Как осуществляется управление холдингом кратко

Обновлено: 05.07.2024

Управление холдингом осуществляется Советом холдинга - координационной группой, формируемой на основе представительства из числа руководителей основного и дочерних хозяйственных обществ в соответствии с Положением о Совете холдинга.

Управление основным Обществом осуществляется в соответствии с уставом общим собранием акционеров, советом директоров, генеральным директором основного общества.

Управление дочерними хозяйственными обществами осуществляется в соответствии с их уставами органами управления каждого хозяйственного общества: общими собраниями акционеров (участников), советами директоров (наблюдательными советами), директорами.

Органы управления хозяйственных обществ холдинга действуют в соответствии с решениями Совета холдинга, определяющими стратегическое развитие холдингового объединения.

Представители дочернего общества вправе присутствовать на общих собраниях акционеров или заседаниях совета директоров, а также правления основного общества при рассмотрении вопросов, связанных с деятельностью дочернего общества.

Состав совета директоров дочернего общества формируется таким

образом, чтобы не менее % членов этого коллегиального органа были

избраны по представлению основного Общества.

Состав ревизионной комиссии дочернего общества формируется

таким образом, чтобы не менее % членов этого коллегиального

контрольного органа были избраны по представлению основного Общества.

В состав совета директоров основного Общества должен входить с правом совещательного голоса один представитель от каждого дочернего общества, с числом акционеров (вариант: или работников) не менее

Представители дочернего общества вправе присутствовать на общих собраниях акционеров или заседаниях совета директоров, а также правлении основного Общества при рассмотрении вопросов, связанных с деятельностью дочернего общества.

В нашей стране трактовка этого термина была искажена. Более того, существует значительный пробел в правовом регулировании деятельности холдинговых компаний. Английский закон понимает под холдингом только головную (главную) компанию.

В российской экономической деятельности этот термин обозначает совокупность хозяйствующих субъектов, где головная компания осуществляет менеджмент деятельности дочерних структур.

В рамках данной статьи мы будем рассматривать такую организацию с отечественной точки зрения. Управление холдинговой компанией — довольно сложный процесс: нередки конфликтные ситуации между головной и дочерними компаниями. Разрешить спорные вопросы внутри структуры, опираясь на положения законодательства РФ, поможет квалифицированный юрист.

В нашей стране заниматься бизнесом в рамках закона разрешено только после обязательной регистрации юридического лица в одной из организационно-правовых форм. Зарегистрировать юрлицо в форме холдинга не удастся просто потому, что в России такая форма предпринимательской деятельности не предусмотрена.

Наиболее приближенными к холдинговой структуре являются акционерные общества, которые держат в своих руках контрольные пакеты акций других компаний, что позволяет им руководить деятельностью этих фирм.

Отсылки к пониманию данного термина также есть в Гражданском кодексе Российской Федерации. В частности, там четко закреплено понятие дочернего общества. Это самостоятельная компания, управление которой осуществляется другим обществом по причине его преобладающего участия в уставном капитале организации.

Особенности и преимущества холдинга

Компании, входящие в состав холдинга, ведут бизнес, заключают сделки и подписывают договоры от своего имени. Тем не менее, наиболее важные стратегические вопросы по управлению их коммерческой деятельностью находятся в ведении головной компании. Таким образом, основным преимуществом холдинговой структуры является объединение усилий, опыта и умений в конкурентной борьбе на рынке.

Головная компания определяет общую программу развития холдинга, а также вырабатывает политику в сфере инвестиций и финансирования. Это предполагает также возможности предоставления финансовой помощи и кредитов внутри структуры. Кроме того, главная компания может брать на себя функции по осуществлению деятельности на международных рынках, сосредоточить в своих руках сбыт и закупку.

Успешное управление холдингом заключается в подборе эффективного руководящего персонала и финансовом менеджменте. Контроль за дочерними компаниями при этом осуществляется как с помощью удержания в руках главы преобладающей доли их уставного капитала, так и посредством формирования единой политики ведения хозяйственной деятельности.

Итак, для холдинга характерны следующие черты:

Также важно отметить, что управление внутри холдинговой структуры осуществляется по аналогии со стандартным акционерным обществом. Основополагающие решения принимаются советом директоров или собранием акционеров.

Создание холдинга

Существует несколько путей создания холдинга. Во-первых, это может быть горизонтальная интеграция. В этом случае происходит объединение в одну структуру компаний, которые ведут предпринимательскую деятельность в одной отрасли (например, это может быть сельское хозяйство, строительство).

Во-вторых, интеграция может быть вертикальной. При таком объединении внутри структуры формируется целый производственный цикл: сырье, проходя через компании холдинга, в итоге становится готовой продукцией. Такой тип интеграции позволяет значительно сократить затраты и повысить стоимость компании на рынке.

Еще одним способом создания холдинга является построение новых компаний с целью их дальнейшего интегрирования в структуру. Кроме того, существуют действительно сложные структуры, образованные путем объединения нескольких холдингов.

История развития предпринимательской деятельности в нашей стране доказывает, что нередко холдинговая структура создавалась путем разбиения крупной компании на более мелкие составляющие с дальнейшим изменением ее структуры.

В большинстве случаев, создание холдинговой структуры происходит путем покупки контрольного пакета акций компаний, которые планируется в будущем включить в ее состав, на вторичном рынке.

Классификация холдингов

Существует всего два вида холдинговых компаний и множество типов, в зависимости от признака классификации. К первым относятся финансовые и смешанные холдинги. Финансовый — это структура, где более половины капитала образовано ценными бумагами других компаний.

Соответственно, такое объединение является средоточием не предприятий, а капиталов, поэтому занимается финансовыми операциями. Смешанный отличается тем, что его головная компания ведет собственную предпринимательскую деятельность. Это идеально для предприятий, которые занимаются сложной деятельностью и технологически связаны между собой.

Классифицировать холдинги возможно в зависимости от того, как головная структура осуществляет контроль над дочерними компаниями:

Исходя из этого разделения, в зависимости от деятельности головной компании, холдинги бывают:

чистыми — глава осуществляет только функции контроля, не занимаясь производственной деятельностью;
смешанными — глава, помимо контроля, ведет еще и производственную деятельность.

Также холдинг может построить собственную технологическую цепочку, это является характерной особенностью нефтяных компаний — они занимаются всеми процессами, от разведки месторождений до продажи продукции нефтепереработки.

Такая структура называется интегрированной. А когда каждая компания структуры занимается собственным видом деятельности, она называется конгломератной.

Поручите задачу профессионалам. Юристы выполнят заказ по стоимости, которую вы укажите. Вам не придётся изучать законы, читать статьи и разбираться в вопросе самим.

Традиционные определения холдинга отражают, как правило, его финансово-юридическую сущность.

Например:

Холдинг (от англ. holding – владеющий) – акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления господства и контроля над ними.

Экономическая же сущность холдинга заключается в синергетическом эффекте: сумма интегрированных компаний, во главе с материнской компанией, достигает больших финансово-экономических показателей, чем сумма равных отдельно действующих компаний. Синергетический эффект возможен только при определенным образом простроенном взаимодействии компаний, когда вклад каждой направлен на достижение общей цели холдинга.

Сейчас в России отчетливо наблюдается следующая тенденция, достаточно большое количество компаний работают по принципу холдинговых, хотя юридически не имеют соответствующего статуса (“по собственным соображениям”), и количество таких компаний увеличивается.

Именно принципам построения и управления холдингом мы хотим посвятить эту статью: типичные проблемы, их причины и последствия, и как их можно предупредить. Несомненно, управление акциями также является инструментом управления холдингом, но инструментом другого порядка, в этой статье мы его касаться не будем.

Построение холдинга

Основная задача любого холдинга – повышение экономической эффективности организации с целью получения максимальной прибыли и использования ее для получения еще большей прибыли.

Существует несколько вариантов построения холдинга, в зависимости от того, что позволяет достичь максимальной прибыли:

А). Горизонтальная интеграция

Холдинг представляет собой материнскую компанию и сеть “одинаковых дочек” (филиалов/магазинов). Дочки действительно построены и работают одинаково как близнецы, ключевым их различием и способом получения максимальной прибыли является территориальный охват (региональный/районный). Соответственно чем больше территориальный охват, тем больше успех компании.

Такой вариант построения холдинга, например, характерен для оптовой /оптово-розничной торговли.

схема построения и управления общая для всех, поскольку дочки одинаковые;
единые критерии оценки деятельности дочек, легко просчитать вклад каждой дочки в достижение общей цели (с учетом региональных особенностей);
система запуска и развития новой дочки хорошо отработана на предыдущих; решение новых задач в одной дочке являются прецедентом для остальных при возникновении соответствующей ситуации;
при смене бизнеса остается сеть обученных дочек, отлаженная система взаимодействия центр – регионы, знание региона; для перехода на другой продукт (смежный, родственный) необходимо только изучить ситуацию по продукту на региональных рынках и скорректировать маркетинговую политику, перенастроить клиентскую базу (возможно частично).

тяжело управлять на расстоянии, причем, чем больше расстояние, тем сложнее проверить соответствие общекорпоративным стандартам;
необходимо хорошо знать все дочерние регионы, а их в среднем бывает около 10:
1. маркетинг: ситуация на региональном рынке по продукту, изучение конкурентов и клиентов;
2. персонал – рынок труда (спрос/предложение: уровень з/п, квалификация требования) по соответствующему и смежным направлениям; особенности корпоративной культуры.
3. Экономическая ситуация в регионе; особенности взаимодействия с региональной администрацией.

Б). Вертикальная интеграция

Холдинг представляет собой головную компанию и цепь дочерних предприятий выстроенных по принципу полного цикла – выращивание, обработка, продажа, объединены в единый комплекс.

Среди предприятий пищевой промышленности этот вариант построения холдинга хорошо виден на примере имеющихся и зарождающихся агрохолдингов.

позволяет получить и продать конечный продукт по более конкурентоспособным ценам своей непосредственной целевой аудитории;
возможность контроля качества продукции на любом из этапов ее изготовления;
возможность полноценной работы по сокращению издержек, так как включены все составляющие, необходимые для получения и продажи конечного продукта.
первоначально есть общее представление о бизнесах входящих в холдинг, поскольку раньше приходилось с ними общаться в качестве поставщиков.

необходимо знать/изучать ситуацию (производство, маркетинг, персонал) по всем бизнесам, входящим в единый комплекс;
поскольку дочки все разные необходима хорошо продуманная система оценки деятельности дочек, их вклада в общее дело (каким требованиям одни должны соответствовать внутри своего бизнеса, для общего бизнеса);
смена бизнеса (из-за неблагоприятной ситуации в отрасли, на рынке) на другой бизнес не возможна, только заново с “0”; переход на смежный продукт (например, с мяса на птицу) потребует координальных изменений практически по всем дочкам, входящим в холдинг, клиентскую базу, возможно, частично можно будет использовать.

Вариант построения холдинга по принципу вертикальной интеграции имеет смысл только тогда, когда бизнес востребован всегда, в любой экономической ситуации. Этот вариант действительно показан для агрохолдингов, поскольку “кушать хочется всегда”. Другими более ранними строителями вертикальных холдингов являются крупнейшие представители алюминиевой промышленности (метал, востребован от изготовления ложек до самолетов и т.д.).

В). Конгломеративная диверсификация

Дочерние компании подбираются по принципу смежности.

Как правило, история возникновения такого холдинга связана с тем, что смежный продукт необходимый для основного продукта не устраивает головную компанию по цене, качеству, соответственно принимается решение о создании и развитии нового бизнеса удовлетворяющего требованиям компании.

Для пищевой промышленности такой смежной отраслью является упаковка. Ведь для продуктов питания это единственный способ как-то выделиться на фоне конкурентов, создать что-то не стандартное, неожиданное, чтобы привлечь к себе внимание. Наличие собственной компании по разработке и изготовлению упаковки позволит:

снизить цены на свой конечный продукт;
создать действительно что-то нестандартное или выгодно отличающееся от общей массы;
создать и поддерживать единый стиль;
получать упаковку в срок и в соответствии с заданными требованиями.

Необходимым условием создания смежной компании является – рентабельность и/или перспективность выбранного смежного рынка.

удовлетворяющая цена, качество смежного продукта, соответственно и конечного продукта в целом;
смежные дочки, как правило, не только работают на удовлетворение потребностей холдинга, но и имеют большую свободу в самостоятельном зарабатывании и получении прибыли;
подстраховка со стороны смежных дочек при неблагоприятной ситуации на рынке основного продукта, можно переориентироваться на рынок смежного продукта без больших потерь и вложений, поскольку уже все работает, отлажено;

смежных дочек сложнее ориентировать на общую цель, потому что, как правило, они пересекаются с основным бизнесом по одному-двум моментам, они более самостоятельные, так как могут сами зарабатывать деньги;
сложно управлять дочками, они очень разные, необходимо хорошо знать их (производство/торговля/услуги, маркетинг, персонал) и специфику бизнеса;
дочки очень разные и слабо связаны между собой, поэтому сложно оценивать их вклад в общее дело, но в связи с этим особенно важны система оценки (внутри бизнесов, по холдингу в целом) и учетная политика холдинга.

Типичные проблемы управления холдингом

1. Потеря управляемости (неповоротливая структура; запоздалое решение/принятие неверных решений)

При виде структуры любого холдинга возникают закономерные вопросы:

“Как же такой большой компании удается быть эффективной, особенно среди средних и маленьких компаний, которые легко перестраиваются под требования рынка и внешней среды?”
“Как должны быть простроены системы информирования и принятия решений, чтобы обеспечить их оперативность и своевременность?”
“Какова должна управленческая компетентность менеджмента на каждом уровне управления холдингом?” и т.д.

При этом подспудно структура холдинга вызывает ассоциации с построением государственных организаций, с их масштабными структурами, неповоротливостью и затянутым принятием решения.

Причины: жесткая централизация, все решения принимаются на верху, при этом, как правило, информация необходимая для принятия решения приходит с опозданием, в искаженном виде и не отражает реальной ситуации, соответственно страдают оперативность и точность принятия решений.

Последствия: снижение экономической эффективности холдинга, потеря доли на рынке.

2. Дочки расползаются (по целям, корпоративной культуре)

отсутствие целенаправленной работы по этим направлениям или она идет только на уровне указов из центра, дочки не включены в работу по разработке стратегии (цели), стандартов работы (корпоративная культура);
рассогласование целей холдинга и дочек; дочки ориентированы сугубо на достижение “личных целей”;
ошибки в постановке целей для дочек,

Например: С\Х холдинг, вертикальная интеграция. Постановка цели для дочек: ” “.

каждая дочка продавала продукцию другой по высокой цене и действительно получила хорошие показатели, но холдинг в целом проиграл, поскольку цена на конечный продукт возросла, и он потерял свою конкурентоспособность на рынке;
одна дочка (свиноферма) продавала свою продукцию по высокой цене “на сторону”, повышая свои показатели, в то время как другая дочка (колбасное производство) была вынуждена закупать сырье на стороне, по соответствующей цене, продукт в результате оказался менее конкурентоспособным, показатели эффективности низкие. Эффекта синергии не произошло, общие показатели эффективности холдинга ухудшились.

потеря эффекта синергии, снижение экономической эффективности;
эффект “лебедь, рак и щука”, результат: минимум – локальное снижение экономической эффективности; медиа – уход дочки (менеджера с командой и клиентской базой)/саботаж целей холдинга, как правило, скрытый; максимум – полная или частичная потеря доли рынка;
потеря имиджа, “лица компании” (при отсутствии корпоративных стандартов работы и контроля со стороны материнской компании за их культивированием и соблюдением).

3. Несамостоятельность дочек, менеджмента

централизация, все решения принимаются на верху, дочек держат на коротком поводке, все вопросы “до последнего гвоздя” решает головная компания;
делегирование полномочий как инструмент не используется или используется не правильно и не дает соответствующего эффекта; формальное делегирование, когда есть вывеска, а реальных полномочий не дают;
уровень управленческой компетенции топ менеджеров, директоров и менеджеров среднего звена оставляет желать лучшего.

Делегирование полномочий является краеугольным камнем в работе.

Автор: Тарелкина Т.
Источник: “Пищевая промышленность”, – 3, 2002

реализовать стратегию бизнеса на всех уровнях управления;
управлять финансовыми рисками и оборотным капиталом;
сократить сроки подготовки отчетности МСФО;
повысить точность бюджетирования и управления инвестиционными проектами.

Бюджетирование

Система обладает мощным аналитическим инструментарием, который позволяет проводить многослойный анализ от общего к частному. Аналитическая панель (рис.3) удобна тем, что на одной форме можно отобразить сразу несколько связанных областей — сводных таблиц, диаграмм, графиков, виджетов KPI.

Рис.3. Аналитическая панель в программе 1с 8 управление холдингом

Учет и отчетность МСФО

Казначейство

Функционал платежного календаря (рис.5) в подсистеме позволит:

Инвестиционные проекты

Современные средства визуализации (диаграмма Ганта и диаграмма последовательности) позволяют наглядно представить сводную информацию о проекте (рис.6).

Непосредственно с помощью диаграммы Ганта сотрудники могут проводить последовательную цепочку для актуализации проекта:

Рис.7. Анализ проектов в 1с 8 управление холдингом

Регламентированный учет

Централизованное управление закупками и активами

Подсистема позволяет: централизованно управлять закупками; работать с поставщиками; вести планирование и бюджетирование закупок; готовиться и проводить закупки; определять коммерческую политику; анализировать и контролировать закупки.

Управление договорами и лимитами

Инструменты для формирования условий оплаты коммерческих договоров и договоров финансирования предоставляют возможность сформировать графики платежей, используя различные параметры (лимиты задолженности, нестандартные условия оплаты и др.)

Подведем итоги

Читайте также: