Что такое запланированные изменения кратко

Обновлено: 05.07.2024

Планирование социальное — научно обоснованное определение целей, заданий, показателей (сроков, темпов, пропорций) развития социальных процессов и основных средств их претворения в жизнь. Анализируя пути и методы управления в социалистическом обществе, В. И. Ленин… … Социологический справочник

планирование — 3.25 планирование: Вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы. Источник: СТО Газпром 7 2005: Структура управления. Полномочия и ответственность в системе менеджмента охраны окружающей ср … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ПЛАНИРОВАНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТА — (активный эксперимент) в химии, раздел мат. статистики, изучающий методы организации совокупности опытов с разл. условиями для получения наиб. достоверной информации о св вах исследуемого объекта при наличии неконтролируемых случайных возмущений … Химическая энциклопедия

планирование повышения надежности — 3.25 планирование повышения надежности (reliability growth planning): Планирование действий в сфере надежности, таких как исследования, выбор материалов, испытания компонентов, способствующих повышению надежности продукции. Примечание Один и тот… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Планирование цен — обоснование и определение уровней и соотношений цен на предстоящий период. Имеет большое значение для планирования народного хозяйства (См. Планирование народного хозяйства) и проведения единой политики цен, организации планомерной работы … Большая советская энциклопедия

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ — составная часть финансового планирования предприятия (организации), задачей которого является прогнозирование объемов прибыли будущих (плановых) периодов. П. п. основывается на качественном анализе деятельности пр тия с целью получения прогноза… … Финансово-кредитный энциклопедический словарь

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ДОЛГОСРОЧНОЕ — определение долговременных изменений объема продаж, уровня издержек, производительности труда и других показателей на основе прошлого опыта и существующих тенденций при условии, что прошлые и настоящие тенденции будут сохраняться в течение… … Большой экономический словарь

ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ — – направление планирования хозяйственной деятельности предприятия с учетом изменений внешней и внутренней среды, реальной оценки возможностей занять свое место на соответствующих рынках, обеспечение запланированного уровня эффективности… … Краткий словарь экономиста

Налоговое планирование — Налоговое планирование это целенаправленные действия налогоплательщика, направленные на уменьшение его налоговых обязательств, производимых им в виде налогов, сборов, пошлин и других обязательных платежей. Содержание 1 Сущность налогового… … Википедия

ИНДИКАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ — (indicative planning) Стремление стимулировать экономический рост путем воздействия на ожидания. Индикативное планирование пытается сочетать преимущества децентрализации и централизованного планирования. Экономический рост может запаздывать из за … Экономический словарь

Организационные изменения могут быть определены как изменение структуры, технологии или людей в организации или поведения организации. Здесь мы должны отметить, что изменения в организационной культуре отличаются от изменений в организации. Новый метод или стиль или новое правило реализовано здесь.

Организационные изменения происходят из-за двух основных факторов, а именно —

Внешний фактор — внешние факторы — это те факторы, которые присутствуют вне фирмы, но вынуждают фирму изменить или внедрить новый закон, правило и т. Д. Например, все банки обязаны следовать правилам, установленным RBI.

Внутренний фактор — внутренние факторы — это те факторы, которые вызываются или внедряются внутри организации, что вызывает изменения. Например, не курить на рабочем месте.

Анализ силового поля Курта Левина

Курт Левин, известный теоретик организации, предложил анализ силового поля для организационных изменений. В этой теории он выдвинул на первый план два фактора изменений в организации, а именно —

Движущая сила — Движущая сила может быть определена как организационная сила, которая меняет структуру, людей и технологии. Короче говоря, это ведет организацию от одной культуры к другой.

Восстанавливающая сила — Восстанавливающая сила — это сила, которая меняет культуру от существующего состояния к старому. Это указывает на движение назад, в то время как движущая сила указывает на движение вперед.

Важность организационных изменений

В организации необходимы перемены, потому что всегда есть надежда на дальнейшее развитие, и для того, чтобы выжить на конкурентном рынке, необходимо обновить организацию с изменениями. Тем не менее, мы перечислили некоторые причины, объясняющие, почему изменения преднамеренно вносятся и тщательно планируются организацией до ее внедрения.

Это улучшает средства для удовлетворения экономических потребностей людей.
Это повышает прибыльность организации.
Это способствует удовлетворенности сотрудников и благополучия.

Запланированное изменение

Мы можем определить запланированное изменение как любое изменение или изменение, которое делается заранее и по-другому для улучшения.

Размораживание — На этом этапе организация изучает, требуется ли изменение или нет, что и почему необходимо изменить. Принимая во внимание всю ситуацию, организация принимает решение о соответствующих изменениях. Таким образом, план и стратегия формулируются по мере необходимости.

Изменение — На этом этапе организация выполняет план и программу для изменения. С этой целью предпринимаются надлежащие меры предосторожности, чтобы поддерживать сотрудничество и координацию между сотрудниками и руководством, избегая недопонимания или споров. Адекватный надзор и контроль организуются по мере необходимости.

Перезарядка — это последний этап, чтобы внести организационные изменения. В рамках надзора организация пытается оценить эффективность изменений. Собирая всю эту информацию, руководство интерпретирует, следует ли продолжить или заменить изменение некоторыми другими альтернативами или внести дополнительные незначительные изменения.

Типы запланированных изменений

На основе требований компании запланированные изменения подразделяются на три типа. Они —

Изменение в структуре
Изменение в технологии
Перемены в людях

Изменение в структуре

Мы говорим, что запланированное изменение — это изменение структуры, когда требуется развитие в следующих областях:

Смена в управлении
Новое руководство
Изменение положения или местоположения
Изменение цели, правил, положений и т. Д.
Запуск новых филиалов

Изменения в технологии

Мы говорим, что запланированное изменение — это изменение технологии, когда требуется развитие в следующих областях:

Необходимость автоматизации делопроизводства
Установка нового оборудования и программного обеспечения
Выполнение новых рабочих процедур
Новые методы в производственной функции
Производство новых продуктов и устройств
Новая программа обучения, исследований и разработок

Изменение в людях

Мы говорим, что запланированное изменение — это изменение людей, когда требуется развитие в следующих областях:

Просмотрите действия владельцев бизнеса и менеджеров. Они должны иметь четкое понимание и знание изменений. Если они кажутся неуверенными в сложившейся ситуации или не понимают ее исхода, изменений, вероятно, не ожидали.

Оцените реакцию сотрудников. Как и владельцы и менеджеры, сотрудники имеют мнение о возникающих изменениях. Сотрудники, которые не могут выполнять задачи по мере необходимости или сталкиваются с новыми трудностями в работе, могут столкнуться с незапланированными изменениями.

Посмотрите на действия конкурента. Основные запланированные изменения в бизнесе могут быть результатом экономических сдвигов на местном рынке. Конкуренты, которые не корректируют операции, могут быть сигналом того, что в бизнесе происходят незапланированные изменения.

Мониторинг результатов изменений, запланированных или незапланированных. Результат изменений должен привести к улучшению операций и повышению производительности. Хотя незначительные корректировки могут быть необходимы, это нормально. Незапланированные изменения могут привести к постоянным изменениям или изменениям в бизнесе, а также к серьезным проблемам.

подсказки

Управление изменениями обычно включает в себя использование определенных лиц в компании, которые будут выполнять эти задачи. Компании, проходящие незапланированные изменения, не будут иметь собранную команду и могут не знать об информации, связанной с изменением. Готовность команды может помочь избежать незапланированных изменений.

Предупреждение

Невыполнение плана изменений может привести к потере доли рынка или превышению обычных эксплуатационных расходов. Компании могут оказаться вне основных изменений на рынке или обнаружить, что экономические ресурсы недоступны, что приводит к задержке операций.

Различия между изменениями и развитием организации

По мере роста и развития организации претерпевают ряд изменений на протяжении всего своего жизненного цикла. Эти изменения создают необходимость хорошо спланированного процесса разработки. Чтобы понять различия между организационными изменениями и развитием, важно знать значение каждого термина и концептуализировать .

Как провести различие между опросом и наблюдением участников

Наблюдения за участниками и опросы легко дифференцируются, хотя и имеют некоторые общие характеристики. Социальные исследователи, такие как специалисты по маркетингу или антропологи, используют обе системы в качестве качественных методов исследования. По данным Миннесотского государственного университета, метод наблюдения за участниками .

Как провести различие между основой GAAP и бюджетной основой отчетности для общего фонда

В государственном учете бюджетная основа учета несколько отличается от общепринятых принципов бухгалтерского учета, или GAAP, используемых для подготовки годового отчета. Для целей составления бюджета используется модифицированный метод начисления учета. Таким образом, различные доходы и расходы общего фонда рассматриваются .

Привет, Хабр! Этот пост родился в ходе подготовки лекции по курсу Project Management от Acronis, который мы читали в МФТИ — “Создание продукта и управление его развитием”. Полностью весь курс можно посмотреть на нашем Youtube-канале, а сегодня мне хотелось бы поделиться подходами к контролю изменений и внедрению изменений в компаниях разного масштаба. Мы поговорим о психологических особенностях сопротивления изменениям и человеческой реакции на нововведения. Материал будет полезен руководителям, менеджерам проектов, а также тем, кто внедряет изменения, и тем кто испытывает изменения на себе и размышляет, что с этим делать.

Когда речь заходит об изменениях, в проектном упрвавлении обычно выделяется два аспекта работы с ними — это внедрение и контроль. С внедрением изменений на первый взгляд все понятно — нужно что-то изменить, и мы работаем над этим. Но для чего нужен контроль?

Контролировать изменения необходимо, когда мы работаем над комплексным и сложным проектом, когда у вас много задач и стейкхолдеров, когда для проекта характерны сложные процедуры согласования и требования, в компании применяются практики управления ресурсами, а любое изменений может значительно повлиять на план реализации проекта.

Представьте, что NASA проектирует космический модуль. Но внезапно один из инженеров предлагает заменить одну деталь на другую, более безопасную. Какими бы благими не были намерения, этого нельзя сделать сразу, ведь на этапе строительства уже готова конструкторская документация, сверстан бюджет. Если начать глубокие изменения, возможно придется сдвигать дату отправки космонавтов, что может повлиять на многие смежные проекты. Но допустимо ли это? И как контролировать вносимые изменения?

Одним из подходов может быть предложенный специалистами PMI (Project Management Institute). Книги института содержат практики и знания, накопленные большим количеством профессионалов, и если вам нужно контролировать изменения, их можно использовать как прямое руководство.

PMBOK (так называется свод знаний PMI) предлагает готовый набор лучших практик по внесению и контролю изменений в организации. Одной из них является создание совета по изменениям (Change Control Board), который представляет собой группу лиц с достаточными для принятия решений полномочиями.

Совет для принятия решения может заказывать экспертные оценки и обсуждения. После работы совета на выходе создается журнал предлагаемых изменений, перечень одобренных запросов, ну и конечно обновляется проектная документация и общий план управления проектом.

С контролем изменений я часто сталкиваюсь и в Acronis, потому что это привычный процесс для зрелой компании с большим объемом разработки. Например, для каждого релиза формируется scope, который включает все планируемые фичи. Когда scope утвержден, ничего не может быть добавлено в проект – ведь после просчета всех рисков и трудозатрат мы публикуем дату релиза.

Но мир непредсказуем, и запрос на важные для бизнеса изменения может поступить в любой момент. В этом случае неискушенный менеджер может пойти по одному из следующих сценариев:

Безусловно, на маленьких проектах и в совсем небольших компаниях весь вышеописанный процесс может проходить незаметно, но чем крупнее проект и чем выше зрелость компании, тем формализованнее должны быть процессы внедрения изменений

Внедрение изменений

Но если контроль изменений присущ в основном крупным компаниям и проектам, то внедрение изменений — это процесс, с которым приходится сталкиваться даже стартапам.

Степень инерции в любом коллективе велика. И если вы никогда не внедряли новый процесс работы в коллективе, то, скорее всего, недооцениваете эту силу.

Руководители и менеджеры часто лучше чем персонал видят возможности, понимают стратегии и риски. И именно перед менеджерами стоит очень важная задача — объяснить всем, почему изменения необходимы.

Если чуть глубже посмотреть на эту модель, то можно сделать вывод, что залогом успешного внедрения изменений является работа с людьми, их мотивами и внутренними ограничениями. Например, новая побуждающая сила в виде мотивированного руководителя может сдвинуть организацию из застоя, но через какое-то время она ослабнет или столкнется с сопротивлением, устанавливая новый статус кво.

Изменения — как смерть

Это сравнение не случайно, ведь если верить подходу Элизабет Кюблер-Росс, на любые значительные изменения, будь то личная трагедия или просто изменения в организационной структуре департамента, человек реагирует схоже. Элизабет в процессе работы с пациентами, которые болели неизлечимыми заболеваниями, выделила следующие этапы принятия изменений:

Но о том, как менеджер проектов может должен вести себя на каждом из этапов, как добиться максимального приятия, с какими сотрудниками работать и как ускорять внедрение изменений, я расскажу в следующем посте. Также мы познакомимся с моделями внедрения изменений и методикой оценки вероятности успеха внедряемых изменений. Так что не забывайте подписаться на наш блог, если вы этого еще не сделали. А я буду очень рад, если вы расскажете в комментариях об опыте внедрения изменений в вашей компании.

Читайте также: