Как определить зрелость организации по отношению к управлению проектами кратко

Обновлено: 04.07.2024

Характеристики уровней зрелости:

Уровень 5: Оптимизированный — фокус на улучшении процессов
Уровень 4: Управляемый — процессы измеряются и контролируются
Уровень 3: Установленный — процессы уровня организации, достаточно проактивные (проекты адаптируют свои процессы согласно стандартам организации)
Уровень 2: Повторяемый — процессы уровня проектов и реагирующие на изменения более гибко
Уровень 1: Начальный — процессы не предсказуемы, слабо контролируемы и инертны к изменениям

Организации, которые могут эффективно управлять своими изменениями, обычно более успешные, чем те, которые не могут. Многие организации знают, что им необходимо улучшить их процессы разработки, связанные с IT, чтобы успешно управлять изменениями, но не знают как. Такие организации либо тратят очень мало на улучшение процессов, потому что не уверены, как лучше всего действовать, или тратят много на ряд параллельных и несфокусированных усилий, без особого успеха или безрезультатно.

Оригинальная Модель Зрелости (Capability Maturity Model — CMMs)

Они описывают практики, которые любые организация может применить для улучшения своих процессов
Они обеспечивают критерии, с помощью которых улучшения периодически измеряются
Они представляют собой проверенную схему, в рамках которой осуществляются меры по улучшениям

Уровни Модели Зрелости

Выгоды от возможностей моделей зрелости подробно описаны в литературе и для разработки программного обеспечения и для проектирования систем. И их применение для корпоративной архитектуры стало последней разработкой, которая была простимулирована растущим интересом к корпоративной архитектуре в последние годы в сочетании с недостаточной зрелостью в этой дисциплине.
Проведение анализа практик организации в сравнении с моделью — так называемая оценка — определяет уровень, на котором организация находится в настоящее время. Это указывает на зрелость организации в соответствующей области. Также это позволяет выбрать методы, на которых она должна сосредоточиться, чтобы добиться наибольшего улучшения и максимальной отдачи от инвестиций.
Разные практики, как правило, организуются в 5 уровней зрелости, каждый из которых представляет повышение способности контролировать и управлять средой разработки. Эти уровни:

Уровень 0: архитектуры нету

Нет IT-архитектуры вообще и не о чем говорить.

Уровень 1: Начальная

Неформальная IT-архитектура, которая создается на ходу.

Процессы являются не системными и локализованными. Какие-то архитектурные процессы были сформулированы, но единого архитектурного подхода для технологий или бизнес-процессов не существует. Успех зависит от индивидуальных усилий.
Архитектурные подходы, документация и стандарты локальные или неформальные, созданные на основе различных без системных подходов.
Связь с бизнес-стратегиями или бизнес-драйверами минимальная или неявная
Руководство слабо осведомлено или вовлечено в архитектурные процессы
Согласование архитектурных процессов с функционирующей командой незначительно
Последняя версия документации функционирующих команд по IT-архитектуре находится в Интернете. Архитектурные процессы и возможные улучшения процессов слабо связаны друг с другом.
Вопросы информационной безопасности являются не системными и локализованными
Нет четкого управления архитектурными стандартами
Архитектурные процессы предприятия мало или совсем не коррелируются со стратегическим планированием и наймом персонала. Существующие стандарты соблюдаются слабо или не соблюдаются вообще.

Уровень 2: Повторяемый

Архитектурные процессы уже существуют, но слабо управляемые.

Базовый архитектурный процесс описан на основе OMB Circular A-130 и Руководства по архитектуре IT Министерства торговли (Department of Commerce IT Architecture Guidance). Этот архитектурный процесс распределяет четкие роли и обязанности.
Определены IT-видение, принципы, деловые связи, базовый уровень и целевая архитектура. Архитектурные стандарты используются, но нет обязательно связи с целевой архитектурой. Созданы техническая эталонная модель (TRM) и профиль стандартов.
Есть явная связь с бизнес-стратегиями
Менеджмент ознакомлен с архитектурными действиями
Обязанности распределены, и используются как основа ежедневных процессов
DoC и документация функционирующих команд периодически обновляются и используются для создания архитектурной документации
Архитектурный подход к безопасности распределяет четкие роли и обязанности
Управление несколькими архитектурными стандартами и следование существующим стандартам.
Мало или нет формального управления IT инвестициями и стратегией приобретений. Функционирующие команды показывают соблюдение существующих стандартов.

Уровень 3: Установленный

Определенная IT-архитектура, включая подробные письменные процедуры и TRM.

Архитектура четко определена и доведена до сведения IT-персонала и руководства предприятия с обязанностями IT-подразделения операционной системы. Процесс в значительной степени поддерживается и сопровождается
Анализ пробелов и планы миграции завершены. Полностью разработанный профиль TRM и стандартов. ИТ цели и методы определены
ИТ-архитектура интегрирована с планированием капитала и инвестиционным контролем
Команда высшего руководства знает и поддерживает процесс архитектуры предприятия. Управление активно поддерживает архитектурные стандарты
Большинство элементов операционных блоков демонстрируют принятие или активное участие в процессе ИТ-архитектуры
Документы по архитектуре регулярно обновляются на веб-странице DoC IT-архитектуры
Архитектура ИТ-безопасности Профиль стандартов полностью разработан и интегрирован с ИТ-архитектурой
Явное документированное управление большинством инвестиций в ИТ
Стратегия приобретения ИТ существует и включает меры по обеспечению соответствия ИТ-архитектуре предприятия. Экономические выгоды учитываются при определении проектов

Уровень 4: Управляемый

Архитектурный процесс является частью культуры. Фиксируются показатели качества, связанные с архитектурными процессами.
Документация по архитектуре регулярно обновляется, для отражения обновленной архитектуры. Бизнес, Данные, Приложения и Технологии Архитектуры определенны соответствующими де-юре и де-факто
Планирование капитала и контроль инвестиций регулируются на основе полученных отзывов и уроков, извлеченных из обновленной архитектуры. Периодическая повторная проверка бизнес-драйверов
Команда высшего руководства непосредственно вовлечена в процесс анализа архитектуры
Вся функционирующая команда активно принимает участие и оценивает архитектурные процессы
Архитектурная документация регулярно обновляются и часто проверяется на соответствие последним разработкам/стандартам в архитектуре
Фиксируются показатели производительности, связанные с архитектурой безопасности.
Прозрачное управление всеми инвестициями в ИТ. Сформированы процессы для управления обратной связью
Все запланированные приобретения и покупки ИТ-систем регулируются и управляются утановленными архитектурными стандартами

Уровень 5: Оптимизированный

Постоянное совершенствование архитектурного процесса.

Согласованные усилия по оптимизации и постоянному улучшению архитектурного процесса
Стандарты и процессы обработки отклонений от принятых подходов используются для улучшения и переработки архитектуры
Метрики архитектурных процессов используются для оптимизации и развития деловых связей. Бизнес вовлечен в непрерывный процесс совершенствования архитектуры
Высшее руководство вовлечено в оптимизацию процессов улучшения архитектуры и управления архитектурой
Обратная связь по архитектурным процессам от всех функционирующих команд используется для управления улучшениями архитектурных процессов
Архитектурная документация используются каждым человеком, принимающим решения в организации, для каждого IT бизнес-решения
Обратная связь от метрик архитектуры безопасности используется для улучшения процессов архитектуры
Прозрачное управление всеми инвестициями в ИТ. Постоянное улучшение процесса управления
Отсутствие незапланированных инвестиций или приобретение активов

Заключение

Это тема потенциала техник и методов моделей зрелости, как широко используемого отраслевого стандарта. Стандарт уже достаточно зрел, чтобы рассматривать его для использования как основы в архитектуре предприятия
Выгоды от возможностей моделей зрелости подробно описаны в литературе для разработки программного обеспечения и для проектирования систем. Их применение для корпоративной архитектуры стало последней разработкой, которая была простимулирована растущим интересом в сочетании с недостаточной зрелостью отрасли в последние годы.

PS. От меня

Понимание уровня зрелости компании, с которой вы работаете, поможет подготовится вам к вопросам, проблемам и сложностям в процессах, которые могут возникнуть при работе. Возможно, понадобится больше митингов, больше формализма, больше терпения и понимания. Не стоит ожидать от компании первого уровня реакций как в компании 3его уровня и выше. Но как минимум вы предупреждены, а значит уже вооружены вашими знаниями.
И еще один бонус на мой взгляд — это то, что подобные модели помогают найти недоработки в моей работе и показывать в каком направлении надо идти, чтобы быть лучше.

Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками.

Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.

Модель, описывающая этапы (уровни) развития организации, называется модель зрелости управления проектами. По отношению к проектной деятельности можно выделить два основных типа организаций:

процессно-ориентированные. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью (производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Проектное управление используется в процессах внутреннего (по отношению к основной деятельности) развития организации – реорганизация, внедрение информационных систем, создание новых продуктов и т.д.
проектно-ориентированные. Данные предприятия используют проектный подход к управлению не только для внутреннего развития, но и для реализации основной бизнес-деятельности (например, создание локальных сетей, строительство и т.д.)

Тем не менее, можно с уверенностью констатировать, что в обоих типах организаций присутствует необходимость в применении технологий проектного управления. Поэтому организации создают и развивают системы управления проектами (СУП), уделяя особое внимание четырем основным их компонентам:

персонал;
методология;
организационная структура;
технологии (в т.ч. информационные).

Модель зрелости управления проектами предоставляет организациям, преследующим цель создания эффективного управления проектами, возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии.

На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:

CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) – модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения) с целью предоставить инструмент для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение;
Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);
Модель зрелости компании PMSolutions (США);
и др.

Хотелось бы отметить, что это не просто теоретические наработки, но вполне реальная методологическая основа для планирования развития управления проектами на практике, которая активно используется в России.

В качестве примера можно привести проект, реализованный летом 2003 года в одном московском холдинге, в состав которого входят порядка 10 предприятий, занимающихся различными видами бизнеса – от дистрибуции бытовой техники до IT – консалтинга. Холдинг как активно развивающаяся структура столкнулся с задачей определения направлений и приоритетов развития корпоративной системы управления проектами. И данная задача была решена с использованием модели зрелости управления проектами разработки немецкого ученого Гарольда Керцнера (на тот момент OPM3, речь о которой пойдет ниже, еще не была выпущена).

Модель Керцнера состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в компании. В рамках описываемого проекта последние два уровня были опущены, как слабоадаптирующиеся к деятельности конкретной компании (рис. 1).

Рисунок 1. Три уровня зрелости модели Керцнера

уровень 1 – терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;
уровень 2 – общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других;
уровень 3 – единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т.д.);

Краткое описание уровней зрелости управления проектами приведено в таблице 1. При этом приводится описание из модели и краткая информация о том, какова была степень зрелости тех или иных показателей в рассматриваемом Холдинге.

Таблица 1. Краткое описание уровней зрелости управления проектами (уровни 1-3)

Исходя из вышеприведенной таблицы, в целом зрелость управления проектами в Холдинге была спозиционирована на уровне 2. Тем не менее, были видны некоторые элементы уровня 1 (например, отсутствие единой общепринятой терминологии управления проектами) и уровня 3 (например, понимание высшим руководством возможности получения синергетических эффектов за счет интеграции управления проектами с другими областями управления – изменениями, процессами и т.д.).

Для более четкого позиционирования Холдинга в модели зрелости Уровень 2 был детализирован в фазы жизненного цикла (таблица 2).

Таблица 2. Фазы жизненного цикла второго уровня зрелости управления проектами

Исходя из вышеприведенного анализа, было определено, что зрелость управления проектами в Холдинге соотносится со стадией роста второго уровня зрелости.

После данного анализа были сформулированы направления развития корпоративной системы управления проектами в Холдинге. Направления развития были сформулированы исходя из следующих предпосылок:

достижение каждого следующего уровня зрелости управления проектами повышает эффективность управления проектами и снижает риски неудачи проектов;
осуществлять развитие для перехода на следующий уровень зрелости, не закончив полностью работы по достижению текущего уровня, возможно, но существенно повышаются риски из-за потери системности в развитии.

Исходя из данных предпосылок, стратегически верным представляется завершение уровня 1 и выход на завершенный второй уровень зрелости с принятием последующего решения о целесообразности перехода на уровень 3.

На основании данного вывода и дополнительного анализа текущего состояния управления проектами были определены направления и приоритеты развития системы управления проектами:

формирование и внедрение общего глоссария терминов по управлению проектами;
создание Реестра проектов на уровне Холдинга и процедур его ведения;

— Этап 3, развитие КСУП и интеграция ее с другими корпоративными системами управления. При этом такая интеграция должна производиться только после закрепления базовых элементов управления проектами в методологии (этап 2).

В модели Керцнера зрелость управления проектами компании оценивается в качественных терминах (что видно в вышеописанном примере). Это обуславливает наличие рисков, связанных с субъективной оценкой качественных параметров. На сегодня явным образом назрела необходимость создания интегрированной модели развития системы управления проектами предприятия, использование которой позволило бы простым и эффективным способом развивать проектное управление в организациях и в которой содержались бы оценки не только качественных, но и количественных параметров.

В конце 2003 г. Американский институт управления проектами выпустил модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model – OPM3), которая призвана стать международным стандартом в этой области.

PMI объявил о выходе модели Организационной зрелости управления проектами OPM3

Общие сведения

Компании во всем мире развиваются, становятся более зрелыми и получают выгоды от этого в виде признания, авторитета, влияния и т.д. Теперь, после выхода Модели Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model – OPM3), эти компании смогут оценивать свою зрелость по управлению проектами, планировать свое развитие и получать соответствующие выгоды.

OPM3 – это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.

OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;
элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;
если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Точно также как PMBoK является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе развиваться по стезе управления проектами без OPM3.

Крайне важным является то, что для организаций, желающих развивать управление проектами, OPM3 предоставляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономя тем самым ресурсы компании.

Краткая информация по OPM3

Что такое организационная зрелость по управлению проектами?

Какова цель OPM3?

Основное назначение OPM3 – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Что отличает OPM3 от других моделей зрелости?

Основная отличительная черта OPM3 – это наличие уникальной базы данных, поставляющейся на CD-ROM, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч Ключевых Факторов Успеха, Результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

Могу ли я применить OPM3 в своей организации?

OPM3 спроектирована таким образом, чтобы быть легкой в понимании и использовании, масштабируемой, гибкой и кастомизируемой. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Ниже приводится оглавление элемента ЗНАНИЕ модели организационной зрелости управления проектами.

СЕКЦИЯ 1: ВВЕДЕНИЕ В OPM3
Раздел 1 – Основные идеи

1.1 Назначение и область применения OPM3
1.2 Реализация через проекты корпоративной стратегии компании

1.3 Корпоративное управление проектами
1.4 Организационная зрелость

Раздел 2 – Краткий обзор
2.1 Как организован Стандарт
2.2 Знание, Оценка и Улучшение
2.3 Введение в OPM3

СЕКЦИЯ 2: ПОНИМАНИЕ МОДЕЛИ
Раздел 3 – Лучшие Практики
3.1 Что такое Лучшие Практики?
3.2 Как могут быть использованы Лучшие Практики
3.3 Возможности, Результаты и Ключевые Показатели Эффективности

3.4 Зависимости между Лучшими Практиками и Возможностями
3.5 Категоризация Лучших Практик и Возможностей в OPM3

Раздел 4 – Процессы Корпоративного Управления проектами
4.1 Введение
4.2 Проекты, Программы и Портфели
4.3 Процессы Управления Проектами
4.4 Процессы Управления Программами
4.5 Процессы Управления Портфелем проектов
4.6 Как процессы управления Портфелем проектов, Программой и Проектами составляют Процесс Корпоративного Управления проектами

СЕКЦИЯ 3: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ
Раздел 5 – Справочники OPM3
5.1 Введение
5.2 Объяснение Справочников
5.3 Образцы Справочников

Раздел 6 – Цикл OPM3
6.1 Введение
6.2 Диаграмма Цикла OPM3
6.3 Шаги Цикла OPM3

Имеется ввиду, что управление проектами не должно быть чересчур формализованным – т.е. количество бумажной работы и поддерживающих процессов не должно превысить реальные бизнес – процессы

На праздниках решила, наконец, собрать в кучу свои знания про зрелость управления проектами и написать свое мнение по этому поводу.

Уровни зрелости управления проектами ( Modeling Maturity Levels ) — этапы развития организации в соответствии со стандартизованными моделями оценки уровня зрелости управления. Проходятся каждой организацией последовательно и определяются различными характеристиками, включающими миссию, ценности, стратегию, организационную структуру. Переходы с уровня на уровень делают организацию более конкурентоспособной.

Модели зрелости управления проектами

Я знаю следующие модели зрелости управления проектами (хотя “знаю” – это, конечно, преувеличение, скорее “читала и разбиралась, в лучшем случае – видела применение в компании у кого-то из коллег”):

Модель зрелости организационного управления проектами — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Разработчик модели – PMI, выпущена в 2003 году.

Модель чем-то похожа на PMBOK и представляет собой слоеный “пирог” из базы взаимосвязанных лучших практик, разложенных на 3 объекта управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 4 уровня формализации/качества (процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения стандартизированы -> измеряемы -> управляемы -> оптимизируемы) и следующие 4 элемента: качество процессов, среда организации, культура организации и реализация стратегии (на картинке этого нет).

Конкретных уровней зрелости в модели, насколько я помню, нет, определяется, скорее, степень соответствия процессов организации лучшим практикам.

К слову, удовольствие в виде доступа к стандарту, который состоит из свода знаний, электронной базы лучших практик и набора инструментов для оценки – платный, его можно оформить на сайте PMI. Стандарт включает в себя 3 элемента: информацию о том, что такое управление проектами в организации, как определить уровень зрелости управления проектами, и что представляют собой лучшие практики в управлении проектами, способы оценки и рекомендуемые действия по улучшению.

Для тех, кто хочет узнать больше – вот статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.

Модель зрелости управления проектами Беркли – Berkeley Project Management Maturity (РМ Maturity, PM2 Model)

Разработчик модели – Калифорнийский университет Беркли, точный год выпуска так и не нашла, но вроде бы выпущена в 2000 году.

Намного проще, чем OPM3, содержит 5 уровней зрелости:

“По запросу” – нет формально принятых процедур управления проектами, планирования работ проекта по качеству/срокам/стоимости, процессы управления проектами полностью непредсказуемы и неконтролируемы.
“Планирование” – есть индивидуальное планирование проектов, используются отдельные неформализованные процедуры управления проектами, планирование и управление проектами разнится от проекта к проекту.
“Управление на уровне проекта” – есть частичная формализация процессов проектного управления, используется базовая система планирования и управления проектами..
“Управление на уровне компании” (иногда в русской литературе можно встретить название “Интеграция” для этой ступени) – полная формализация и утверждение всех процессов управления проектами, документирование всей информации по проектам компании.
“Обучение” (“Совершенствование”, “Улучшение”) – постоянное улучшение процессов управления проектами в компании.

Специфичных инструментов оценки нет, уровень зрелости определяется опросом сотрудников компании.

Для тех, кто хочет узнать больше – вот другая статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.

Модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера– Harold Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM)

Разработчик модели – немецкий ученый Гарольд Керцнер, выпущена в 2002 году.

Тоже намного проще, чем OPM3, и тоже содержит 5 уровней зрелости:

“Общий язык (терминология)” – на этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии.
“Общие процессы” – организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и других методологий, используемых в компании.
“Единая методология” – организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всем процессами с помощью единой методологии, а не нескольких. После осознания высокой стоимости бумажной работы компания начинает использовать неформализованный подход.
“Бенчмаркинг” – происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.
“Непрерывное улучшение”- на этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

Одним из основных положений модели является то, что существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня, и что разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов.

Подробнее можно почитать, например, тут (но тоже на английском).

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (Р3М3)

Разработчик модели – Министерство государственной торговли Великобритании (они же – разработчики PRINCE2), выпущена в 2003 году.

Модель сложнее 2х предыдущих, и больше похожа на OPM3, но при этом тоже содержит 5 уровней зрелости (волшебная цифра, видимо). Представляет собой такой же “пирог” из 3 объектов управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 5 уровней зрелости и 7 процессных областей (управленческий контроль, управление выгодами, финансовый менеджмент, управление заинтересованными сторонами, управление риском, организационное управление, управление ресурсами).

Описан уровней из Википедии (там же можно почитать про модель подробнее):

Плюс этой модели – в гибкости, так как можно оценить, например, управление ресурсами в рамках управления портфелем, и “подтягивать” именно его, не замахиваясь на всю компанию.

Модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения – Capability Maturity Model for Software Engineering (CMM) and Capability Maturity Model Integration for Development (CMMI for Development)

Разработчик модели – SEI (Software Engineering Institute), США, выпущена в 1989 году.

CMM стоит в списке особняком, так как это не в чистом виде модель оценки зрелости управления проектами. CMM разработана для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение (оцените, что в ИТ люди думали об этом уже в 1989 году, в отличие от других отраслей и других методологий!). Со временем в том же 2002 году) она превратилась CMMI for Developement.

Тем не менее, CMM/CMMI for Development стоит рассматривать как модель зрелости для проектов разработки ПО. Она тоже достаточно простая и состоит (снова!) из 5 уровней:

“Начальный” – самый примитивный статус организации. Организация способна разрабатывать ПО. Организация не имеет явно осознанного процесса, и качество продукта целиком определяется индивидуальными способностями разработчиков. Один проявляет инициативу, и команда следует его указаниям. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. При завершении проекта не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве.
“Повторяемый” – в некоторой степени отслеживается процесс. Делаются записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в письменной форме. В середине 1999 года лишь 20 % организаций имели 2-й уровень или выше.
“Установленный” – имеют определённый, документированный и установленный процесс работы, не зависящий от отдельных личностей. То есть вводятся согласованные профессиональные стандарты, а разработчики их выполняют. Такие организации в состоянии достаточно надёжно предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее.
“Управляемый” – могут точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий и парадигм.
“Оптимизированный” – есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов.

Почитать подробнее можно в Википедии здесь и здесь.

Помимо перечисленных моделей в русскоязычном интернете постоянно упоминаются еще 2 модели (Project FRAMEWORKTM компании ESA и модель зрелости компании PMSolutions), но без каких-либо подробностей. Судя по всему, все аккуратно копируют эту информацию друг у друга, не проверяя. Лично мне на сайте упомянутых компаний внятного описания моделей найти не удалось.

На сайте PMSolutions есть симпатичная картинка, но они там сами пишут, что просто комбинируют классическую модель и области знаний из PMBOK:

Оценка зрелости управления проектами

Исходя из написанного выше – полного и единого перечня уровней зрелости управления проектами не существует, поэтому однозначно сказать “а где же мы находимся как компания или как проектный офис” нельзя. Однако во многих моделях уровни зрелости очень схожи, возможно, стоит выбрать ту, которая понравилась именно вам. Более того, итоговый результат оценки (судя по тому, что я видела при такой оценке “в жизни”) будет сильно зависеть от подходов конкретной компании, выполняющей оценку, и может меняться.

Подумайте, надо ли оно вам? Я вот подумала и решила, что лично мне – нет, не надо. Сделать оценку “где мы сейчас” на простом уровне я вполне могу и сама, в принципе как и разработать дорожную карту совместно с заинтересованными лицами. Ни один внешний консультант никогда не будет знать ваш бизнес лучше вас, и не сможет сделать это лучше. Максимум, на который лично я готова привлекать внешний консалтинг – обучение и “надзор” за моей работой на соответствие методологии, но никак не выполнение “под ключ”, несколько неудачных экспериментов с участием даже самых крупных международных консалтеров (что уж говорить про маленькие локальные конторы) меня на всю жизнь в этом убедили.

Подводя итоги

Сегодня нет единого подхода к к определению уровня зрелости управления проектами и, к сожалению, нет настолько обширной практики, чтобы можно было сравнить эффективность моделей в долгосрочной перспективе. Что ж, будем ждать.

Уровень зрелости управления проектами в организации OPM3.

OPM3 — Organizational Project Management Maturity Model — модель зрелости организационного управления проектами.

Выпущенный в 2003 году американским Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI).

Стандарт позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности.

5 уровней зрелости управления проектами организации

Уровень 1 - Ad hoc (Не регламентированный). Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. Ключевые характеристики:

Множество неполных, неофициальных подходов - каждый проект исполняется по-своему, в большой степени завися от менеджера проекта
Непредсказуемые результаты проекта
Слабая организационная поддержка управления проектом
Полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты

Уровень 2 - Foundation (основа). Принят единый подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

Поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства
Повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами
Результаты проекта более предсказуемы
Используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом

Уровень 3 - Managed (управляемый). Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

Высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства
Организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты
Предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется
Члены Команды и руководители проектов обучены методам управления проектами
Последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом

Согласно стандарту OPM3, под программой понимается совокупность взаимосвязанных проектов, целостное управление которыми дает больший эффект в сравнении с независимым управлением. Тогда как портфелем можно назвать совокупность проектов, объединенных по какому-либо критерию.

Уровень 4 - Integrated (объединенный). Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики:

Высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами
Организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов
База данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется

Уровень 5 - Optimization (оптимизация). Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами. Ключевые характеристики:

Организационное управление проектами предприятия – это система реализации стратегии через проекты. Модель зрелости организационного управления проектами в Москве позволит развернуть такую систему в вашей компании .

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) – стандарт по оценке зрелости управления проектами в организации, выпущенный американским Институтом Управления Проектами (PMI) в 2003 году. Благодаря этому стандарту компании выявляют проблемные области в процессах управления проектами и определяют стратегию совершенствования своей деятельности.

Ведущие организации всех типов и размеров во многих отраслях промышленности внедряют OPM3, чтобы сократить разрыв между стратегическими намерениями и тактическими результатами, в частности, путем успешного отбора с помощью отслеживания проектов и их последующей реализации. Именно на это направлено OPM3.

Какие выгоды дает OPM3?

Улучшение навыка выбора правильных проектов, направленных на достижение бизнес-стратегии
Улучшение навыка реализации проектов успешно, последовательно и предсказуемо
Повышение преимуществ от реализации программ
Повышение свободы действий
Повышение скорости выполнения
Улучшение взаимодействия между подразделениями организации
Сокращение бюрократии
Соответствие персонала политике и процессам организации
Совершенствование процесса принятия решений
Усиление операционной совместимости команд
Повышение производительности
Основанное на данных проактивное исполнение

Что содержит стандарт OPM3?

OPM3 – модель зрелости. Что это значит?

OPM3 определяет идеальную ситуацию и описывает шаги, которые помогут ее достичь.

Организационное управление проектами на предприятии – это система выбора правильных проектов, направленных на достижение общих и операционных целей, управление достижением этих целей, а также реализацией проектов успешно, стабильно и предсказуемо.
Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3) – это стандарт PMI, разработанный волонтерами на основании данных, полученных от сотен практиков, который описывает шаги по достижению высокого уровня развития или совершенства в организационном управлении проектами.
Организационное управление проектами разделено на 3 области: управление проектом, управление программой и управление портфелем проектов.
OPM3 описывает, как развить потенциал процессов в этих трех областях через планы стандартизации, измерения, управления и постоянных улучшений.
Организационное управление проектами включает в себя множество методов.
OPM3 внедряется через определенный жизненный цикл: 1) проведение оценки, 2) разработка плана улучшений, 3) внедрение улучшений и 4) повторение процесса

Уровни зрелости в OPM3

Уровень зрелости – это план для реализации. Каждый уровень – отдельный план:

1 уровень – стандартизация
2 уровень – оценка
3 уровень – управление
4 уровень – непрерывное совершенствование

Вы не сможете реализовать эти планы без Базы лучших практик.

Стандартизация – первый уровень зрелости в OPM3 (следовательно, стандартизация является фокусом вашей первоначальной оценки зрелости). Стандартизация означает последовательное внедрение методов работы. Ее элементами являются управление, документирование политики и процессов, обучение персонала, а также создание регламентов, способствующих последовательной реализации технологий производства в вашей организации.

Когда стандартизация проводится корректно, сводится к минимуму бюрократия, свобода действий повышает скорость процессов, различные подразделения и части организации начинают работать как единое целое. После того, как описанные выше элементы стандартизации будут внедрены, необходимо провести анализ текущей ситуации для оценки прогресса и ускорения следующего этапа развития.

Стандартизация дополняется разработкой показателей управления проектом, портфелем или программой проектов, соответствующих требованиям организации. Процессы управления проектом, программой или портфелем должны измеряться для того, чтобы можно было их контролировать и улучшать. Оценка помогает увеличивать ценность процессов и упрощать их реализацию. Процесс оценки должен быть сосредоточен на критических характеристиках (ключевых показателях эффективности) процессов управления проектом, программой или портфелем. Методы оценки должны быть четко определены.

Оценка – это второй план или уровень зрелости. Метрики, соответствующие вашей организации, помогают на постоянной основе фиксировать то, как ваши сотрудники работают над реализацией проекта, программы или портфеля в течение долгого времени.

Результатом оценки проектов будет корректировка действий персонала, корпоративных правил и процессов, улучшение процесса принятия решений, операционной совместимости команд и отделов, улучшение показателей эффективности руководителей и повышение продуктивности компании. После завершения процедур оценки необходимо провести анализ преимуществ, которые обеспечил данный уровень зрелости и заложить основу для более качественного управления.

Для того, чтобы процессы управления проектом, отслеживание проектов программой или портфелем были стабильными, должны быть стабильными результаты, управление процессами и, почти во всех случаях, исходные ресурсы процессов. Основной упор на этом уровне делается на предотвращение сбоев процессов. Система поддержки процесса управления должна включать операционное определение стабильности и механизм определения, когда стабильность нарушается.

Управление – это третий план или уровень зрелости, но не менее важный, чем предыдущие. Это ключ к исполнению. Управление проектами в организации становится возможным как результат завершения предыдущего уровня оценки. Достижение уровня управления означает разграничение ожиданий по производительности от принятия решений и предпринятых действий и определение допустимого уровня изменений в процессах управления проектом, программой и портфелем. А также внедрение системы, которая предупреждает вас в режиме реального времени о любых потерях управления и помогает вам убедиться, что ваши проекты способствуют достижению стратегических целей и получению предполагаемых выгод.

Уровень управления показывает вам, будут ли ключевые процессы реализованы в пределах спецификации и насколько хорошо ваша организация контролирует отбор и выполнение проектов, соответствующих достижению корпоративных и операционных целей. Управление позволяет вам перейти от реактивной к проактивной реализации , поддающейся количественному измерению.

OPM3 не содержит перечисления конкретных аспектов оценки, управления и непрерывных улучшений, которые необходимо внедрять в каждой конкретной организации. Эти данные есть в Базе лучших практик.

Все организации стремятся реализовывать проекты успешно. Для этого необходима инфраструктура, которая включает в себя процессы (методы и техники), структуры управления, а также компетенции людей и функциональность инструментов.

Разработка такой инфраструктуры может растянуться на несколько лет, и через некоторое время могут возникнуть вопросы о том, где сейчас находится организация, и движется ли она в правильном направлении. В этом случае может помочь модель зрелости. Сравнивания результаты оценки с описанием в модели зрелости, организация получает представление о своих сильных и слабых сторонах и может определить приоритеты для своих действий.

Кроме того, оценка зрелости сама по себе показывает, что можно улучшить в рамках организации.

Читайте также: