Какие факторы осуществляемые менеджментом предприятия влияют на стратегический выбор кратко

Обновлено: 02.07.2024

Оценка эффективности внедрения стратегии — заключительный и важный этап в непрерывном цикле стратегического менеджмента. На этом этапе оценивается все, что мешает или помогает компании прийти к желаемым результатам. Изучается, как сработала система стратегического управления, насколько удалось ей достичь поставленных целей, какие ошибки допустили и что повлияло на конечный результат.

Ранее мы рассказывали, что собой представляет система стратегического менеджмента. В этой статье вы узнаете, как оценивается эффективность стратегического управления, какие факторы на нее влияют и почему многие стратегии остаются “на бумаге”.

Что такое эффективный стратегический менеджмент

Эффективный стратегический менеджмент позволяет компании добиться высоких показателей и легко лавировать в нестабильных условиях рынка. Помогает бизнесу выживать, развиваться и смело “забрасывать” планы на десятки лет вперед. Стратегическое управление всегда живет настоящим и будущим — ищет новые способы развития и возможности, которые есть сейчас, и которые можно получить позже.

Принцип стратегического менеджмента удачно описал Николай Гоголь в своей повести “Шинель”. Это история о том, как у титулярного советника Акакия Башмачкина прохудилась шинель. Он поначалу пытался ее подлатать, чтобы сэкономить денег. Но оказалось, что без покупки новой шинели не обойтись. Чтобы собрать недостающие 80 рублей на обновку, Акакий Акакиевич месяцами не пил чай, не жег свечи, берег носки. В итоге с переплатой купил новую шинель, но все-таки похвалился перед коллегам.

В центре стратегического менеджмента всегда стоит стратегия. Это — план, в котором прописаны цели компании и реакции руководства на изменения внешней среды, необходимые для их достижения. Такой план составляют как минимум на год, а в идеале — на 5-10 лет. Обязательное условие его реализации — постоянный контроль за исполнением.

Оценка эффективности стратегического управления

Оценка и контроль — важная часть в процессе стратегического управления. Именно они делают стратегический цикл замкнутым, а стратегическое управление — последовательным непрерывным процессом.

Эффективность стратегического управления определяется по ряду показателей:

достижение целей: организационных, главной миссии, целей объекта и субъекта управления
показатели работы системы: количественные и качественные
эффективность организационных и стратегических решений руководства.

Оценку эффективности стратегического управления организацией обычно проводят в 2-х направлениях:

внутренняя оценка эффективности — оцениваются цели предприятия и планы по их достижению
внешняя — отслеживаются финансовый, ресурсный, экологический, научно-технический эффекты стратегического управления.То есть как реализация стратегии повлияла не только на ситуацию внутри компании, но и на внешнюю среду.

Схема 1. Направления определения эффективности стратегического управления

По завершению всего процесса, составляется матрица эффективности стратегического управления. При этом оценка эффективности должна количественно отображать итоги работы. Быть простой, но учитывать всю полноту результатов и расходов, связанных с созданием системы стратегического управления.

3 уровня оценки эффективности стратегического управления

Эффективность стратегического планирования может рассматриваться в широком и узком смысле:

в узком — как соотношение результата стратегии к затратам ресурсов, связанных с ее разработкой
в широком смысле — результативность стратегического управления изучается по итогам реализации разработанной стратегии.

Второй подход считается более оправданным, так как “формальное наличие” стратегического плана на бумаге еще не означает ее успешную реализацию.

Чтобы получить более полную картинку, эффективность стратегического управления организацией лучше оценивать по 3-м уровням.

Схема 2. Оценка эффективности стратегии организации

Все 3 уровня оценки эффективности реализации охватывают как отдельные стратегические проекты, так и все системы бизнес-планирования. А также учитывают интересы всех участников процесса (компании, партнеров и государства).

Какие еще инструменты используются при стратегическом анализе — можете посмотреть бесплатно в вебинаре Инструменты стратегического анализа.

Факторы эффективности стратегического менеджмента

Эффективность стратегии зависит от многого. И как цели в компании поставили, и насколько их согласовали с миссией и мотивацией исполнителей. От этих моментов зависит то, насколько успешно реализуется стратегический план и насколько уверенно будет действовать компания в случае отклонения от основной цели.

Вот основные факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента и успешность достижения поставленных целей.

Насколько цель высокая, достижимая и соответствует ли она требованиям внешней среды?

Иногда стратегия не выполняется в полной мере лишь потому, что изначально занижены цели. Это когда при постановке новой финансовой цели смотрят на текущую ситуацию, отталкиваются от достигнутого плана и повышают его на 5-10%. Все это напоминает небольшие косметические улучшения, в то время как компания могла бы достичь большего экономического результата.

Насколько поставленная цель соответствует возможностям и интересам персонала компании?

Любые изменения в организации вызывают сопротивление, а иногда и саботаж. Из-за этого 90% разработанных стратегий остаются нереализованными. Цели, прописанные в стратегическом плане, должны одинаково отражать интересы собственника, менеджеров и рядовых специалистов. Чтобы все действовали согласовано и выполняли свою часть работы в реализации стратегии.

Насколько стратегия соответствует миссии компании и ее предназначению в обществе? Принятые принципы управления в компании сильно влияют на эффективность реализуемой стратегии.

Например, одна консалтинговая компания отказалась работать с производителями алкоголя и табака. Это резко сузило круг выгодных клиентов. Но повысило социальную ответственность и имидж компании, которые в будущем обеспечат экономические выгоды, в разы превышающие текущие результаты.

Без такой системы в принципе невозможна эффективная работа стратегического управления в компании. При отклонении от запланированного курса, именно ведение управленческого учета позволит вовремя обнаружить нежелательные изменения. Понять, как это сказывается на финансовых результатах и перестроить деятельность компании.

Стратегии часто разрабатываются в условиях полной неопределенности. И когда процесс внедрения стратегии запущен, важно чтобы при любых изменениях в компании и на рынке, система стратегического управления могла быстро скорректировать план и действовать на опережение.

Например, в освоенный сегмент рынка зашел сильный конкурент. Компании необходимо оперативно пересмотреть ассортимент продукции, ее производство и сбыт. А чтобы обойти конкурента — найти новые возможности и захватить еще не освоенную рыночную нишу.

Для наибольшей эффективности стратегического менеджмента, необходимо сочетать как корректирующие, так и предупреждающие действия, мониторить текущие и конечные результаты, а также пристально следить за изменениями рынка. Также важно, чтобы стоимость реализации стратегии не превышала ожидаемую прибыль, и была в интересах всех участников стратегического процесса.

Хотите научиться создавать стратегии, оценивать их эффективность и подтвердить полученные навыки британским дипломом IPFM? Зарегистрируйтесь на курс по стратегическому менеджменту и пройдите 1-й урок бесплатно!

Стратегический выбор – это один из элементов процесса стратегического управления организацией, этап, который наступает после анализа и сбора данных.

Во время стратегического выбора происходит окончательное решение, какой именно стратегии поведения на рынке будет придерживаться организация в будущем. Стратегический выбор включает в себя следующие этапы:

Разработка вариантов стратегии. Здесь рассматривается серия альтернатив, которые определяются, опираясь на долгосрочные и среднесрочные цели организации, проводится анализ преимуществ и минусов, возможностей и угроз со стороны внешней среды. Каждая из альтернатив является потенциальным направлением для конкретных действий со стороны организации. Здесь важно ответить на следующий вопрос: какие направления окажутся более, а какие – менее выгодными для организации. Количество рассмотренных вариантов должно быть большим, иначе есть риск упустить из поля зрения возможности или угрозы. Менеджер должен помнить, что самые простые пути не всегда оптимальны в долгосрочной перспективе, поэтому не очевидные альтернативы, которые не бросаются в глаза при первом рассмотрении ситуации, могут оказаться более эффективными в стратегическом аспекте.
Оценка альтернатив. Когда набрано достаточно различных вариантов дальнейшего развития, нужно произвести их анализ. Чтобы выбрать один из вариантов, менеджеры проводят сравнительную оценку по определенным параметрам (финансовые, производственные, управленческие критерии), но все они отвечают на один общий вопрос: какой из вариантов обеспечит достижение целей. Наилучший из вариантов помогает уравновесить сильные и слабые стороны организации, использует возможности внешней среды и старается нейтрализовать угрозы.
Непосредственное решение о будущей стратегии, разработка планов и проектов. Выбор стратегии основан на оцененных вариантах, из них выбирается лучший. Этого варианта и будет придерживаться руководство. Вариант может быть составлен из одной цельной стратегии, или набора целей и задач из разных аспектов деятельности организации. Решение о выборе варианта стратегии зависит от ожиданий менеджеров, поэтому почти всегда субъективно.

Четкого разделения между верной и неверной линией стратегического поведения на рынке не существует, потому что риски, угрозы и возможности на рынке постоянно меняются и никуда не исчезают.

Подходы к выбору стратегии

Выбор стратегии напрямую зависит от ситуации на рынке, от восприятия ситуации со стороны руководства. На практике это выражается в том, что нет единых схем для всех организаций, выбор стратегии и сама стратегия всегда индивидуальны, если не в генеральной линии поведения, то в деталях.

При выборе стратегии высшее руководство определяется в следующих направлениях деятельности:

какое производство оставить без изменений;
какое производство прекратить и перераспределить ресурсы;
какое производство начать.

Стратегический выбор определяет, какие производственные ресурсы будет организация использовать, а какие преобразовывать, какую технологию нужно запустить или продолжить использовать, какие человеческие ресурсы задействовать.

Проекты в рамках выбранной стратегии определяют объем работы в следующих областях:

Человеческие ресурсы. Любой стратегический выбор включает в себя анализ персонала. Он может расти или сокращаться, проект должен учитывать количество работников в разных отделах и филиалах организации. Так определяется потребность в кадрах на выполнение стратегии.
Капитал. Должен учитываться на каждый год, на который составлена стратегия. Сюда входит оборотный капитал, кредиты, расходы на амортизацию техники, площадей, зданий и т.д.
Исследования и ноу-хау. Определяется период разработок, время реализации, назначаются ответственные работники, описываются примерные масштабы задач.

Факторы, влияющие на стратегический выбор организации

Выбор стратегии определяется не только результатами анализа внешней и внутренней среды организации, ведь опора на статистические данные не дает возможности для полноценной разработки линии поведения, учитывая непредсказуемость ситуации на рынке. На стратегический выбор влияет множество факторов, большинство из которых присущи внешней или внутренней среде организации.

Схематически факторы выбора можно представить так:

Во внутренние факторы входят:

Персонал (количество, квалификация).
Высшее руководство.
Акционеры (их оценка стратегии предприятия).
Обязательства по прошлым стратегиям.
Финансовые ресурсы.
Технология.
Время (на производство продукта).

Состав внешних факторов:

Потребители (потребности, восприятие имиджа организации).
Поставщики (монополизированы ли поставки, оперативно ли доставляются, какое качество материала).
Конкуренты (их ценовая политика, качество их продукта).
Социальная среда.
Правительство (законодательная обстановка на рынке).
Профсоюзные организации.
Время (на реализацию продукта).

Оценка стратегического выбора

Она проходит через определенный промежуток времени после начала работы стратегии. В основном выглядит как анализ новых данных о ситуации на рынке и сравнение их со стратегическими расчетами. Оценка направлена на определение того, насколько выбор стратегии способствует достижению целей организации. Если стратегия соответствует этому требованию, дальше происходит анализ по трем направлениям:

Само понятие стратегии в различных сферах деятельности может нести разное значение. Определение этого слова в первоначальном смысле военного назначения означает прогнозирование и реализация политики государства с использованием доступных материалов.

В широком смысле подобный термин применяется для обозначения масштабных методологий в долгосрочной перспективе. Чаще всего он используется в бизнес сфере для разработки стратегий организаций. Кроме того, определение широко используется в лексиконе делового менеджмента для изучения деловой политики.

Стратегия компании – это сфера развития предприятия, которая раскрывает область деятельности организации, инструменты для достижения сформированных целей, область внешнего и внутреннего сотрудничества, миссию предприятия, ее реакцию на различные помехи, а также систему долгосрочных мероприятий для достижения установленных прогнозов.

Простыми словами, стратегия фирмы – это план действий той или иной организации.

Виды стратегий предприятия

Для изучения понятия стратегии компании рассмотрим примеры его классификаций:

Стратегия полноценного и ограниченного роста организации.
Стратегия сокращения предприятия.
Стратегия ликвидации компании.
Объединенные стратегии бизнеса.
Стратегии развития продукции.
Стратегия развития сферы деятельности.

В крупных предприятиях, в частности в организациях с филиальными структурами, стратегии могут разрабатываться по областям и направлениям деятельности. При этом структурные части не всегда совпадают с ключевой миссией. Порой они даже противоречат ей.

Также для стратегии предприятия существует другой пример классификации:

Дифференциация. Иными словами, это разработка новой для компании продукции.
Абсолютное лидерство в издержках. Другими словами, это захват рынка благодаря предложению продукции со сниженными расценками за счет сокращения издержек.
Сосредоточение или фиксация продукта из определенной рыночной сферы.

Единая стратегия развития организации, обычно крупной, зачастую является объединенной стратегией. Такая стратегия организации, к примеру, может воплощаться в формате смешения следующих типов стратегий:

Прогрессивная. Развитие компании реализуется с помощью разработки структур, состоящих между производителем и конечным клиентом.
Регрессивная. Развитие компании реализуется благодаря покупке новых материалов, а также сотрудничеству с поставляющими предприятиями.
Горизонтальная. Это некоторые этапы захвата конкурирующих организаций или формирование строгого контроля над их действиями на рынке.

Что влияет на выбор стратегии

При подборе стратегии компания всегда должна брать во внимание возможные риски. Связано это с большой динамикой развития рынка и отсутствием возможности четкого планирования.

Прогноз — это возможный вывод, предположение, своего рода временной отрезок, в пределах которого могут произойти процессы, на которые влияют различные условия. Люди, составляющие прогноз, могут сократить этот отрезок. Однако сузить его до размера точки нереально. При этом важно учесть, что точка также является временным отрезком.

При выборе стратегии возможны следующие риски:

Безграничное развитие. Стратегия разрабатывается на конкретный временной отрезок. Имеется риск чрезмерного производства, заполнения рыночного сектора, сокращения скорости развития до возможной стагнации.
Сокращение. Возможна потеря ключевых технологий, инструментов, продуктов и т.д. Подобные риски связаны с неграмотным планированием или формированием новых аспектов и условий.
Ликвидация. Сначала может показаться, что ликвидация не связана каким-либо риском. Ведь если организация ликвидируется, то нет того, чем можно было бы рисковать. Однако если при ликвидации организация полагалась на неграмотные вычисления, это может поспособствовать потере финансов инвесторов.

Цели разработки стратегии

Разработка стратегии – одно из важнейших мероприятий любой компании. Она обуславливается тремя ключевыми причинами. Рассмотрим их подробнее:

Начальство любого предприятия нуждается в осознании собственной функции и возможностей в долгосрочных планах. Они должны понимать, чем руководят сегодня, к чему будут стремиться завтра и как это делать.
Планы руководителей должны быть сформированы таким образом, чтобы с легкостью анализировать вероятность их достижения. В подобной ситуации стратегия является своего рода камертоном для сопоставления актуального положения и ожиданий.
Начальство и руководители подразделов должны прийти к соглашению о дальнейших планах предприятия.

Способы разработки стратегии

В широком смысле слова стратегия развития бизнеса представляет собой долю комплекса прогнозирования и планирования организации. Чем дольше проводилась работа предприятия и чем слаженней сотрудничество отдела прогнозирования, тем четче и грамотнее будет подобрана стратегия развития компании, использование которой поспособствует эффективному развитию компании и сохранению ее позиций в ее рыночном направлении.

Предварительной стадией подбора стратегии считается сбор данных о ситуации на внешнем и внутреннем уровне. Внешний уровень подразумевает положение мероприятий, которые могут повлиять на успешность деятельности определенного предприятия. К внешнему уровню можно отнести:

Положения рынка продукции, выпускаемой предприятием.
Положение рынка продукции, которая может заменить продукцию организации.
Покупательская возможность людей, в особенности – возможность совершать покупки среди ассортимента предприятия.
Прогнозы и аспекты, которые могут повлиять на снижение покупательской возможности людей.
Географические и демографические аспекты, которые могут повлиять на производство продукции.
Политическая ситуация.
Правила и установки некоторых иерархических сегментов.
Стратегия роста страны.

Изначально может показаться, что данные о внутреннем уровне всегда рядом и необходимости в их сборе нет. Хотя важность изучения остается прежней. Однако изучение деятельности масштабной организации с помощью анализа данных подразделений не всегда бывает успешным.

Чтобы получить полноценное представление о положении предприятия в процессе подбора стратегии, требуется осуществить аудит ее внутренней деятельности. Подбор стратегии развития организации реализуется в процессе смены процесса прогнозирования на процесс планирования. Прогноз развития организации, региона, государства – это множество способов их развития. Разработка сценария является синонимом подбора стратегии.

Алгоритм формирования стратегии

Чтобы компания правильно разработала стратегия, она должна следовать определенному алгоритму. Он состоит из нескольких этапов.

Для начала организация должна определить свою миссию с учетом сформированной стратегии. В подобной ситуации миссия организации: ее положение, а также статус. Другими словами, это ответ на вопрос: “Зачем людям требуется данная организация?”. Например, миссией компании может быть удовлетворение нужд общества в продукции.

В любых ситуациях ключевой целью создания стратегии является рост управляемости компании и сохранении ее статуса на рынке. Решаемые процессы – это мероприятия, которые нужно реализовать для достижения цели разработанной стратегии организации.

К примеру, это могут быть:

Создание образа организации в условиях обновлённой стратегии.
Создание модели целей и счетной книги.
План компании на долгосрочные, краткосрочные среднесрочные временные отрезки.
Разработка плана выполнения стратегии на временные отрезки до 1 года.
Определение структуры стратегии организации.
Анализ положительных и негативных сторон в деятельности предприятия.
Изучения существующих перспектив и рисков.
Обнаружение связи между рисками, перспективами, а также положительными и негативными сторонами стратегии.
Разработка карты решений в пределах альтернатив (например, положительные и негативные стороны/риски/перспективы).
Формирование структуры быстрых, долгих и средних целей.
Выявление данных, определяющих цели стратегии на различных стадиях.
Определение очередности и уровня сложности выполнения задач.
Передача полномочий исполнителям стратегии.
Работа экспертной группы по формированию стратегии организации.

Алгоритм разработки стратегии состоит из следующих шагов:

Предварительный шаг. Разрабатывается группа исполнителей, распределяются полномочия, регламент, а также порядок деятельности экспертов.

Первый шаг. Разрабатывается методика анализа внешнего и внутреннего уровня предприятия, чтобы можно было их сопоставить и обобщить. Все эксперты работают по единому алгоритму работы.

Второй шаг. Анализ внешнего уровня предприятия в рамках перспектив и рисков развития деятельности. Все эксперты работают самостоятельно.

Третий шаг. Объединенная оценка экспертами положительных и негативных сторон, рисков и перспектив планируемого развития предприятия. После проведения итогов создаётся единое мнение, разрабатывается структура перспектив и рисков.

Четвертый шаг. Формирование причин и следствий между двумя предметами и определением обратной связи. Далее таким же способом определение связи между этими объектами.

Пятый шаг. Выявление причин и следствий между рисками, перспективами, а также положительными сторонами.

Шестой этап. Разработка матрицы шаблона, чтобы у экспертов была возможность анализировать сценарии решения.

Седьмой шаг. Анализ изменений внутреннего уровня организации с учетом выбора разнообразных планов развития.

Восьмой шаг. Выбор объединенного решения с применением мозгового штурма участников.

Девятый шаг. Определение временных отрезков и стадий стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия развития организации начинает работать после подписания документа. На порядок подбора стратегии влияют масштабы и ресурсы предприятия, а также степень радикальности возможных изменений после добавления обновленной стратегии.

Читайте также: