас ждут инновационные модели финансирования, основанные на нашем опыте работы с:

финансированием климатически значимой деятельности, в рамках которого денежные средства правительства и частного сектора направлялись на реализацию проектов через многосторонние государственные фонды, ориентированные на решение климатических проблем;
инновационными финансовыми продуктами частного сектора, такими как недавно выпущенные зеленые облигации.

Всемирный банк выделил 23,5 млрд долларов США на реализацию 115 проектов, направленных на оказание помощи развивающимся странам в поиске решения проблем, связанных с ЦУР. Кроме того, в рамках поддержки таких проектов он также выпустил облигации устойчивого развития с привязкой к индексу ЦУР, финансируемые институциональными инвесторами в Европе, на сумму 163 млн евро.

По данным конгломерата BNP Paribas, который организовал выпуск облигаций в рамках своей собственной инициативы ЦУР, эффективность инвестиций в облигации напрямую связана с доходностью акций компаний, входящих в Мировой индекс целей устойчивого развития Solactive, признанных лидеров в решении социальных и экологических проблем в своих отраслях. Это отличный пример того, как компании с бизнес-моделями, ориентированными на ЦУР, могут получать прямую выгоду от использования новых источников капитала.

Четкое определение задач

Вероятность того, что ЦУР окажут важное влияние на цели многих компаний по всему миру, действительно велика. Вклад в достижение ЦУР – это способ создать общую ценность для всех заинтересованных сторон, и поэтому коммерческие организации станут мощной движущей силой, стимулирующей заинтересованные стороны работать на достижение совместного результата. Прикладывая свои усилия к достижению цели, в основе которой лежат принципы создания ценности для других, улучшения мира, в котором мы живем, и служения примером для подражания, компании смогут наращивать прибыль и создавать устойчивую ценность. По мере достижения ЦУР компании приходят к решениям, которые становятся катализатором инноваций, привлекают и мотивируют сотрудников, открывают новые рынки и возможности и могут защитить себя от широкого спектра рисков в будущем.

Чтобы цель была актуальна, имела резонанс и, в конечном итоге, привела к реальным достижениям, она должна обладать коммерческой значимостью, быть осуществимой и иметь трансформационный эффект. Следуя ЦУР, компания получит шанс поставить перед собой такую цель, которая сможет увлечь и вдохновить всех заинтересованных сторон, стать основой корпоративной стратегии и способствовать долгосрочным позитивным изменениям, ведущим к увеличению стоимости акционерного капитала в долгосрочной перспективе.

Как может помочь EY

Нефинансовая отчетность

Инвесторы, регуляторы и в целом общество ожидают от компаний большей прозрачности в части нефинансовой деятельности, чтобы оценить, какую пользу они приносят в долгосрочной перспективе. В ответ бизнес выпускает новые отчеты и ищет другие способы информирования заинтересованных лиц о своей нефинансовой деятельности.

По сути, ЦУР знаменуют для компаний исторический момент – возможность принять участие в решении сложнейших задач современности, что в случае успеха приведет к увеличению темпов роста и долгосрочной конкурентоспособности таких компаний.

Шесть шагов, которые компании должны сделать уже сейчас

1. Увидеть взаимосвязь и принять обязательства.

Для компаний крайне важно увидеть взаимосвязь, будь то прямую или косвенную, между ЦУР и их бизнесом. Стратегический подход и корпоративные приоритеты компании должны быть привязаны к соответствующим ЦУР, что позволит ей лучше взаимодействовать с клиентами, сотрудниками и заинтересованными сторонами, а следовательно – приблизит ее к положительному эффекту.

Определить те ЦУР, которые имеют наибольшее влияние на деятельность компании с точки зрения рисков и возможностей в долгосрочной перспективе, и в рамках достижения которых компания сможет внести действительно значимый вклад.
Определить имеющиеся у компании рычаги воздействия для масштабирования эффекта путем изменения бизнес-моделей, стратегий закупок, продуктов и услуг.
Публично заявить о том, что компания берет на себя обязательства по достижению соответствующих ЦУР.

2. Разработать целевые задачи и КПЭ.

17 ЦУР неразрывно связаны с 169 конкретными, глобальными и универсально применимыми задачами. При определении приоритетных ЦУР и разработке стратегии компаниям следует поставить конкретные целевые задачи и установить ключевые показатели эффективности (КПЭ) для мониторинга и отчетности о прогрессе.

Поставить целевые задачи и установить КПЭ, привязанные к соответствующим ЦУР.
Привести любые уже существующие целевые задачи и методы мониторинга и оценки в соответствие таким новыми целевым задачам и КПЭ.

3. Привести корпоративную стратегию устойчивого развития в соответствие поставленным целевым задачам.

Работая над определением наиболее важных ЦУР, постановкой целевых задач и установлением КПЭ, компании стоит обратить повышенное внимание на то, как такие задачи и цели согласуются с уже существующими практиками.

Компаниям следует определить, в каких сферах существует возможность:

Скорректировать бизнес-модели
Разработать новые продукты или услуги
Трансформировать цепочки поставок
Сменить направление инноваций и НИОКР
Привести стратегии устойчивого развития в соответствие как корпоративным целям, так и ЦУР

4. Создать возможности для бизнеса.

ЦУР обеспечивают основу для получения доходов, появления новых возможностей роста бизнеса и применения инноваций в продуктах и услугах. Новые бизнес-модели, продукты или услуги, способствующие достижению поставленных целей, смогут определить тенденции к обеспечению большей устойчивости и процветания местных сообществ, к расширению уже существующих и появлению новых рынков, а также к росту потребительских баз.

Определить, какие регионы и сегменты общества получают недостаточный уровень обслуживания и могли бы выиграть от появления на рынке инновационных продуктов и услуг, разработанных с использованием принципов устойчивого развития.
Инвестировать в образование, наращивание мощностей и возможностей трудоустройства для стимулирования экономики путем увеличения регионального экономического потенциала, при этом обеспечивая защиту окружающей среды.
Снижать уровень зависимости экономического роста от интенсивного использования природных ресурсов и материалов за счет оптимизации энерго- и водопотребления, снижения углеродосодержащих выбросов и реализации идей безотходной экономики.

5. Начать сотрудничать.

У компании, которая действует сама по себе, в одиночку мало шансов решить любую из вышеупомянутых задач, поэтому сотрудничество имеет жизненно важное значение как в рамках секторов, так и в рамках отраслей. Сотрудничество – ключ к успешному достижению ЦУР и масштабированию процесса.

Определить возможности сотрудничества с коллегами, клиентами, поставщиками, научными кругами и некоммерческими организациями, а также с другими отраслями в целях разработки взаимовыгодных решений, использования преимуществ сетевой работы, достижения масштаба и разделения ответственности.
Сделать своими партнерами правительства, городские администрации и гражданское общество, чтобы содействовать развитию, стабильности и торговле при помощи финансовых, технологических и кадровых ресурсов бизнеса.

6. Провести оценку и подготовить отчетность.

Вероятно, компании будут нести ответственность за влияние, оказываемое их деятельностью и, в частности, за прогресс в решении задач, связанных с ЦУР. Интеграция ЦУР в основной бизнес-цикл и цикл отчетности позволит им сосредоточиться на создании общей и очевидной ценности.

Привести существующую отчетность в соответствие ЦУР как для отражения показателей эффективности в контексте ожиданий, связанных с ЦУР, так и для раскрытия информации с использованием терминологии ЦУР, что поможет наладить диалог между заинтересованными сторонами.
Разработать системы для интеграции управления ЦУР в процесс принятия решений в сфере повседневной коммерческой деятельности.

Продуманный бизнес-план – основной инструмент привлечения средств, необходимых для создания новой или развития существующей компании. Опытные консультанты компании Ernst & Young в своей книге-практикуме собрали и систематизировали все, что может понадобиться предпринимателю при составлении бизнес-плана. Это подробный путеводитель по всем вопросам, связанным с поиском дополнительных источников финансирования проектов.

В книге пошагово описан процесс подготовки бизнес-плана. Авторы на конкретных примерах разъясняют, какая информация наиболее существенна для инвесторов, и каким образом ее лучше представить потенциальным деловым партнерам. Тщательная проработка деталей позволяет использовать книгу как пособие на любом этапе формирования нового предприятия и поиска источников капитала.

Об авторах

Брайен Форд работает в филадельфийском офисе Ernst & Young.

Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику

Зарегистрироваться 15–17 марта 2022 г.

Описание презентации по отдельным слайдам:

Руководство Ernst&Young по составления бизнес-планов
Избранное – Постинветиционный этап.
Брайен Форд, Джей Борнстайн, Патрик Пруэтт
Краткая презентация

Если у Вас есть бизнес-план и вы готовы принять денежные средства инвестора посмотрите эту презентацию.

Заключительной частью любого бизнес-плана является финансовый план. Необходимо подготовить прогнозную финансовую отчетность на первые три – пять года деятельности предприятия.

Соответствующие показатели будут вытекать из начального баланса и наступивших событий – полученных финансовых результатов, изменившихся операционных характеристик (таких как сокращение сроков погашения дебиторской задолженности) и поступлений акционерного и заемного капитала.

При подготовке прогнозных балансов рекомендуется принять во внимание следующие.

Начинающие предприниматели иногда полагают, что можно полностью финансировать создание компании за счет долгового капитала. Они ошибаются – в действительности это не более реально, чем купить дом без первоначального взноса. Практически во всех случаях кредиторы требуют, чтобы какая-то доля капитализации обеспечивалась собственным капиталом.

Наиболее опытные кредиторы и инвесторы желают, чтобы предприниматель вложил в дело существенную сумму собственных денег. Объяснение этого требования следующим: предприниматель, сделавший столь серьезное вложение, привязан к предприятию, так как не сможет бросить его в тяжелое время не потеряв собственные деньги. Поэтому он приложит максимум усилий, чтобы добиться успеха.

Если компания только что или недавно создана и ее будущее не ясно, для нее критически важна ликвидность. Имею достаточную ликвидность, она сможет пережить непредвиденные трудности и использовать неожиданно открывшиеся возможности.

Начинающие компании нередко терпят убытки на начальных стадиях развития. Поэтому финансирование, необходимое на более поздних этапах, часто не может быть обеспеченно на за счет внутренних ресурсов, и приходиться изыскивать внешние источники – кредиторов, инвесторов – для второго круга финансирования, который может быть критически важен с точки зрения дальнейшего развития компании.

Предприниматель должен осознавать это, стараться определить будущие потребности в капиталовложениях и заранее планировать необходимые финансовые влияния. Изыскивать средства в тот момент, когда они остро нужны – по видимому, наименее удачный вариант.

Ситуация, рассматриваемая предпринимателем как кризисная, может вовсе на быть таковой для инвестора или кредитора, если только в предприятие не вложены его средства, которые тем самым, подвергаются риску. Ему понадобиться время, чтобы рассмотреть запрос, а если предприниматель попытается на него надавить, то, скорее всего получит отказ. И даже с случае положительного ответа экстренный характер запроса ослабляет позицию предпринимателя в переговорах, так что условия финансирования будут для него менее выгодными, чем в случае своевременного обращения.

Авторы некоторых бизнес-планов считают нужным дополнить их статистическими показателями и финансовыми коэффициентами, которые могут быть существенны для потенциального кредитора и инвестора.
Эти цифры необходимо сопроводить описанием методики расчета и комментарием, объясняющим, чем они важны для компании.

99 Пожалуйста дождитесь своей очереди, идёт подготовка вашей ссылки для скачивания.

Скачивание начинается. Если скачивание не началось автоматически, пожалуйста нажмите на эту ссылку.

Все книги на сайте размещаются его пользователями. Приносим свои глубочайшие извинения, если Ваша книга была опубликована без Вашего на то согласия.
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.

Описание книги "Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов"

Описание и краткое содержание "Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов" читать бесплатно онлайн.

Хорошо продуманный бизнес-план – залог успеха любого предприятия. Он не только поможет привлечь внимание потенциального инвестора, но и послужит ценнейшим инструментом предпринимателя для внутреннего контроля за развитием бизнеса.

Издание адресовано всем предпринимателям – начинающим и опытным, а также всем тем, кто планирует создать свой бизнес.

Брайен Форд, Джей Борнстайн, Патрик Пруэтт

Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов

Выпускающий редактор В. Ионов

Руководитель проекта А. Деркач

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка А. Фоминов

Художник обложки С. Прокофьева

Издано по лицензии John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

При создании этой книги авторам давали советы и оказывали неоценимую помощь следующие лица:

Джон Зондерман, добрый и терпеливый друг, помогавший нам при подготовке всех трех изданий; благодаря ему и его мудрым советам значительно улучшилась читаемость книги;

Наша особая благодарность – Эрику Сигелу, который занимает почетное место в наших сердцах. При подготовке предыдущих изданий он делился с нами своим обширным опытом консультанта, работающего с новыми и развивающимися компаниями.

Новое издание, расширенное по сравнению с предыдущим, охватывает более широкий круг тем. Оно адресовано всем, кто планирует создание, а также расширение или приобретение бизнеса. Процесс подготовки бизнес-плана здесь подробно описывается шаг за шагом, причем мы идем дальше простого разъяснения требований и объясняем, почему необходимо включение такой-то и такой-то информации, как ее лучше всего представить, какие моменты наиболее существенны с точки зрения автора плана, а какие – с точки зрения лица, принимающего решение.

Первое издание вышло в 1988 г., и с тех пор многие предприниматели говорили нам о том, как важно было заняться непосредственно вопросами подготовки бизнес-плана. Ведь от соблюдения правил, о которых шла речь в книге, зависит полнота изложения и присутствие в нем всех элементов, повышающих вероятность успеха. Кроме того, – хотя мы не думали о таком применении нашей книги, – нам сообщали, что опытные руководители сравнительно крупных предприятий пользуются ею для планирования основных ресурсов. Действительно, на наш взгляд, наука составления бизнес-плана доля нового предприятия не является чем-то в корне отличным от планирования нового направления в уже существующей крупной организации.

Многие недооценивают роль бизнес-плана, не понимая, как много он значит, когда стоит задача, во-первых, привлечь средства на создание или расширение предприятия, во-вторых, спланировать будущее развитие и, в-третьих, следить за тем, как оно происходит. В этой книге мы не только подчеркиваем важнейшие аспекты бизнес-плана, но и стараемся научить предпринимателей продумывать и составлять планы, действительно служащие всем трем названным целям.

Создание нового бизнеса – серьезное предприятие, сопряженное с немалым риском. Процент неудач на раннем этапе по разным данным очень различается, но все исследователи оценивают его как очень высокий, особенно в течение нескольких первых лет. В случае приобретения существующего бизнеса или линейки продуктов, а также при расширении деятельности вероятность успеха значительно выше, поскольку меньше неопределенность. Но и ставки здесь крупнее, а вопросы, стоящие перед бизнесменами, весьма сложны.

В трех первых главах этой книги представлены некоторые базовые характеристики бизнес-планов. Глава 1 посвящена вопросу о том, что такое бизнес-план вообще. Вопреки распространенному мнению, он служит не только для привлечения средств, а решает и другие, не менее важные задачи.

Не все предприниматели хорошо понимают, кто и как читает бизнес-план. В главе 2 обсуждаются потенциальные кредиторы и инвесторы, а также те критерии, по которым они оценивают бизнес-план.

В главе 3 рассматриваются существующие юридические формы предприятий. От выбора юридической формы существенно зависит, какую сумму удастся привлечь, кто в состоянии выступить источником финансирования, в какой форме оно будет осуществляться, как скажется на деятельности бизнеса налоговое законодательство и на что могут рассчитывать инвесторы.

Основная часть книги, начиная с главы 5, – это последовательный разбор примера бизнес-плана: каждому разделу отведена глава. Описывается рекомендуемая структура бизнес-плана и представление отдельных элементов, разбираются моменты, требующие внимания со стороны автора плана, и возможные вопросы от того человека, который будет этот план рассматривать.

Все главы, посвященные конкретным разделам бизнес-плана, построены по одной и той же схеме. Глава начинается с общего описания процесса продумывания и подготовки соответствующего раздела. Далее следует очередная часть нашего примера – гипотетического бизнес-плана условной компании Good Foods, Inc. (GFI) – поставщика натуральных продуктов для детского питания. (План написан авторами для иллюстративных целей.) После примера идет комментарий, где отмечаются сильные и слабые моменты, а также обсуждается предполагаемая реакция лиц, которым будет представлен план. Для улучшения читаемости эти три части главы различаются оформлением.

Надеемся, что наша книга поможет читателю грамотно и профессионально построить эффективный бизнес-план.

Брайен Форд,Джей Борнстайн,Патрик ПруэттФиладельфия, шт. Пенсильвания, апрель 2007 г.

На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!