Кто и почему инициирует проекты кратко

Обновлено: 02.07.2024

Первым этапом деятельности по проекту является инициация проекта.

Инициация проекта – это убеждение руководства организации в необходимости выполнения проекта (перехода к следующей фазе проекта), т.е. обеспечение принятия соответствующего решения. Иными словами, инициация – это процесс формального признания необходимости выполнения проекта (для исполняющегося проекта – необходимости выполнения следующей фазы проекта).

Инициация проекта обычно базируется на следующей исходной информации или документах:

- Критерии выбора проекта.

Средствами, позволяющими успешно пройти стадию инициации проекта, обычно являются:

- Методы выбора проектов.

В некоторых организациях проект не подлежит формальной инициации до тех пор, пока не проведен анализ его осуществимости, не составлен бизнес-план проекта, его технико-экономическое обоснование или не выполнена какая-то иная форма предварительного анализа. Такой предварительный анализ зачастую является самостоятельным проектом.

Планирование проекта

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектами позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

- Концептуальный план проекта

- Стратегический план реализации проекта

- Тактические (детальные) планы реализации проекта

Процедура планирования проектов достаточно универсальна, а потому и последовательность шагов планирования является общей для широкого спектра разнообразных проектов. Эту последовательность шагов вместе с краткой характеристикой содержательной сущности каждого шага Вы видите в приведенной здесь таблице.

Последовательность шагов планирования проекта

Шаг	Содержательная сущность шага
Разработка концепции и целей проекта	Зачем?
Построение иерархической структуры работ	Что?
Построение ОСРР Назначение ответственных	Кто?
Разработка стратегии реализации Определение основных вех	Как?
Разработка сетевых моделей	Как?
Расчет календарного графика по методу критического пути	Когда? Идеальные сроки
Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы	Когда? Реальные сроки
Анализ стоимостной информации Разработка финансового плана	Сколько это будет стоить?

Первым этапом деятельности по проекту является инициация проекта.

Инициация проекта обычно базируется на следующей исходной информации или документах:

- Критерии выбора проекта.

Средствами, позволяющими успешно пройти стадию инициации проекта, обычно являются:

- Методы выбора проектов.

Планирование проекта

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

- Концептуальный план проекта

- Стратегический план реализации проекта

- Тактические (детальные) планы реализации проекта

3)Технико-экономическое обоснование проекта и оценка его эффективности.

Причины запуска проекта и сущность инициации проекта

В организации всегда существует потребность в реализации некоторого числа проектов. Причины их запуска различные. Это могут быть как проблемы, так и возможности, имеющиеся у организации.

Низкое качество обслуживания клиентов может стать причиной запуска проекта внедрения системы менеджмента качества.

Падение объемов продаж подталкивает к запуску проекта расширения торговой сети компании.

Инициативные сотрудники предлагают новые идеи и технологии, для реализации которых требуется выполнение проекта.

Для достижения стратегических целей компании формируется портфель первоочередных проектов задач для реализации.

Запуск проекта – это предпроектный процесс, реализуемый для того, чтобы обеспечить наличие всех необходимых предпосылок и условий для инициации проекта.

Одной из распространенных причин инициации и запуска проектов является их инвестиционная привлекательность.

Однако, это не единственная причина. Научно-технический прогресс требует замены оборудования и внедрения новых технологий. Рынок, оказывая давление на компании, подстегивает запуск некоторых проектов. Иногда причинами запуска проекта являются требования законодательства (государство начинает проекты, ощущая ответственность за граждан и их социальную защищенность).

Таким образом, причинами запуска проектов могут быть:

1) требования законодательства;

2) инвестиционная привлекательность;

3) социальная ответственность;

4) проблемы, вызовы и нерешенные задачи;

5) открывающиеся возможности;

6) требования рынка;

7) технический прогресс;

8) здравый смысл.

Например,

Причинами запуска инвестиционного проекта по строительству бизнес-центра могут оказаться коммерческая привлекательность площадки и возможности для получения прибыли.

Причинами запуска проекта по разработке нового поколения отечественных микросхем являются не ожидания, что они будут более надежными и производительными, чем их импортные аналоги, а понимание необходимости обеспечить ими Вооруженные силы, тем самым повысив технологическую безопасность страны.

Понимание причин, по которым запускается проект, значительно облегчает его дальнейшую реализацию. Понимание целей и результатов, которые должны быть получены в ходе проекта, потребуется при принятии решений на всех фазах реализации проекта.

При этом следует отметить важность разработки полной и качественной проектной документации, технического задания и полной спецификации для успешной реализации проекта.

Эти документы разрабатывает технический писатель (специалист по документированию в рамках решения технических задач) или аналитик. И чем лучше уяснены требования заказчика, тем качественнее будут указанные документы.

Требования заказчика базируются на ясном понимании целей проекта и причин, его вызвавших. В начале проекта лучше всего их видит и осознает инициатор проекта. Но он вовсе не обязательно при этом будет инвестором или заказчиком проекта.

Теперь перейдем к инициации проекта, являющейся важнейшей стадией его жизненного цикла.

Процессы инициации проекта закладывают фундамент успеха всего проекта.

В ходе инициации проекта должны быть определены основные цели проекта, проанализированы стратегические риски, выделены ключевые участники проекта, определены общие принципы организации управления проектом.

Цели и результаты процессов инициации следующие:

1) однозначное понимание всеми участниками целей и границ проекта;

2) четкая фиксация факта (скорее всего, документальная, формальная), что проект существует, он начат;

3) назначение ответственных за проект – менеджера проекта, заказчика и куратора;

4) укрупненное понимание основных плановых характеристик проекта (сроков, стоимости и т.п.) и его основных заинтересованных сторон;

5) понимание состава и содержания последующих шагов по более детальной разработке проекта.

Задачи этапа инициации проекта:

1) признание необходимости реализации проекта;

2) определение общей цели проекта;

3) определение границ проекта (конечных результатов);

4) определение ожиданий заказчика, инвестора и других заинтересованных участников, их интересов, влияния и ответственности;

5) анализ ключевых рисков, внешних и внутренних ограничений, особенностей, допущений и предположений проекта;

6) определение основных членов команды управления, организационной структуры, принципов взаимодействия;

7) назначение руководителя проекта, согласование его полномочий и границ ответственности за проект;

8) авторизация проекта.

Все перечисленные задачи должны в итоге дать важный результат – четкое определение начинающегося проекта и его авторизацию.

Успех любого мероприятия во многом закладывается в его начале. Прежде чем проект будет запущен, он должен быть подвергнут многостороннему анализу. Неэффективно, неграмотно проведенная начальная фаза проекта может стать причиной серьезных проблем в ходе реализации и при завершении проекта.

Предварительный анализ осуществимости проекта, как правило, проводится с использованием экспертной системы.

Экспертная оценка вариантов проекта

Первый шаг реализации данной методики – определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта.

Второй шаг – факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее существенный фактор из оставшихся, и т.д.

Получившаяся последовательность заносится в таблицу (см. таблицу 1).

Третий шаг – оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице (т.е. сумма по столбцу 3 таблицы 1 должна быть равна единице).

Таблица 1 – Пример формы для экспертной оценки вариантов проекта

№ п/п	Характеристика, фактор	Показатель весомости	Номер проекта (или варианта проекта)	Интегральная оценка проекта
.	.
Всего:	1,0	-	-	-	-	-

Пятый шаг – экспертная оценка влияния каждого фактора (графы 9-13), которая получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта (графа 3 умножается на графы с 4 по 8 соответственно). Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта определяется как сумма по графам 9-13.

Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта.

Данная статья – очередная глава одной большой статьи по Управлению Проектами. Чтобы начать читать статью с самого начала, пожалуйста, перейдите по этой ссылке .

Кто такие заинтересованные стороны проекта
Определяем задачи проекта
Устанавливаем цели проекта
Выбираем стратегию для достижения целей проекта
Разрабатываем требования к проекту
Определяем результаты проекта и критерии успеха
Готовим устав проекта

Целью инициации проекта является получение обязательства начать проект. Вы хотите, чтобы клиент или спонсор могли принять обоснованное решение о переходе на этап планирования.

Как правило, первым шагом в инициации проекта является назначение менеджера проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть назначен в проект после его утверждения.

Во время инициации проекта вы определяете проблему, которую должен решить проект, и собираете всю сопутствующую информацию. Как только у вас есть первоначальное определение проекта, пришло время подготовить устав проекта, документ, который формально описывает проект и излагает полномочия менеджера проекта.

В этой главе мы рассмотрим ключевые элементы определения проекта и что входит в устав проекта на стадии его инициации.

Кто такие заинтересованные стороны проекта

Для руководителя проекта необходимо знать важность, влияние и заинтересованность заинтересованных сторон в проекте. Вам также необходимо знать их ожидания и вклад в проект. Таким образом, вы, как руководитель проекта, можете сосредоточиться на построении отношений с заинтересованными сторонами, которые оказывают наибольшее влияние на успех проекта.

Давайте рассмотрим основные виды заинтересованных сторон:

Заказчик проекта – это человек или группа людей, у которых есть проблема, которую нужно решить. Заказчик проекта привносит в проект три важные вещи. Он финансирует проект, он формирует концепцию проекта и его необходимость, и последнее, он утверждает результаты на каждом этапе проекта.
Спонсор проекта – это тот, кто хочет видеть успех проекта, и у него достаточно формальных полномочий, чтобы помочь осуществить это, например, руководитель, который верит в проект. Спонсор помогает расставить приоритеты, привлечь внимание заинтересованных сторон, которые не оказывают поддержки, и предложить улучшения в план проекта.
Функциональный или линейный менеджер. Функциональные руководители управляют отделами и несут ответственность за достижение целей командой проекта. Они также управляют людьми в своих отделах, которые являются теми же людьми, которые вам нужны для работы в вашем проекте.
Члены команды также являются заинтересованными сторонами. Хотя они назначены в ваш проект, их работа зависит от этих назначений и может зависеть от того, насколько хорошо они работают.
Наконец, любые отделы или отдельные лица, которые влияют на проект или затрагиваются им, также являются заинтересованными сторонами.

Иногда бывает сложно определить, кто является заинтересованными сторонами для вашего проекта, а также оценить, какие из них наиболее важны, и как эффективно с ними работать. Вот где пригодится документ анализа заинтересованных сторон или реестр заинтересованных сторон.

Во-первых, вам нужно знать, как ваши заинтересованные стороны связаны с вашим проектом и что их мотивирует. Начните с включения отдела, бизнес-единицы или компании, к которой принадлежит заинтересованная сторона, и их должности в организации.
Затем определите, кого заинтересованная сторона слушает. Это поможет вам, если будет необходимость выяснить, как решить проблему с заинтересованной стороной.
Определите цели проекта, о которых заботится заинтересованная сторона, и их приоритет. Таким образом, вы знаете, с кем поговорить, если с этой целью возникнут проблемы.
Категоризируйте каждого участника по его влиянию и интересу к проекту. Таким образом, вы можете расставить приоритеты для каждой заинтересованной стороны, чтобы вы могли эффективно распределять свое время на управление им.
Наконец, документируйте вклад заинтересованных сторон в проект, чтобы вы знали, чего ожидать от них или к кому обратиться в будущем. Вы можете использовать таблицу, которую мы предоставили ниже.

Департамент/Компания

Цели, Требования и Интересы

Вклад в проект

Отмеченные недостатки в проекте

Узнавание бренда, увеличение удовлетворенности клиентов. В рамках бюджета

Обеспечивает информацией и утверждает результаты

Считает проект слишком затратным

Руководитель рекламного отдела

Узнавание бренда. В рамках бюджета

Увеличение продаж, увеличение удовлетворенности клиентов. В рамках бюджета

Обеспечивает информацией и утверждает результаты

Считает, что цель может быть не достигнута

Заместитель начальника отдела

Увеличение удовлетворенности клиентов. В рамках бюджета

Проверяет информацию на возможность практической реализации

В рамках бюджета

Считает проект слишком затратным

Отдел технической поддержки

Обеспечение современным оборудованием. В рамках бюджета

Обеспечивает информацией и поддерживает работу

Считает проект слишком затратным

Руководитель отдела информационный систем

Обеспечение современным оборудованием. В рамках бюджета

Обеспечивает информацией и поддерживает работу

Считает проект трудоемким

Заинтересованные стороны имеют решающее значение для успеха вашего проекта. Как руководитель проекта, вы должны знать, что заставляет их активно участвовать в проекте, как они могут помочь и как вы можете удовлетворить их запросы.

Определяем задачи проекта

Мы определили проект как временное усилие с уникальной целью. Эта цель состоит в том, чтобы достичь чего-то, например, решить проблему или воспользоваться возможностью. Цель проекта определяет каждое решение в проекте, поэтому необходимо убедиться, что вы правильно описали основную проблему или возможность.

Вы делаете это с помощью постановки задач. Формулировка проблемы четко определяет проблему, которую вы пытаетесь решить, или возможность, которой вы хотите воспользоваться. Не стоит использовать множество слов для определения задачи. Если вы можете поместить это в одно предложение, тем лучше.

Устанавливаем цели проекта

После того как вы узнали проблему, необходимо определить, чего должен достичь проект. То есть цель проекта. Цель проекта – это цель, которая определяет конечный результат. Целью должно быть простое утверждение, понятное каждому. Цель можно также сформулировать путем уточнения деталей.

Определение целей довольно важная часть работы по планированию проекта, так как помогает узнать scope проекта ( смотрите предыдущую главу ), ваш подход и критерии успеха, которым вы должны соответствовать.

Бизнес-цели часто представляют собой стратегии или тактики, которые поддерживают цели вашей организации. Это, может быть, увеличение продаж на 10 %, увеличение производства и т.д.
Финансовые цели – все о деньгах. Например, увеличение дохода на 15% или сокращение расходов на 5%. Ваша организация может потребовать, чтобы проекты приносили 15% прибыли от денег, вложенных в проект.
Цели в области качества определяют, насколько хорошими должны быть результаты. Например, если предполагается, что ваш проект повысит удовлетворенность клиентов, целью обеспечения качества будет повышение рейтинга удовлетворенности клиентов до 80%.
Технические цели. Например, переоборудовать фасовочную линию или офисное оборудование.

Теперь, когда мы обсудили несколько категорий задач, давайте поговорим о том, как правильно документировать цели. Одним из способов определения четких целей является использование критериев SMRT.

Конкретные (Specific) цели всегда для всех понятны, поэтому нет недопонимания относительно того, чего вы должны достичь. Например, повысить рейтинг одобрения клиентов до 80%.
Измеримые (Measurable) цели устраняют любой вопрос относительно того, были ли они достигнуты. Например, вы можете использовать рейтинги с онлайн-сайтов для измерения удовлетворенности клиентов.
Реалистичные (Realistic) цели объясняют, что вы можете сделать с доступными ресурсами. Сложные цели могут мотивировать людей, но ваша команда может сдаться, если считает, что достижение цели является невозможным.
Временные рамки (Timerelated). Цель должна иметь четкую дату. Например, проект конференц-центра должен быть завершен в марте.

Теперь, когда цели и задачи проекта определены, вы работаете с соответствующими заинтересованными сторонами для проведения анализа выгод. Таким образом, вы можете проверить, что проект соответствует миссии и стратегии организации и обеспечивает ожидаемую ценность для бизнеса.

Выбираем стратегию для достижения целей проекта

Как только вы определили цель и задачи проекта, вы, вероятно, обнаружите, что есть более чем один способ их достижения. Давайте рассмотрим, как вы можете оценить альтернативные стратегии и выбрать правильное решение.

Во-первых, соберите небольшую группу людей, знакомых с проектом, чтобы выработать возможные стратегии. Эта группа должна ознакомиться с целями и задачами, а затем приступить к выработке возможных стратегий. Группа должна провести мозговой штурм и определить несколько рабочих идей.

Цель здесь такая же, как и в нашей статье о стратегическом планировании – записать как можно больше идей, прежде чем вы начнете их оценивать или критиковать. После того как вы записали несколько стратегий, вам необходимо оценить их.

Вы можете использовать матрицу решений, чтобы сравнить ваши варианты. Группа должна спросить, насколько хорошо эта стратегия соответствует целям проекта? Одним из способов быстрого сокращения списка претендентов является проверка того, удовлетворяет ли стратегия всем необходимым задачам. Если стратегия не удовлетворяет одному из ваших обязательных требований, вам не нужно заполнять остальные значения для этой стратегии.

Затем оцените производительность для каждой цели. Если некоторые цели важнее других, вы можете увеличить их вес. Стратегия с самым высоким общим рейтингом, скорее всего, ваш победитель.

Во-вторых, группа должна спросить, рабочая ли эта стратегия? Стратегии, которые используют новые технологии или недоказанные методы, могут не работать.

В-третьих, узнайте, какие риски возможны в применении данной стратегии? Вы можете не знать всех рисков на этом этапе проекта, но вы можете выполнить их первоначальный анализ, чтобы увидеть, являются ли какие-либо риски настолько значительными и вероятными, что вы не сможете продолжать проект.

В-четвертых, спросите, соответствует ли эта стратегия культуре организации? Попытка выработать стратегию, которая не соответствует культуре, является заранее проигрышной.

Попробуйте использовать Матрицу решений, чтобы оценить стратегии для вашего текущего проекта. Помните, что выбранная вами стратегия должна удовлетворять большинству, если не всем, целям проекта. Как только вы выберете решение из альтернативных стратегий, детали вашего проекта начнут становиться на свои места.

Разрабатываем требования к проекту

Требования содержат подробную информацию о том, каким должен быть результат, и функции, которые он должен иметь. Они описывают конкретные потребности проекта. Правильное определение требований жизненно важно, потому что, если вы не определите истинные требования проекта, заинтересованные стороны не будут удовлетворены результатами проекта, и если вы включите требования, в которых нет необходимости, проект, вероятно, займет больше времени, и понесет больше затрат, чем требуется.

Разработка требований является сложной задачей по нескольким причинам. Заинтересованные стороны могут неправильно описывать свои требования или предоставлять противоречивые запросы. Они могут упускать требования, в которых действительно нуждаются. Кроме того, заинтересованные стороны часто отказываются выделять время, необходимое для определения требований.

Первым шагом в разработке требований является сбор информации о том, что требуется. Есть несколько методов для сбора требований:

Интервью – отличный способ поиска информации. Ключ в том, чтобы выбрать правильных людей для интервью и подготовить список вопросов. Если в вашем проекте участвуют несколько групп, вы можете провести мозговой штурм, чтобы обсудить их требования к проекту.
Другой подход – понаблюдать, как работают люди. Другими словами, следите за тем, что люди делают в своей повседневной деятельности. Чтобы убедиться, что вы правильно поняли требования, запишите их и рассмотрите с работниками.
Анкеты и опросы являются еще одним способом получения требований от заинтересованных сторон. Важно тщательно их составлять, чтобы не влиять на полученные ответы. Если уже существует какая-то документация проекта с предварительными результатами, вы можете получить требования, проанализировав ее.

После того как вы собрали первоначальные данные, вам нужно проанализировать их и убедиться, что они имеют смысл. Скорее всего, вы обнаружите, что у вас нет всей необходимой информации или что требования повторяются и противоречивы. Требуются несколько подходов, чтобы получить конкретные требования проекта.

Определяем результаты проекта и критерии успеха

Чтобы определить, будут ли результаты проекта такими, какими вы их задумали, необходимо каким-то образом измерить их. Эти измерения называются критериями успеха. Результаты могут быть материальными, например, здание, новый продукт или новая услуга. В других случаях результаты более абстрактны, как финансовый результат, скажем, увеличение продаж на 15%.

Как только ваш проект начнется, результаты помогут вам измерить прогресс. Чтобы задокументировать ваши результаты, начните с записи конечных результатов. То есть, результаты, которые предусматривает ваш проект.

Далее документируйте промежуточные результаты. Это события или результаты, полученные в ходе проекта. Имейте в виду, что заказчик проекта необязательно получает промежуточные результаты.

По возможности старайтесь определять результаты, которые могут быть достигнуты в сроки между отчетами о состоянии проекта. Таким образом, вы можете оценить прогресс на основе результатов, достигнутых со времени последнего отчета.

Когда вы определились с результатами, как вы поймете, что результаты, которые вы по факту получаете, это те, что вы планировали? Для этого вам нужны количественные критерии, которые вы можете измерить.

Критерии успеха – это обозначение успеха. Некоторые из них легко понять, например, подписанные контракты с поставщиками или свидетельство о владении недвижимостью. Другие критерии не так просты и могут быть субъективными. Определяйте для себя те критерии успеха, которые понятны и поддаются количественной оценке.

Готовим устав проекта

Конечным результатом стадии инициации является официальное разрешение на проект. Оно выступает в виде устава проекта. Вот что обычно входит в устав проекта:

Название проекта, цель проекта, краткое резюме его целей и задач.
Описание проекта, которое может включать в себя такие вещи, как критерии успеха, требования, масштабы, риски, предположения и ограничения, график каждого этапа, смета расходов и список заинтересованных сторон. Помните, что вы разработаете все эти компоненты, как только начнете планировать свой проект.
Информация о руководителе проекта: его имя, обязанности, включая краткое описание работы, которую он будет выполнять. Степень его полномочий, например, запрашивать ресурсы или подписывать контракты.
Официальное заявление спонсора о поддержке проекта. Думайте об этой декларации как о доверенности, выданной руководителю проекта спонсором или заказчиком.

Вы можете задаться вопросом, почему Устав проекта описывает полномочия руководителя проекта. Это потому что у менеджера проекта нет той власти, которую имеют менеджеры в структурированной организации. Полномочия руководителя проекта сохраняются до тех пор, пока он управляет проектами, и применяются только к этим проектам.

Когда Устав проекта готов к исполнению, спонсор проекта распространяет его среди всех, кто каким-либо образом вовлечен в проект. Ваши полномочия как руководителя проекта станут общеизвестными, и вы готовы приступить к планированию проекта.

Инициация проекта (или запуск проекта) – это стадия убеждения руководства или инвесторов в необходимости выполнения проекта.

Запуск проекта всегда сопровождается подготовкой комплекта документов, обосновывающих его актуальность, необходимость и окупаемость. Данные документы рассматриваются заказчиком, инвестором и экспертами на проектном комитете. По результатам рассмотрения принимается решение о запуске проекта. Назначается руководитель проекта, и формируется проектная команда.

Таким образом, запуск проекта (или открытие проекта) проходит в несколько этапов:

Формирование рабочей группы.
Сбор исходных данных.
Подготовка комплекта обосновывающих документов.
Проведение проектного комитета и принятие решения об открытии проекта.
Оформление приказа о запуске проекта и назначении руководителя проекта.
Включение проекта в Реестр проектов организации.
Формирование проектной команды для реализации проекта.

Перечень проектных документов на стадии инициации

С целью защиты проекта на проектном комитете рабочая группа формирует пакет документов, который может включать следующие:

Концепция проекта (или аванпроект);
Технико-экономическое обоснование (или бизнес-план);
Жизненный цикл проекта;
Дорожная карта;
Устав проекта;
Сводный план проекта (или стратегический план);
Бюджет проекта (финансовый план);
План управления рисками;
План управления коммуникациями проекта;
Презентационные материалы.

Концепция проекта – это основной документ, описывающий структуру проекта, цели, задачи, ограничения и допущения. Также она отражает будущий результат, сроки и способы его достижения, сведения о рисках и технико-экономических показателях. Написание концепции проекта – это тоже мини-проект со своими этапами и сроками.

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) — это документ, обосновывающий целесообразность создания продукта или услуги. ТЭО содержит анализ затрат и результатов проекта. Оно позволяет инвесторам определить, стоит ли вкладывать деньги в предлагаемый проект.

Описание жизненного цикла проекта – это документ, предназначенный для описания основных этапов проекта со сроками и критериями прохождения контрольных рубежей.

Визуализация жизненного цикла проекта с основными этапами его реализации называется Дорожной картой.

Устав проекта – это документ, кратко описывающий:

цели и результаты проекта, ради которых он создан;
ограничения, которым следует удовлетворить;
организационную структуру управления проектом, её персональный состав,
взаимодействие и ответственность всех субъектов управления данным проектом.

Сводный план проекта – календарно-сетевой график проекта, детализированный до уровня работ и содержащий сведения об ответственных исполнителях работ.

Бюджет проекта – документ, описывающий подробное распределение входящих и исходящих денежных потоков проекта по периодам и статьям затрат. Финансовая модель проекта – документ, содержащий информацию о прогнозируемых денежных потоках проекта и показателях его экономической эффективности.

План управления рисками проекта описывает основные факторы возникновения рисков, их качественные и количественные характеристики, планы реагирования на риски, а также необходимые для этого ресурсы.

План управления коммуникациями проекта – документ, описывающий способы передачи информация о ходе, результатах, рисках и проблемах проекта.

Вообще не существует четко определенного перечня документов, требуемых для инициации проекта. Каждая организация в рамках проектного управления формирует свой перечень необходимых документов и их шаблоны.

Ошибки на стадии инициации проекта

Значительная часть проектов задумывается с целью получения конкретных результатов, имеющих финансовую ценность для участников проекта. Но прежде чем предпринимать усилия по воплощению идеи в жизнь, нужно обязательно оценить целесообразность реализации проекта, в том числе с экономической точки зрения.

Наиболее распространенными ошибками фазы инициации, приводящими к провалу проекта, являются:

нечетко определенные цели проекта;
занижение/завышение масштаба проекта;
отсутствие количественных критериев успеха проекта;
отсутствие анализа возможных рисков;
неопределенные методы и средства достижения целей.

Более подробно ошибки на стадии инициации проекта рассматриваются в соответствующей статье.

Результаты запуска проекта

Основными результатами при запуске проекта являются:

утвержденные проектные документы, описанные выше;
протокол Проектного комитета (или поручения руководства относительно реализации проекта);
приказ о запуске проекта и назначении руководителя проекта.

Теперь главная задача руководителя проекта – грамотно собрать проектную команду и организовать ее работу в соответствии с целями и задачами проекта. На руководителя проекта возлагается вся ответственность за успешный результат. Подробнее с функциями руководителя проекта на разных стадиях жизненного цикла можно ознакомиться в соответствующей статье.

Читайте также: