Центр компетенций проектной деятельности функции кратко

Обновлено: 08.07.2024

Все большее число компаний рассматривают автоматизацию процессов с помощью RPA в качестве ключевого рычага, который помогает им решать свои проблемы с расходами и масштабируемостью. Банки, телеком и страховые компании понимают, что они могут оперативно запустить относительно недорогих программных роботов для выполнения повторяющихся задач, основанных на правилах, сгрузив груз рутины со своих сотрудников. Таким образом, высвобождается большое количество времени, чтобы

сконцентрироваться на более интеллектуальных и творческих задачах;

подтянуть компетенции в других более ответственных областях;

Для организаций, желающих основательно подойти к внедрению RPA централизованно во всех подразделениях, ответ таится во внедрении хорошо организованного Центра Компетенций RPA (Center of Excellence или кратко — CoE). Ниже приведу 5 основных соображений:

Определите спонсора(ов) RPA, привлеките менеджера по изменениям (желательно), архитектора решений, разработчиков, инфраструктуру и сервисную поддержку, кто будет играть ключевые роли в CoE RPA. Команда должна понять, как хорошо работать вместе, нужно создать дополнительно атмосферу небольшой бирюзовой организации внутри компании. Создать и придерживаться своих процессов и процедур, а также измерять бизнес-показатели и производительность, включая возврат инвестиций ROI и удовлетворенность клиентов.

СД по сути является руководящим комитетом, который обеспечивает общее руководство и продвигает решения RPA, которые смогут стать ключевыми в развитии компании. Необходимо регулярно встречаться и включать спонсора RPA и руководителя CoE. На СД должны присутствовать представители ИТ, финансов, аудита, клиентского сервиса и других, которые обеспечат вовлечение своих рядовых менеджеров и их сотрудников в RPA инициативы, а также будут сопряжены с RPA целям и ожиданиям исполнительного руководства. СД должен сосредоточиться на продвижении принятия RPA во всех бизнес-единицах, чтобы добиться эффекта масштаба и влиять на эффективность всей компании.

По мере развертывания RPA в масштабах предприятия, CoE, вероятно, столкнется с проблемами, связанными с приоретизацией. Для этого требуется структура управления, которая определяет взаимодействие команды с различными департаментами и установит приоритеты для управления запросами и скоростью реализации. Структура управления также должна создать основу для разработки и применения передового опыта на каждом этапе реализации CoE.

Сейчас активно наблюдается все большее вовлечение IT служб в масштабировании RPA в организациях. Хотя раньше IT блок всегда был большим препятствием в виду консервативных взглядов. По мере расширения зоны действия RPA в разных подразделениях ИТ-поддержка становится все более важной. СoЕ должен задействовать функции ИТ, включая инфраструктуру, обслуживание серверов / безопасность и так далее. А более того для некоторых сотрудников IT департамента переход в CoE по RPA может стать отличным карьерным ростом, если они хотят больше погружаться в бизнес-составляющую.

За последние несколько лет не один десяток компаний попытались создать свои Центры компетенций. В своем идеологическом представлении CoE представляет собой организацию в организации со своей стратегией, своим штатом, спонсорами и стейкхолдерами.

Но такая картина далеко не всегда может быть реализована. В зависимости от масштабов и возможностей есть три варианта реализации CoE:

Централизованный или CoE как центральный поставщик роботов RPA модель, с которой как правило все начинается, когда топ менеджмент решается запустить экспертизу внутри компании централизованно. Особенно это касается компаний с малым количеством филиалов или вообще без них. В данной модели все возможности, необходимые для удовлетворения бизнес-требований всех функций компании, будут обрабатываться однопоточно единой командой CoE. Это позволяет ответственным лицам просматривать все инициативы в централизованном месте и дает им более сильные способности к управлению проектами и приоритетами. Централизованный CoE обеспечивает полное представление об изменениях в сквозных процессах. Центральная модель также предоставляет единый набор практик для оценки, реализации, мониторинга и обслуживания всей периферии роботов.

Гибрид - большинство организаций используют гибрид двух указанных выше вариантов. Например, центральный CoE должен быть достаточно экспертным, чтобы справляться с локальными потребностями бизнес-единиц, но при этом иметь централизованный подход к разработке, тестированию, и приемке. Данная модель хороша тем, что отдельные бизнес единицы не находятся в ожидании подхода их очереди по готовности CoE взять их инициативу в работу, они сами ею занимаются, а центральный CoE только поддерживает или проверяет готовых роботов.

Легко масштабируется и имеет весьма хороший показатель по скорости.

При создании центров компетенций компании нередко совершают ошибки, который оборачиваются в значительное увеличение бюджета на технологию или вовсе в ней разочаровываются, несмотря на то, что более 60% компаний во всю RPA эксплуатируют весьма успешно.

Такое поведение можно себе позволить в самом начале, когда еще нет опыта в выборе процессов, качественной оценки влияния на бизнес, и вообще понимания целевой картинки, что кто должен делать и какова стратегия. Брать процессы в работу можно по разным методикам, главное, чтобы это было осмысленно и соответствовало стратегии CoE.

Учитывая, что RPA – это больше игрушка для крупного бизнеса, где бюджеты на подобного рода проекты выделяются легко при должном обосновании, то вопрос с ценой не рассматривается.

Приведенный выше план следует детализировать и привязать к срокам выполнения и далее четко следовать ему, тогда роботизация процессов с большой вероятностью будет уверенно популяризироваться в компании по всем филиалам и приносить бизнесу сплошное удовольствие.

В большом банке не предусмотреть вал входящего потока от многих подразделений – это преступление. Коллеги сразу решили создать гибридную модель, сосредоточив лучшие компетенции в центральном CoE, уполномочив их

выдавать лицензии на время разработки,
обучать желающих,
проверять результаты и оценивать целесообразность готовых роботов,
принимать и запускать через свою единую инфраструктурную площадку.

Таким образом, CoE отвечает за качество, не тратя ресурсы на саму роботизацию и позволяя бизнес-подразделениям самим роботизировать свои задачи как им хочется, минуя длительные согласования ТЗ, потому как внутри бизнес сам сможет быстрее договориться, как и что им делать.

Когда вообще нет понятия из кого собирать CoE, и кадры уже все ресурсы изрешетили в поисках специалистов RPA, но внешняя разработка совсем не бьется в бюджеты, то вам следует поискать внутри, быть может, у вас есть скрытые таланты? Так сделала телеком компания с большим внутренним штатом – а именно, запустила внутренний марафон, хорошенько его подготовив.

Примечательно, что условием зачислением в марафон было предоставление некоторого числа формализованных процессов, которым сотрудник потенциально готов был бы роботизировать.

В результате в первый поток попало несколько десятков человек. По мере прохождения заданий в срок часть отсеялась, но оставшиеся участники марафона смогли с большим успехом переквалифицироваться и пополнить новоиспеченный CoE. И сразу с большим списком потенциальных процессов, собранных на этапе первичной квалификации, так что будет над чем поработать первое время.

XI. Центр компетенций проектной деятельности

48. Центр компетенций проектной деятельности осуществляет организационное, информационно-аналитическое и экспертное обеспечение деятельности проектного офиса Правительства Российской Федерации:

а) осуществляет отраслевую и научно-исследовательскую экспертизы реализации национальных проектов, федеральных проектов и региональных проектов и достижения их общественно значимых результатов, показателей и результатов, выполнения задач;

б) осуществляет подготовку аналитических и иных материалов о реализации национальных проектов и федеральных проектов;

в) запрашивает у федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, экспертного сообщества и организаций информационные и аналитические материалы по национальным проектам и федеральным проектам;

г) участвует в создании и развитии информационной системы проектной деятельности и информационной аналитической системы реализации национальных проектов;

д) оказывает содействие в организации подтверждения достоверности информации о реализации национальных проектов и федеральных проектов, осуществления оценки достижения общественно значимых результатов, выполнения задач, достижения их показателей, результатов и контрольных точек в информационной аналитической системе реализации национальных проектов, в подготовке предложений по снятию с контроля таких общественно значимых результатов, задач, показателей, результатов и контрольных точек;

е) оказывает содействие в подготовке предложений по доработке паспортов национальных проектов, паспортов федеральных проектов, отчетов по национальным проектам, федеральным проектам и региональным проектам, запросов на изменение паспортов национальных проектов и федеральных проектов;

ж) осуществляет взаимодействие с участниками национальных проектов, федеральных проектов и региональных проектов по вопросам их реализации;

з) подготавливает предложения по повышению эффективности проектной деятельности и реализации национальных проектов, федеральных проектов и региональных проектов на основании лучших практик организации проектной деятельности в органах исполнительной власти Российской Федерации и за рубежом;

и) оказывает экспертную и консультационную поддержку участникам проектной деятельности по вопросам применения требований, указаний и рекомендаций, установленных нормативными и методическими документами в сфере проектной деятельности;

к) участвует в подготовке проектов актов Правительства Российской Федерации и проектов методических указаний президиума Совета и проектов методических рекомендаций проектного офиса Правительства Российской Федерации в сфере проектной деятельности;

л) подготавливает предложения по порядку оценки эффективности проектной деятельности в федеральных органах исполнительной власти, органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации, Аппарате Правительства Российской Федерации и участвует в проведении такой оценки;

м) подготавливает предложения по формированию системы мотивации участников национальных проектов и федеральных проектов, а также иных участников проектной деятельности, при необходимости участвует в процессе осуществления мотивации;

н) участвует в формировании и развитии комплекса образовательных программ и оценке компетенций в сфере проектной деятельности;

о) организует в соответствии с отдельными решениями Правительства Российской Федерации проведение конференций, семинаров и иных мероприятий по вопросам реализации национальных проектов и федеральных проектов, а также по иным вопросам проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации;

п) участвует в координации деятельности ведомственных проектных офисов и региональных проектных офисов;

р) участвует при необходимости в работе ведомственных координационных органов и проектных комитетов;

с) оказывает содействие в осуществлении контроля за исполнением решений президиума Совета, соблюдением требований и выполнением установленного порядка инициирования, подготовки, реализации, завершения национальных проектов и федеральных проектов;

т) участвует в организации и проведении контрольных мероприятий по оценке фактических параметров реализации национальных проектов, федеральных проектов и региональных проектов;

у) оказывает содействие в осуществлении контроля достоверности и обоснованности сведений, содержащихся в документах, разрабатываемых при осуществлении проектной деятельности;

ф) оказывает иное содействие проектному офису Правительства Российской Федерации при выполнении им функций, предусмотренных настоящей функциональной структурой и Положением.

XI. Центр компетенций проектной деятельности

39. Центр компетенций проектной деятельности:

а) осуществляет подготовку аналитических и иных материалов о реализации национальных проектов и федеральных проектов для проектного офиса Правительства Российской Федерации;

б) запрашивает у федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, экспертного сообщества и организаций информационные и аналитические материалы по национальным проектам и федеральным проектам;

в) оказывает содействие в организации мониторинга реализации национальных проектов и федеральных проектов, проведении оценки их реализации, разработке рекомендаций по итогам такой оценки;

г) оказывает содействие в анализе информации, содержащейся в запросах на изменение паспортов национальных проектов и паспортов федеральных проектов, на предмет ее достоверности, актуальности и полноты;

д) осуществляет взаимодействие с участниками национальных, федеральных и региональных проектов по вопросам их реализации;

е) осуществляет накопление и систематизацию опыта организации проектной деятельности в органах исполнительной власти Российской Федерации и за рубежом, осуществляет разработку типовых форм, шаблонов, иных документов и соответствующих рекомендаций по их применению;

ж) обеспечивает системное развитие проектной методологии, участвует в подготовке проектов актов Правительства Российской Федерации в целях совершенствования организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации;

з) обеспечивает проведение мониторинга организации проектной деятельности в федеральных органах исполнительной власти и органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации;

и) формирует и развивает в соответствии с законодательством Российской Федерации комплекс образовательных программ, осуществляет профильную подготовку кадров и проводит оценку компетенций в сфере проектной деятельности;

к) организует проведение конференций и семинаров по вопросам реализации национальных проектов и федеральных проектов, а также по иным вопросам проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации;

л) оказывает экспертную и консультационную поддержку организации и развитию проектной деятельности в федеральных органах исполнительной власти и органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации;

м) участвует в информационном сопровождении проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации;

н) ведет в соответствии с законодательством Российской Федерации научную, экспертную и образовательную деятельность по развитию проектной деятельности, в том числе в сфере совершенствования государственного управления;

о) участвует при необходимости в работе ведомственных координационных органов и проектных комитетов.

Человеческие знания и навыки — наиболее востребованные и в то же время дефицитные ресурсы. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Во многих отраслях теперь требуются междисциплинарные подходы, а большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в центре компетенции предприятия.

Что такое центр компетенции

Современная экономика характеризуется процессами, требующими оптимизации использования знаний — специфического ресурса производства и источника инноваций. Поэтому управление знаниями как особый тип менеджмента все больше интересует руководителей компаний.

Создание центра сбора и распространения знаний — это одна из задач, с которыми сталкивается организация, где решили выделить и описать такой ресурс, как знания. Центр компетенции — это особая структурная единица предприятия, которая контролирует одно или несколько важных для компании направлений деятельности, аккумулирует соответствующие знания и ищет способы получить от них максимальную пользу.

Идея эта не нова, и ее в той или иной степени воплощают отделы научно-технической информации, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь идет, скорее, об интеграции процессов, знаний, экспертов, о быстром доступе к этим ресурсам и об эффективных ИТ-коммуникациях, что важно как для руководства компании, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания, совместный результат их деятельности. Центры знаний в чем-то подобны библиотекам, но их особенность в том, что знания здесь воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно, одна из основных функций центра компетенции — обеспечить специалистов связью друг с другом и предоставить доступ к необходимой информации.

Какой тип центра компетенции нужен компании

Наиболее известны четыре типа центров компетенции, призванных совершенствовать процессы в компании, филиалы которой могут быть разбросаны по всему миру (сегодня такая работа невозможна без использования ИТ). Суть деятельности центра каждого из этих типов определяется главной функцией.

Накопление передового опыта

Основная задача этого подразделения — собирать, формализовать и распространять на предприятии и его филиалах образцы лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают общие процессы, составляют технические рекомендации и стандарты по их использованию, разрабатывают программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий.

Разработка технологических стандартов

Соответствующее подразделение также собирает знания, но акцент делается на технической составляющей — разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты стандартизируют процессы на единой технологической платформе, связывают репозитории для обмена метаданными, развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.

Распределенное обслуживание

Задача данного подразделения — оптимизировать использование ресурсов командами, участвующими в проекте. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг, управление метаданными, оценку программного обеспечения. Данная модель — одна из наиболее используемых в западных компаниях.

Централизованное обслуживание

Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных, имеет свой бюджет и методы возмещения затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. В перспективе разработки данного типа центра компетенции могут быть проданы за пределы организации.

При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательно диагностировать организационную культуру предприятия, оценить существующую политику и процедуры. Данную модель тоже довольно часто используют в западных компаниях.

Каждый из перечисленных центров выполняет свою задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает сначала создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе фирмы, включая филиалы и дочерние компании. Главные их различия — в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует наличия персонала со специальными навыками. В центрах компетенции может работать от пяти до ста и более человек — в зависимости от того, сколько центров существует на данном предприятии.

Основные шаги создания

Цель, стратегия, выбор модели

Каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, поэтому прежде чем принимать решение о его создании, необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения, а потом уже разрабатывать стратегию. Иногда центр компетенции возникает как бы спонтанно — на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе их развития.

Однозначного ответа на вопрос, какая модель оптимальна для предприятия, нет. Каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать возможность роста и обновления.

Возможные трудности

Приведенный ниже перечень возможных затруднений в ходе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к решению этой задачи.

Нехватка времени. Многие эксперты жалуются, что они перегружены текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и не имеют достаточно времени, чтобы заниматься сбором или обменом знаниями.

Недостаток ресурсов. Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсов на проведение тренингов, участие в конференциях и внедрение ИТ недостаточно.

Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров. Работники центров компетенции указывают, что знания их руководителей о состоянии дел в центре ограниченны. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей.

Внутренняя конкуренция. Вследствие такой ситуации (а она почти неизбежна) возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Выход, конечно же, есть: можно организовать множество сообществ практиков, в которых будут работать энтузиасты, приобщающие к знаниям и других.

Старение рабочей силы. Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку через год-два эксперт выйдет на пенсию; б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.

Недостаток обучения и возможностей развития. В определенных ситуациях научные исследования — единственный способ приобрести новые знания и освоить новые технологии. Однако недостаточные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.

Устаревающие знания. В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через несколько лет. Центр существовал для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это приводило к деградации подразделения.

Выгоды и преимущества

Центр компетенции отражает требования организации к самой себе, стандарты ее работы. Это подразделение собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономии средств можно достичь, устранив дублирование процессов и функций, повторно применяя знания, оптимизировав выполнение проектов, использование ресурсов, управление. Таким образом высвобождается время экспертов на консультации, и компания может предоставить услуги гораздо большему числу клиентов.

Западные специалисты отмечают, что предприятия закрывают свои библиотеки или сводят их деятельность к минимуму, а затем за немалые деньги нанимают сторонних консультантов. Естественно, количество консалтинговых фирм растет. Многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим. Кто же будет собирать их собственные знания и экспертизу — уникальные стратегические ресурсы, выделяющие данную организацию на фоне других?

Как собирать лучший опыт

В начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников . Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.

Основные функции

Центр компетенции выполняет задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той области бизнеса, где предприятие имеет преимущество. Центр может:

Разумеется, у каждой фирмы есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но недолговечен.

Известный консультант Дэвид Скирм предлагает такую схему сбора лучшей практики.

Определите требования потенциальных пользователей. Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения с низкой производительностью труда, работа которых затруднена из-за отсутствия у сотрудников необходимых знаний.

Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к ним и наилучшим образом их применить.

Найдите образцы лучшего опыта. Существует много методов идентификации лучшей практики. Можно, например, проанализировать и определить, у кого в компании лучшие показатели работы. Затем следует оценить, какие именно навыки (используемые методы, технологии и т. п.) следует считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги, партнеры, независимые консультанты. Не ограничивайтесь поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно получить от других предприятий данной отрасли или смежных с ней.

Задокументируйте лучший опыт. Описание лучших практик обычно хранится в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты:

заголовок — краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова;
содержание — несколько разделов, описывающих назначение метода (технологии), а также составляющие его процессы, функции;
применение — где следует использовать метод или технологию, какие задачи решаются с их помощью;
ресурсы — какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией); необходимый инструментарий;
оценка — существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений;
извлеченные уроки — трудности в освоении данного опыта; что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала;
полезные ссылки — литература, контакты, рабочая документация, видеоматериалы, практические семинары, связанные с этой практикой.

Оцените лучший опыт. Практику можно считать лучшей или хорошей лишь тогда, когда имеются наглядные результаты ее эффективности. Необходима обратная связь с коллегами или клиентами, чтобы установить, насколько этот опыт плодотворен.

Распространите и примените лучший опыт. Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно при этом добавляется ценность. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п.

Разработайте поддерживающую инфраструктуру — обычно это часть более широкой стратегии управления знаниями.

Вам понадобится команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.

Это место, где студенты смогут оценить и развить свои надпрофессиональные компетенции. Для чего? Чтобы найти работу мечты. А в процессе поиска – стать лучшей версией себя.

В Центре компетенций у обучающихся оценят надпрофессиональные навыки, помогут их развить на основе индивидуальной траектории, сформируют цифровой профиль и откроют к нему доступ для работодателей.

Чтобы присоединиться к Центру компетенций, выберите в анкете свой университет.

Не нашли свой университет в списке? Вы можете выбрать географически ближайший Центр компетенций. Но обратите внимание: чтобы присоединиться к Центру компетенций не своего университета, необходимо заполнить и подписать согласие о передаче персональных данных. Для этого обращайтесь в Центр компетенций.

Уже выпустились из вуза? Тогда имейте в виду, что результаты тестирования рассчитываются в сравнении с результатами тестирования учащихся высших учебных заведений.

Что такое Центры компетенций?

Спрос на такие Центры связан с тем, что стандарты высшего образования и, соответственно, образовательные программы вузов в первую очередь предполагают усвоение профессиональных знаний, умений и навыков (hard skills). А вот с надпрофессиональными компетенциями все немного сложнее, особенно в части их оценки, развития и фиксации.

При этом многие работодатели четко формируют свой запрос к системе образования – на выходе из университетов молодые специалисты должны обладать набором важных компетенций.

Министр науки и высшего образования России Валерий Фальков пояснил, о каких именно компетенциях идет речь:

Одновременно с этим и многие студенты признают, что им на старте карьеры не хватает именно надпрофессиональных компетенций, особенно в части их практического применения.

Полностью самостоятельно выполнить задачу по развитию надпрофессиональных компетенций университетам сложно. И на то есть ряд причин:

Зачем нужны Центры компетенций?

Университетам: чтобы выпускать молодых специалистов, максимально адаптированных к задачам современного рынка труда.

Студентам: чтобы получить возможность эффективного социального и карьерного роста. Центры компетенций позволяют оценить свои навыки и сформировать индивидуальную траекторию их развития. На основе результатов диагностики и прохождения траектории формируется профиль студента, доступный работодателям. Это откроет учащемуся доступ к подходящим вакансиям, стажировкам и проектам.

Работодателям: чтобы привлечь молодые кадры с требуемыми компетенциями. Работодатели получают доступ к базе студентов и недавних выпускников, прошедших диагностики валидными и надежными инструментами оценки, а также сумевших развить имеющиеся навыки и подчеркнуть сильные стороны.

Регионам: деятельность Центров компетенций позволит сохранять и повышать качество человеческого ресурса, не отпуская молодые таланты за пределы территории, а предлагая максимально востребованные позиции и возможности для карьерного и социального развития внутри региона.

Чем Центры компетенций отличаются между собой?

В зависимости от особенностей и задач университетов можно выделить четыре типа Центров компетенций.

Отраслевые Центры. Их цель – обеспечить формирование кадров для определенной отрасли или группы отраслей. В качестве примера можно привести Московский государственный университет пищевых производств, на базе которого открыт Центр компетенций для пищевой промышленности. В качестве примера можно привести Кубанский государственный аграрный университет, на базе которого развернут Центр компетенций сельскохозяйственной отрасли.
Региональные и макрорегиональные Центры. Их цель – эффективное насыщение кадрами региональных работодателей-партнеров университета. Яркий пример – Центр компетенций на базе Корпоративного университета Правительства Нижегородской области (КУПНО), а также Центр компетенций Нижегородского университета имени Лобачевского.
Сетевые Центры, которые разворачиваются на базе вузов с широкой сеткой филиалов в регионах России. Например, РАНХиГС.
Университетские, или научно-исследовательские Центры компетенций. Один из примеров – Российский национальный исследовательский медицинский университет имени Пирогова.

Как проходит диагностика студентов в Центрах компетенций?

Выходя на рынок труда после окончания вуза, каждый желающий, прошедший оценку и развивший свои надпрофессиональные навыки, получит этому подтверждение в виде цифрового сертификата, который будет приниматься всеми работодателями.

Какие компетенции оценивают у студентов?

Наибольший общий интерес представляют компетенции:

1. Партнерство и сотрудничество

3. Планирование и организация

4. Ориентация на результат

5. Анализ информации и выработка решений

6. Следование правилам и процедурам

7. Коммуникативная грамотность

11. Эмоциональный интеллект

Какой охват Центров компетенций?

Также благодаря содействию Министерства сельского хозяйства Российской Федерации к проекту присоединились 54 аграрных университета России с опорным Центром компетенций в Кубанском государственном аграрном университете. Такое решение позволяет охватить целую отрасль страны.

А где еще есть Центры компетенций для СПО?

Помимо этого, в части диагностики студентов средне-профессиональных учреждений осуществляется партнерство с Национальным агентством развития квалификаций (НАРК). Благодаря сотрудничеству с НАРК, сетка Центров компетенций распространяется на 486 колледжей России. Центр компетенций СПО НАРК представлен в каждом субъекте нашей страны.

В каких университетах открыты Центры компетенций?

41 Центр компетенций начал свою деятельность. Официальные, торжественные открытия Центров компетенций состоялись в 14 университетах:

– сетевой Центр компетенций, охватывает 50 филиалов РАНХиГС. – отраслевой Центр компетенций в области энергетики. – отраслевой Центр компетенций в области пищевых производств. – региональный сетевой Центр компетенций в Сибирском федеральном округе. – университетский, научно-исследовательский Центр компетенций в области здравоохранения. – сетевой Центр компетенций. – региональный Центр компетенций в Южном федеральном округе. – макрорегиональный Центр компетенций в Уральской федеральном округе. – региональный Центр компетенций в Нижегородской области. – университетский Центр компетенций в Нижегородской области. – региональный Центр компетенций в Тамбовской области. – региональный Центр компетенций в Омской области. – сетевой Центр компетенций. – региональный Центр компетенций в Калининградской области.

В списке учебных учреждений, на базе которых в 2021 году начали работать пилотные Центры компетенций, следующие университеты:

Читайте также: