Как гибнут великие краткое содержание

Обновлено: 03.07.2024

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете:

1) Ка­кие ста­дии про­ходит ком­па­ния, ока­зав­ша­яся в кри­зис­ной си­ту­ации;

2) Как рас­познать приз­на­ки упад­ка на ран­них ста­ди­ях;

3) Как пре­одо­леть кри­зис и вер­нуть­ся к ус­той­чи­вому рос­ту.

Джим Кол­линз го­ворит о биз­не­се по-на­уч­но­му об­сто­ятель­но, пре­пари­руя ис­то­рии взле­тов и па­дений и пы­та­ясь вы­вес­ти стро­гие фор­му­лы, поз­во­ля­ющие объ­яс­нить ус­пе­хи од­них ком­па­ний и не­уда­чи дру­гих. В сво­ей пре­дыду­щей кни­ге “От хо­роше­го к ве­лико­му” он объ­яс­нил на при­мере из­вес­тных кор­по­раций, как обес­пе­чить се­бе ли­дерс­тво на рын­ке. В но­вой ра­боте, на­писан­ной спус­тя поч­ти де­сяти­летие, Кол­линз прос­ле­жива­ет судь­бы нес­коль­ких ком­па­ний и об­на­ружи­ва­ет, что не­кото­рые из них, дос­тигнув ве­личия, уди­витель­но быс­тро сош­ли со сце­ны. За­дава­ясь воп­ро­сом о при­чинах упад­ка ком­па­ний, ав­тор кни­ги при­ходит к вы­воду, что ма­ховик кри­зиса, как и спи­раль ус­пе­ха, рас­кру­чива­ет­ся по сво­им за­конам, зна­ние ко­торых по­может ру­ководс­тву не толь­ко вов­ре­мя рас­познать уг­ро­зу, но и пре­дот­вра­тить ка­тас­тро­фу. Во вто­рой час­ти кни­ги пред­став­ле­ны кри­терии от­бо­ра ком­па­ний для ис­сле­дова­ния и ана­лиз при­меров, ил­люс­три­ру­ющих кон­цепцию ав­то­ра.

При­чины взле­тов и па­дений

По­чему ком­па­нии ста­новят­ся ве­лики­ми? Силь­ный ли­дер, пра­виль­ная стра­тегия раз­ви­тия, ув­ле­чен­ные сот­рудни­ки и уме­лое ис­поль­зо­вание силь­ных сто­рон – все это мо­жет воз­вести ни­кому не из­вес­тную фир­му к вер­ши­нам спис­ка Forbes. Од­на­ко ока­зыва­ет­ся, что и об­ратный путь, от ве­личия к упад­ку, мож­но опи­сать чет­кой фор­му­лой. Прав­да, вы­вес­ти ее го­раз­до слож­нее: ведь при­чин кра­ха проц­ве­та­ющих ком­па­ний – ог­ромное мно­жес­тво. Наб­лю­дая за дос­ти­жени­ями той или иной кор­по­рации, по­рой не­воз­можно по­верить, что прой­дет па­ра лет – и ее объ­явят бан­кро­том. Кто мог пред­ска­зать, что Fannie Mae, ко­торую еще в 2007 го­ду счи­тали воп­ло­щени­ем аме­рикан­ской меч­ты и од­ним из стол­пов эко­номи­ки, все­го год спус­тя пе­режи­вет один из са­мых впе­чат­ля­ющих фи­нан­со­вых кра­хов в ис­то­рии биз­не­са?

Су­щес­тву­ют об­щие приз­на­ки, сви­детель­ству­ющие об упад­ке ком­па­нии и о гро­зящих ей опас­ностях. Чем рань­ше ли­дер рас­позна­ет при­меты над­ви­га­ющей­ся ка­тас­тро­фы и нач­нет борь­бу с ни­ми, тем боль­ше шан­сов, что ком­па­ния пе­режи­вет тя­желые вре­мена, све­дет к ми­ниму­му по­тери и вновь под­ни­мет­ся к вер­ши­нам ус­пе­ха. Ра­зуме­ет­ся, бы­ва­ют и неп­редви­ден­ные об­сто­ятель­ства – кор­по­ратив­ное мо­шен­ни­чес­тво, фа­таль­ное не­везе­ние и про­чие.

Но ча­ще все­го па­дение в про­пасть про­ис­хо­дит пос­ле­дова­тель­но, в сле­ду­ющие пять ста­дий:

1) “вы­соко­мерие, по­рож­денное ус­пе­хом”;

2) “не­кон­тро­лиру­емое стрем­ле­ние к боль­ше­му”;

3) “от­ри­цание рис­ка и опас­ности”;

4) “по­пыт­ки спас­тись”;

5) “ка­питу­ляция пе­ред кри­зисом или ги­белью”.

Ко­неч­но, про­хож­де­ние этих ста­дий не всег­да оче­вид­но: час­то ука­зан­ные про­цес­сы про­ис­хо­дят не­замет­но или вов­се ми­ну­ют­ся, осо­бен­но ес­ли па­дение про­ис­хо­дит стре­митель­но. Иног­да от пер­вой до пя­той ста­дии упад­ка про­ходят де­сяти­летия – как в слу­чае с кор­по­раци­ей Zenith, ко­торая обан­кро­тилась спус­тя 30 лет пос­ле по­яв­ле­ния пер­вых приз­на­ков заг­ни­вания. А вот ком­па­ния Rubbermaid прош­ла путь от вер­ши­ны до ги­бели за пя­тилет­ку. Од­на­ко вни­матель­ный ру­ково­дитель всег­да мо­жет за­метить приз­на­ки над­ви­га­юще­гося кри­зиса и при­нять ме­ры во из­бе­жание ка­тас­тро­фы.

“Ста­дия 1: Вы­соко­мерие, по­рож­денное ус­пе­хом”

На пер­вой ста­дии упад­ка ком­па­ния, ли­диру­ющая в той или иной сфе­ре биз­не­са, ста­новит­ся слиш­ком са­мо­уве­рен­ной. Она на­чина­ет счи­тать се­бя ве­ликой и не спо­соб­ной на ошиб­ки, а свой путь – единс­твен­но пра­виль­ным, от­ка­зыва­ясь приз­на­вать роль слу­чая. Яр­кий при­мер – Fannie Mae, вне­зап­ное па­дение ко­торой в хо­де кри­зиса 2008 го­да на са­мом де­ле на­чалось еще на за­ре 2000-х. Имен­но тог­да ру­ководс­тво этой ком­па­нии по­вери­ло в свою осо­бую роль в воп­ло­щении аме­рикан­ской меч­ты и за­мах­ну­лось на не­воз­можные тем­пы рос­та. Не­разум­ная стра­тегия, ос­но­ван­ная на са­мо­уве­рен­ности, за­ложи­ла бом­бу за­мед­ленно­го дей­ствия, столь раз­ру­шитель­но пов­ли­яв­шую на даль­ней­шую судь­бу Fannie Mae. Дру­гой при­мер гу­битель­но­го вы­соко­мерия, по­рож­денно­го ус­пе­хом, да­ет ком­па­ния Motorola, мно­го лет быв­шая ли­дером рын­ка вы­соко­тех­но­логич­ных то­варов. Про­иг­но­риро­вав стре­митель­ное раз­ви­тие циф­ро­вых тех­но­логий, Motorola по­теря­ла ве­дущее по­ложе­ние на рын­ке. Еще один при­мер – Circuit City, не­ког­да по­ис­ти­не ве­ликая ком­па­ния, чьи ли­деры, уве­ровав в свою не­пог­ре­шимость, все боль­ше ухо­дили в сто­рону от ос­новно­го нап­равле­ния де­ятель­нос­ти, тра­тя вре­мя и си­лы на до­пол­ни­тель­ные про­ек­ты, су­лив­шие боль­шие пер­спек­ти­вы. В ре­зуль­та­те Circuit City ста­ла бан­кро­том.

Па­дение Circuit City, вла­дев­шей вто­рой по ве­личи­не сетью ги­пер­марке­тов элек­тро­ники в США, – ти­пич­ный при­мер са­мона­де­ян­ности и пре­неб­ре­жения важ­ней­ши­ми фак­то­рами ус­пе­ха. Час­то бы­ва­ет, что ком­па­ния, на­ладив ос­новной биз­нес, ув­ле­ка­ет­ся но­выми нап­равле­ни­ями, пре­неб­ре­гая глав­ным, ко­торое тем вре­менем при­ходит в упа­док. Впро­чем, вер­но и об­ратное: ком­па­ния Zenith по­тер­пе­ла крах по­тому, что слиш­ком дол­го сох­ра­няла при­вер­женность сво­ему ос­новно­му биз­не­су, ока­зав­ше­муся не­кон­ку­рен­тоспо­соб­ным. Что­бы ос­та­вать­ся на вер­ши­не, ли­деры дол­жны по­нимать, что их ту­да при­вело, адек­ватно оце­нивать ос­новные фак­то­ры ус­пе­ха сво­ей фир­мы и сох­ра­нять им при­вер­женность. Не­до­оце­нивая свои си­лы, нель­зя стать ли­дером, од­на­ко еще опас­нее пе­ре­оце­нить се­бя. Что­бы не до­пус­тить ком­па­нию до пер­вой ста­дии упад­ка, ли­деры дол­жны пос­то­ян­но раз­ви­вать­ся и со­вер­шенс­тво­вать­ся, учить­ся на чу­жом опы­те и по­ощ­рять к это­му дру­гих чле­нов сво­ей ко­ман­ды.

Вот приз­на­ки пер­вой ста­дии упад­ка:

1) вос­при­ятие ус­пе­ха как дан­ности, не тре­бу­ющей при­ложе­ния уси­лий;

2) пре­неб­ре­жение ос­новным биз­не­сом в поль­зу но­вых про­ек­тов, су­лящих быс­трый и впе­чат­ля­ющий ус­пех;

3) раз­гла­голь­ство­вания о собс­твен­ном ус­пе­хе вмес­то по­нима­ния его при­чин;

4) от­каз от ори­ен­та­ции на обу­чение;

5) не­до­оцен­ка ро­ли ве­зения.

“Ста­дия 2: Не­кон­тро­лиру­емое стрем­ле­ние к боль­ше­му”

Вто­рая ста­дия упад­ка ста­новит­ся пря­мым следс­тви­ем пер­вой. Счи­тая се­бя не­пог­ре­шимой, ком­па­ния на­чина­ет же­лать боль­ше­го: боль­ше­го мас­шта­ба, боль­ших тем­пов рос­та. Ру­ково­дите­ли, ока­зав­шись в пле­ну собс­твен­но­го вы­соко­мерия, де­ла­ют гром­кие за­яв­ле­ния и пе­ре­оце­нива­ют свои си­лы. Яр­кий при­мер – ком­па­ния Ames, ког­да-то кон­ку­риро­вав­шая с Wal-Mart за зва­ние круп­ней­шей ми­ровой се­ти роз­ничной тор­говли. В 1988 го­ду Ames при­об­ре­ла сеть уни­вер­ма­гов Zayre и объ­яви­ла о пла­нах уд­во­ить мас­шта­бы де­ятель­нос­ти в те­чение го­да. Но она не смог­ла ре­али­зовать эти пла­ны и вско­ре ста­ла бан­кро­том.

Ком­па­нии час­то гиб­нут, не рас­счи­тав сво­их сил. Rubbermaid, нап­ри­мер, пос­та­вила пе­ред со­бой цель каж­дый день вы­водить на ры­нок но­вый то­вар. Вы­пус­тив за три го­да поч­ти ты­сячу но­вых то­варов, она пе­рес­та­ла справ­лять­ся со сво­ими ос­новны­ми за­дача­ми, та­кими как сни­жение из­держек и сво­ев­ре­мен­ная пос­тавка за­казов, и ока­залась на краю про­пас­ти. Не­кон­тро­лиру­емый, ир­ра­ци­ональ­ный рост час­то идет во вред ком­па­нии. Но­вые нап­равле­ния де­ятель­нос­ти ли­бо ме­ша­ют раз­ви­тию ста­рых, ли­бо вов­се идут с ни­ми враз­рез, сво­дя на нет кон­ку­рен­тные пре­иму­щес­тва фир­мы. Так, ком­па­ния Addressograph, зная об уг­ро­зе со сто­роны кон­ку­рен­тов из Xerox, вло­жилась в при­об­ре­тение Charles Bruning Co. и за­пус­ти­ла но­вый про­ект Bruning 3000, пред­ска­зу­емо не­удач­ный.

Не­кон­тро­лиру­емый рост не­гатив­но вли­яет и на кад­ро­вый по­тен­ци­ал ком­па­нии. Из-за кад­ро­вого го­лода на клю­чевые пос­ты по­пада­ют не те сот­рудни­ки. Они не раз­де­ля­ют цен­ностей ком­па­нии, не ув­ле­чены ее про­дук­та­ми и иде­ями, ста­ра­ют­ся ми­ними­зиро­вать свою от­ветс­твен­ность. Что­бы кон­тро­лиро­вать их, ком­па­ния вво­дит все но­вые бю­рок­ра­тичес­кие про­цеду­ры, ос­лабля­ющие ее эф­фектив­ность. Так, по мне­нию од­но­го из быв­ших ру­ково­дите­лей Bank of America, имен­но то, что ком­па­ния не смог­ла удер­жать пер­спек­тивные мо­лодые кад­ры, ста­ло од­ной из при­чин ее упад­ка во вто­рой по­лови­не 1980-х. Кад­ро­вые проб­ле­мы на вто­рой ста­дии ох­ва­тыва­ют ком­па­нию свер­ху до­низу, ска­зыва­ясь и на пре­емс­твен­ности вер­ховной влас­ти: силь­ный ли­дер, дол­гие го­ды сто­яв­ший у ру­ля, не мо­жет ос­та­вить пос­ле се­бя дос­той­но­го пре­ем­ни­ка.

Итак, приз­на­ки вто­рой ста­дии упад­ка сле­ду­ющие: 1) не­обос­но­ван­ное стрем­ле­ние к рос­ту; 2) ир­ра­ци­ональ­ное рас­ши­рение нап­равле­ний де­ятель­нос­ти; 3) сни­жение до­ли “пра­виль­ных сот­рудни­ков” на клю­чевых по­зици­ях; 4) лег­кие день­ги и ос­лабле­ние кон­тро­ля из­держек; 5) бю­рок­ра­тия, под­ры­ва­ющая дис­ципли­ну; 6) проб­ле­мы с пре­емс­твен­ностью влас­ти; 7) ру­ково­дите­ли ста­вят лич­ные ин­те­ресы вы­ше ин­те­ресов ком­па­нии.

“Ста­дия 3: От­ри­цание рис­ка и опас­ности”

На этой ста­дии ру­ково­дите­ли ком­па­нии не­до­оце­нива­ют не­гатив­ную ин­форма­цию, пе­ре­оце­нива­ют по­зитив­ную, сом­ни­тель­ную вос­при­нима­ют со зна­ком “плюс”, а в не­уда­чах ви­нят внеш­ние фак­то­ры. Здесь уже наб­лю­да­ет­ся ку­муля­тив­ный эф­фект: проб­ле­мы, на­копив­ши­еся в хо­де пре­дыду­щих двух ста­дий, тя­нут за со­бой но­вые. При этом пе­реме­ны к худ­ше­му обыч­но мож­но за­метить лишь в по­каза­телях от­четнос­ти: не­гатив­ные из­ме­нения ва­ловой мар­жи, ко­эф­фи­ци­ен­та те­кущей лик­виднос­ти, со­от­но­шения собс­твен­ных и за­ем­ных средств, сни­жение ло­яль­нос­ти пот­ре­бите­лей. Ра­зуме­ет­ся, в обыч­ной си­ту­ации по­доб­ные тен­денции ста­новят­ся для ру­ководс­тва пред­ме­том прис­таль­но­го изу­чения и тре­бу­ют при­нятия кор­ректи­ру­ющих мер. Но на треть­ей ста­дии упад­ка ру­ководс­тво ком­па­ний, ос­леплен­ное ве­рой в свою не­пог­ре­шимость, иг­но­риру­ет эти гроз­ные приз­на­ки.

На треть­ей ста­дии, осо­бен­но бли­же к за­вер­ше­нию, тен­денция за­мал­чи­вать фак­ты про­низы­ва­ет все уров­ни фир­мы: сот­рудни­ки ста­ра­ют­ся обе­регать ру­ководс­тво от неп­ри­ят­ной ин­форма­ции а ли­деры во всех проб­ле­мах ви­нят об­сто­ятель­ства или дру­гих лю­дей. Так, в на­чале 1990-х один из сот­рудни­ков IBM пред­ста­вил ру­ководс­тву дан­ные, сви­детель­ству­ющие, что из-за из­ме­нения ры­ноч­ной си­ту­ации ком­па­нии гро­зит опас­ность. Од­на­ко ру­ководс­тво не при­няло во вни­мание этот док­лад, а его ав­то­ра под­вер­гло кри­тике. Тог­да ра­бот­ник, при­нес­ший неп­ри­ят­ные вес­ти, ушел из ком­па­нии, а IBM дей­стви­тель­но стол­кну­лась с по­лосой не­удач и смог­ла удер­жать­ся на рын­ке лишь по­тому, что но­вый ее пре­зидент Лу­ис Герс­тнер ре­шил­ся пос­мотреть в ли­цо фак­там и ре­ор­га­низо­вал биз­нес.

Впро­чем, ре­ор­га­низа­ция – не па­нацея. Иног­да она са­ма яв­ля­ет­ся приз­на­ком раз­ви­ва­юще­гося кри­зиса. При­мером мо­жет пос­лу­жить Scott Paper: ког­да ком­па­ния ут­ра­тила ли­дерс­тво на рын­ке бу­маж­ных то­варов, вмес­то то­го что­бы бо­роть­ся с кон­ку­рен­та­ми, она про­вела три ка­питаль­ных рес­трук­ту­риза­ции в те­чение че­тырех лет. По­доб­ная ха­отич­ная пе­рес­трой­ка лишь ме­ша­ет бо­роть­ся с над­ви­га­ющей­ся уг­ро­зой.

Приз­на­ки треть­ей ста­дии упад­ка та­ковы:

1) пе­ре­оцен­ка по­зитив­ных и не­до­оцен­ка не­гатив­ных дан­ных;

2) пос­та­нов­ка гран­ди­оз­ных, не­ре­али­зу­емых за­дач;

3) ре­шение пой­ти на серь­ез­ный риск, при­нятое на ос­но­вании не­од­нознач­ных дан­ных;

4) на­руше­ния в по­веде­нии ко­ман­ды;

5) по­иск ви­нова­тых;

6) одер­жи­мость про­цес­сом ре­ор­га­низа­ции;

7) “царс­твен­ная отс­тра­нен­ность” ру­ководс­тва.

“Ста­дия 4: По­пыт­ки спас­тись” Глав­ный сим­птом пред­послед­ней ста­дии упад­ка – ха­отич­ные ме­тания вмес­то ра­зум­но­го пос­ту­патель­но­го дви­жения к пос­тавлен­ной це­ли. Ру­ководс­тво ком­па­нии при­бега­ет к экс­тра­ваган­тным ме­рам по спа­сению биз­не­са: выд­ви­га­ет ха­риз­ма­тич­но­го ли­дера, пред­ла­га­ет ре­волю­ци­он­ные пла­ны, раз­ра­баты­ва­ет но­ватор­ские про­дук­ты. При­мером по­доб­ных ме­таний мо­жет пос­лу­жить ком­па­ния Hewlett Packard. Ког­да в 1990-х она ока­залась на гра­ни кри­зиса, ее ли­деры при­ложи­ли не­мало уси­лий, что­бы прив­лечь в ка­чес­тве но­вого ру­ково­дите­ля зна­мени­тую Кар­ли Фи­ори­ну из Lucent Technologies. Но­вая ру­ково­дитель­ни­ца час­то мель­ка­ла на стра­ницах де­ловой прес­сы, рек­ла­мируя свою мар­ке­тин­го­вую стра­тегию, объ­яви­ла о гря­дущей гран­ди­оз­ной пе­рес­трой­ке и о не­об­хо­димос­ти ин­но­ваций. Од­на­ко эта бур­ная де­ятель­ность так и не при­нес­ла ожи­да­емых ре­зуль­та­тов: рен­та­бель­ность про­даж то по­выша­лась, то па­дала. Со­вет ди­рек­то­ров вы­нуж­ден был уво­лить Фи­ори­ну.

По­доб­ные гром­кие, но без­ре­зуль­тат­ные ме­ры ха­рак­терны для чет­вертой ста­дии упад­ка. Ру­ководс­тво ком­па­ний, осоз­нав на­конец на­личие проб­лем, ко­торые мо­гут стать смер­тель­ны­ми для биз­не­са, час­то пус­ка­ет­ся на по­ис­ки чу­да: вол­шебных стра­тегий, пер­спек­тивных про­ек­тов, энер­гичных и ре­шитель­ных ли­деров. Прак­ти­чес­ки лю­бая ком­па­ния, пред­чувс­твуя крах, пы­та­ет­ся най­ти па­нацею: так, Circuit City на­кану­не сво­его па­дения сна­чала наз­на­чила на пост пре­зиден­та че­лове­ка, про­рабо­тав­ше­го в фир­ме все­го 18 ме­сяцев, а за­тем уво­лила три ты­сячи са­мых вы­соко­оп­ла­чива­емых (и, со­от­ветс­твен­но, опыт­ных) сот­рудни­ков. Бан­кротс­тво ста­ло за­коно­мер­ным ре­зуль­та­том та­кой по­лити­ки.

Приз­на­ки чет­вертой ста­дии упад­ка:

1) ме­тания в по­ис­ках па­нацеи;

2) по­ис­ки спа­сите­ля;

3) па­ника и спеш­ка;

4) ра­дикаль­ные из­ме­нения;

5) рек­ла­ма, опе­режа­ющая ре­зуль­та­ты;

6) неп­ро­дол­жи­тель­ное улуч­ше­ние, за ко­торым сле­ду­ет ра­зоча­рова­ние;

7) рас­те­рян­ность и не­дове­рие;

8) бес­ко­неч­ная рес­трук­ту­риза­ция и ухуд­ше­ние фи­нан­со­вого по­ложе­ния.

“Ста­дия 5: Ка­питу­ляция пе­ред кри­зисом или ги­белью”

По ме­ре приб­ли­жения пя­той ста­дии де­ла ком­па­нии все боль­ше вы­ходят из-под кон­тро­ля. Па­ничес­кие по­пыт­ки спас­ти си­ту­ацию тре­бу­ют боль­ших средств, и день­ги за­кан­чи­ва­ют­ся. Это – глав­ный приз­нак фи­наль­ной ста­дии кри­зиса, ко­торая ча­ще все­го за­вер­ша­ет­ся бан­кротс­твом или пог­ло­щени­ем.

Ру­ководс­тво гиб­ну­щей ком­па­нии мо­жет сми­рить­ся, а мо­жет сра­жать­ся до кон­ца. Пер­вый путь выб­ра­ли ли­деры Scott Paper: пос­ле лик­ви­дации 11 ты­сяч ра­бочих мест, вклю­чая 71% ру­ково­дяще­го сос­та­ва, ком­па­ния бы­ла про­дана ее злей­ше­му кон­ку­рен­ту – Kimberly-Clark. Ком­па­ния Zenith пош­ла по вто­рому пу­ти, но пос­ле всех уси­лий все рав­но бы­ла про­дана.

Но­вая на­деж­да

Ка­залось бы, при­веден­ные при­меры сви­детель­ству­ют о том, что ор­га­низа­ция, по­пав­шая в во­дово­рот кри­зиса, об­ре­чена. Но иног­да ра­зум­ное ру­ководс­тво, во­ля и энер­гия но­вого ли­дера по­мога­ют ей вый­ти из кри­зиса да­же на поз­дних ста­ди­ях и вновь под­нять­ся к вер­ши­не.

Для ком­па­нии Xerox, по­пав­шей в жер­но­ва кри­зиса, спа­ситель­ни­цей ста­ла Энн Мал­кэ­хи. В 2001 го­ду она при­няла под свое ру­ководс­тво кор­по­рацию, на­ходя­щу­юся на чет­вертой ста­дии упад­ка, имев­шую 19 мил­ли­ар­дов дол­ла­ров дол­га и все­го лишь 100 мил­ли­онов на сче­тах. Мал­кэ­хи зак­ры­ла ряд под­разде­лений, сок­ра­тила из­дер­жки на 2,5 мил­ли­ар­да, при этом нап­равляя на ис­сле­дова­ния и раз­ра­бот­ки да­же боль­ше средств, чем в док­ри­зис­ную эпо­ху. Сво­ей глав­ной за­дачей Мал­кэ­хи счи­тала сох­ра­нение кор­по­ратив­ной куль­ту­ры Xerox. Нас­той­чи­во про­водя в жизнь про­думан­ную, ра­зум­ную прог­рамму из­ме­нений, она су­мела спас­ти кор­по­рацию и по­мог­ла ей вер­нуть ве­дущее по­ложе­ние на рын­ке. Boeing, HP, Merck – вот дру­гие при­меры ле­ген­дарных кор­по­раций, пе­режив­ших па­дение, но су­мев­ших вновь взой­ти на вер­ши­ну.

Пре­одо­леть воз­никшие проб­ле­мы спо­соб­ны не толь­ко кор­по­рации-ги­ган­ты. Глав­ное ус­ло­вие спа­сения – воз­врат к ра­ци­ональ­ным ме­тодам уп­равле­ния. Приз­нак ис­тинно­го ве­личия – не от­сутс­твие не­удач, а спо­соб­ность вый­ти из них, став при этом силь­нее.

Об ав­то­ре

Джим Кол­линз – пре­пода­ватель и ав­тор тру­дов в об­ласти уп­равле­ния, ру­ково­дит ла­бора­тори­ей проб­лем уп­равле­ния, соз­данной для про­веде­ния ис­сле­дова­ний и кон­суль­ти­рова­ния ру­ково­дите­лей ком­па­ний. Пре­пода­вал в шко­ле биз­не­са Стэн­форд­ско­го уни­вер­си­тета.

А если вы заметили, что ваша компания на грани и вы не можете ее спасти, то смело обращайтесь в Сатурн Маркетинг. Мы приведем вам толпы клиентов из Instagram, Facebook, Yandex. Не отдавайте Ваших клиентов конкурентам, оставляете заявку на сайте.

Книга как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются в кратком изложении

Как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну?

Джим Коллинз — Об Авторе

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются — саммари книги.

Автор выделает пять стадий упадка великих компаний на основания изучения значительного объема данных – более 6000 часов изучения корпоративной истории.

Стадия 1: Высокомерие, порожденное успехом.

1. Вы успешно раскручиваете маховик бизнеса.
2. Вы приходите к убеждению, что новые возможности скорее поддержат ваш успех, нежели уже запущенный маховик, или потому, что столкнулись с нависшей угрозой, или потому, что считаете эти новые возможности более привлекательными (а возможно, просто заскучали).
3. Вы направляете весь свой творческий потенциал на новый проект и перестаете совершенствовать маховик основного бизнеса так, как если бы от него зависела вся ваша жизнь.
4. Новый проект оттягивает вашу творческую энергию, проваливается или оказывается менее успешным, чем ожидалось.
5. Вы снова переключаете свое внимание на маховик основного бизнеса и обнаруживаете, что он вихляет из стороны в сторону и теряет импульс движения.

Признаки стадии 1

— Успех как само собой разумеющееся, заносчивость. Успех воспринимается заслуженным, а не случайным, мимолетным или достигнутым чему-либо
вопреки; люди начинают верить, что успех — независимая данность, он не связан с тем, что будет или не будет предпринимать компания.

— Отказ от ориентации на обучение. Руководители перестают проявлять любопытство и больше не стремятся к обучению — а ведь именно эти черты отличают поистине великих людей, которые независимо от достигнутого ими уровня продолжают учиться так же упорно, как и в самом начале своей карьеры.

— Приуменьшение роли везения. Вместо того чтобы признать большую роль удачи и благоприятных событий, люди начинают исходить из того, что их успех в основном связан с превосходными качествами компании и ее руководства.

Стадия 2: Неконтролируемое стремление к большему.

Признаки стадии 2

— Иррациональные беспорядочные метания. Компания делает резкие движения, которые не проходят ни один из следующих тестов: 1. Способны ли они увлечь людей и отвечают ли ключевым ценностям компании? 2. Может ли компания стать лучшей в мире в этих видах деятельности или в этих областях? 3. Помогут ли эти виды деятельности
развивать экономику или ресурсы компании?

— Легкие деньги подрывают контроль издержек. Компания реагирует на рост издержек повышением цен и выручки вместо того чтобы повышать ответственность.

— Проблемы с преемственностью власти. Компания испытывает трудности при передаче властных полномочий из-за плохого планирования этой процедуры, о результате неспособности вырастить лидера, из-за политических распрей, невезения или необдуманного выбора преемников.

— Личные интересы оказываются превыше интересов компании. Руководители оттягивают все больше ресурсов на себя или на своих приближенных — больше денег, привилегий, славы, заслуг — стремясь как можно больше повысить свою капитализацию в краткосрочной перспективе, вместо того чтобы в первую очередь инвестировать в создание великой компании на десятки лет вперед.

Стадия 3: отрицание риска и опасности.

Признаки стадии 3

— Усиление роли позитивных и недооценка негативных данных. Имеется тенденция недооценивать или отметать негативные данные, которые свидетельствуют о нежелательных тенденциях внутри самой компании, руководители подчеркивают и усиливают значение внешних похвал и известности компании.

— Игра по-крупному и амбициозные цели в отсутствие эмпирического подтверждения. Руководители устанавливают амбициозные цели и/или делают крупные ставки, не основанные на накопленном опыте или хуже того, противоречащие фактам.

— Эрозия здорового поведения команды. Заметное снижение качества и количества диалогов и обсуждений, сдвиг в сторону или соглашательства, или диктаторского управления вместо аргументированного обсуждения различных позиций, вслед за которыми возникает общая готовность исполнять принятое решение.

— Поиск виновных вовне. Вместо того чтобы принять на себя всю ответственность за неудачи и провалы, руководители указывают на внешние факторы или других людей как на виновников происходящего.

— Одержимость реорганизации. Вместо того чтобы посмотреть в глаза суровой реальности, предприятие постоянно реорганизуется, люди все больше отдают предпочтение внутренней политике перед внешними условиями.

— Царственная отстраненность. Обладающие властью становятся более царственными и отстраненными, эту отстраненность подчеркивают символы и привилегии статуса руководителя; роскошные новые офисные здания могут отгораживать руководителей от повседневной жизни

Стадия: 4 попытки спастись.

Признаки стадии 4

— Поиски лидера спасителя. Совет директоров реагирует на угрозы и неудачи поиском харизматического лидера и/или спасителя со стороны.

— Паника и спешка. Вместо того чтобы оставаться спокойными, целеустремленными и ответственными, люди спешат и реагируют на происходящее поведением на грани паники.

— Первый разворот вверх, за которым следует разочарование. Появляются первые положительные результаты, но сохраняются они, увы, недолго, разбиваются одни надежды за другими, компания не копит энергию, не наращивает обороты.

— Хроническая реструктуризация и ухудшение финансового положения. Каждая неудачная инициатива отбирает ресурсы; денежные потоки и финансовая ликвидность начинает снижаться; компания проводит многочисленные реструктуризации; вариантов выбора остается все меньше, а стратегические решения все чаще диктуются обстоятельствами.

Стадия 5: Капитуляция перед кризисом или гибелью.

Смысл борьбы — не в выживании, а в создании компании, которая столь явно влияет на окружающий мир и делает это с такими превосходными результатами, что если она перестанет существовать, возникнет зияющая брешь — брешь, которую будет непросто заполнить кому-то другому. Для борьбы требуются лидеры, сохраняющие веру в то, что они смогут найти способ победить в погоне за целью, более масштабной, чем простое выживание (и чем они сами), и при этом обладающие железной волей, необходимой для того, чтобы ради достижения этой цели делать все необходимое, как бы мучительно оно ни было. Лидеры именно такого типа находят выход из мрака и дают нам обоснованную надежду. И именно к этому типу лидерства мы сейчас переходим.

Заключение

Никогда не сдавайтесь. Будьте готовы сменить тактику, но никогда не предавайте свою главную цель. Будьте готовы отказаться от неудачной бизнес идеи, даже закрыть крупное подразделение, в котором давно работаете, но никогда не отказывайтесь от идеи создать великую компанию. Будьте готовы сформировать совершенно иной набор видов
деятельности, пусть даже вовсе не пересекающийся с тем, чем вы занимаетесь сейчас, но никогда не предавайте принципов, которые определяют вашу культуру

Выжимка книги — Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются — Джим Коллинз

Об авторе: Джим Коллинз является бизнес-экспертом и автором бестселлеров , написавшим весьма успешные Good to Great и Built to Last. Он сотрудничает с Harvard Business Review, Fortune и Business Week и консультирует бизнес-лидеров в социальной и корпоративной сфере.

Автор утверждает, что провал успешного бизнеса не зависит от меняющегося экономического климата или невезения, дело в руководителях, их методах и решениях, которые зачастую бывают расточительные. Книга основана на многолетних исследованиях успешных и не очень успешных предприятий. В продолжение Built to Last и Good to Great она показывает вам, какого типа бизнес-лидера вы должны избегать, а каким руководствоваться. Вы узнаете, почему больше никто не имеет Nokia, когда пора сделать дырку в лодке; почему одна компания пыталась запускать по продукту в день!

Добившись большого успеха, компании становятся высокомерными или склонными к высокомерию. Вы, вероятно, знакомы с греческими трагедиями. В греческих трагедиях мы часто видим героев, попавших в неприятности в результате собственной гордыни, т. е. будучи чрезмерно уверенными в том, что они итак великолепны, в конечном итоге они терпели неудачу. Однако древние греки не уникальны в своей восприимчивости к высокомерию: успешные компании также рискуют стать излишне самоуверенными под воздействием успеха. К примеру, Motorola. В период с конца 1980-х и начала 1990-х годов компания Motorola наслаждалась фантастическим успехом, а их годовая в этот период выручка выросла с $5 млрд. до $27 млрд. Успехом, который привел к самоуверенности и грубым ошибкам. Одной такой ошибкой стал выпуск сотового телефона StarTAC.

После достижения большого успеха, они начали исследовать другие рынки – от продажи подержанных автомобилей до проката DVD. Для того чтобы стать успешными в этих областях, они вложили много времени и ресурсов – настолько много, что бизнес бытовой электроники стал чахнуть. Потеря основного направления бизнеса поставило Circuit City в трудное положение, и в результате – компания рухнула. Компании могут потерять фокус, если преследуют неприемлемый уровень инноваций и роста.

При появлении первых признаков спада, компании ищут виноватых или просто их игнорируют. Что мы делаем, когда кто-то критикует наших героев? Мы принимаем их замечания во внимание? Или игнорируем критику и по-прежнему считаем своих героев идеальными? Обычно, когда кто-то говорит нам то, что мы не хотим слышать, мы блокируем эту информацию. Компании также попадают в эту ловушку.

И в их случае, игнорирование действительно критических замечаний может привести к гигантским ошибкам. Именно это произошло с Motorola. В 1980-х годах Motorola была магнатом на рынке сотовых телефонов. В то время сотовые телефоны были очень дорогими и работали лишь в определенных местах. Компания Motorola считала, что у них есть идеальное решение: спутниковый телефон, который будет работать везде. В течение следующих нескольких лет они работали над спутниковым телефоном под названием Iridium. Но, пока они разрабатывали Iridium, качество обыкновенных сотовых телефонов выросло, а их стоимость резко упала.

Работайте над своим отношением к спадам Мы поняли, что лидеры поступают неправильно, оставляя свой бизнес в опасности. Рассмотрим, что должны делать лидеры, чтобы гарантировать, что этого никогда не случится. Начнем с наиболее важного фактора в принятии лучших решений: правильного отношения. Правильное отношение начинается с признания того, что вы не такой уж замечательный, как вам кажется.

Итак, теперь вы знаете, что вы не должны принимать опасные риски. Но как узнать, какие риски являются наиболее опасными? Общее правило большого пальца заключается в том, чтобы никогда не принимать радикальные изменения. Масштабные изменения в вашей бизнес-стратегии приведут лишь к нестабильности и отсутствию фокуса. Вспомните HP: они наняли нового генерального директора, который провел обширные изменения в культуре и образе компании, но эти перемены привели только к спаду производительности, так как компания потеряла бизнес-дисциплину. Вместо того чтобы делать большие изменения, нужно идти маленькими шажками. Если вам нужно рискнуть, сделайте риск минимальным и управляемым. Если он успешен, можно использовать его в дальнейшем.

Итак, основная идея книги:

Любая компания, независимо от того, насколько она большая и мощная, может переживать неудачи и падения. И часто, когда начинается спад, это усугубляется паникой. Чтобы избежать этого, лидеры должны придерживаться добросовестной деловой практики, сохранять спокойствие и продолжать делать то, что компания делает лучше всего.

Практические советы:

Подписывайтесь на обновления блога и получайте новые полезные советы. Заходите на сайт Молодые Деньги, где будет еще много полезной и нужной информации.

Благодарю за то, что поделились статьей в социальных сетях!

Выбрав категорию по душе Вы сможете найти действительно стоящие книги и насладиться погружением в мир воображения, прочувствовать переживания героев или узнать для себя что-то новое, совершить внутреннее открытие. Подробная информация для ознакомления по текущему запросу представлена ниже:

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются: краткое содержание, описание и аннотация

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз: другие книги автора

Кто написал Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются? Узнайте фамилию, как зовут автора книги и список всех его произведений по сериям.

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются — читать онлайн ознакомительный отрывок

Джим Коллинз КАК ГИБНУТ ВЕЛИКИЕ И ПОЧЕМУ НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ НИКОГДА НЕ СДАЮТСЯ

Посвящается незабвенному Биллу Лейзеру, живущему в памяти тысяч людей,которые познакомились с ним во время его столь короткого визита в наш мир

От автора

Чувствую себя удавом, проглотившим два арбуза сразу. Изначально я собирался написать лишь статью, несколько отклонившись в сторону от предмета подготовки своей очередной большой книги о том, чего стоит выстоять и победить, когда ситуация выходит из-под контроля (этот труд основан на результатах шестилетнего исследовательского проекта моего коллеги Мортена Хансена)1. Но вопрос о том, почему гибнут великие компании, перерос рамки статьи и вылился в то, что вы держите в руках. Я собирался было отложить эту работу, как вдруг великие компании начали рушиться одна за другой, словно огромные костяшки домино.

Своим появлением на свет эта работа обязана не тем, что крах некогда могущественных компаний якобы вызывал желание позлорадствовать, а стремлению проанализировать опыт и научиться применять его в соответствующих ситуациях. Изучив пять стадий упадка, которые обсуждаются на страницах книги, руководители компаний могут значительно снизить риск их крушения и превращения из идолов в изгоев. Гибели компании можно избежать, если вовремя обнаружить опасные признаки. И пока вы не оказались на пятой, фактически гибельной стадии, этот упадок можно остановить. Да, порой великие гибнут, но иногда им удается возвратиться к жизни.

1 Незаметное приближение упадка

* Когда вы на вершине — самая могущественная страна в мире, самая успешная кампания в отрасли, лучший игрок в виде спорта — ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Как же узнать?

Джим Коллинз

— И что же это за студенты? — поинтересовался я, представив себе толпу курсантов***.

— Двенадцать генералов армии, двенадцать руководителей компаний и двенадцать лидеров общественных организаций, — объяснила Френсис. — В каждой группе по шесть человек, по два из каждого сектора — военные, бизнесмены и общественные деятели, и они очень заинтересованы в диалоге на эту тему.

Читайте также:

  
• Как узнать вакантные места в детских садах
  
• Аналитическая справка по внеурочной деятельности в доу для портфолио
  
• Генрих 2 чем прославился кратко
  
• Почему в школе девочки больше мальчиков
  
• Какие черты характерны для развития стран латинской америки кратко