Авторы школы описали функции менеджмента как планирование организацию и контроль

Обновлено: 03.07.2024

Представители школы научного управления отмечали необходимость систематического использования стимулирования работников с целью заинтересовать их в увеличении производительности труда и объемах производства.

Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организацией в целом представителями административной школы управления.

1920-1950

Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Муни, Макс Вебер, А. Слоун

Развитие административной школы происходило по двум направлениям – рационализация производства и исследование проблем управления. Главная забота представителей классической школы – добиться эффективности работы всей организации в целом. Цель этой школы – создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху

Классическая школа управления занималась вырабатыванием подходов к совершенствованию управления не столько производством, сколько организацией в целом. Файоль разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием, и выделил пять обязательных общих функций менеджмента: предвидение (планирование), организация, распорядительство, координация и контроль.

Достижением Мэйо и его последователей в анализе неформальной структуры было доказательство необходимости расширения границ организационного анализа за пределы должностной структуры.

Новые принципы управления заставили пересмотреть ряд положений, касающихся проектирования и организации труда на предприятиях. Так, серьезное внимание стало уделяться проблемам обогащения содержания и ротации работ, сочетанию физического труда с умственным. Существенно расширяются сферы применения групповой организации работ, в которой стимулируются и общие результаты и индивидуальные, учитывающие мастерство и ответственность каждого. Сокращается глубина разделения работ между членами групп, широко практикуются многооперационность и взаимозаменяемость. Координация и контроль базируются не столько на правилах и процедурах, установленных менеджерами, сколько на целевых установках самой группы (как части общей цели организации). Все это обеспечивает гибкость и быструю адаптацию к изменяющимся условиям.

Некоторые называют Менеджмент 1.0 научными методами управления, другие — оперативным управлением.

Менеджмент 3.0 следует концепции системного мышления, согласно которой 95% результатов деятельности организации является результатом всей системы, а не отдельного человека.

Расскажите о выдающемся опыте менеджмента на российских предприятиях (Каждый студент находит информацию по российским компаниям в научных журналах)

ПРОБЛЕМА в компании---основные пути решения----принятие мероприятия----итоговый результат

В течение 2002–2013 гг. организация пережила три смены управленческих команд. Каждая стремилась найти баланс между финансовой эффективностью и выполнением социальных обязательств, но способы достижения этой цели различались: идея команды И. Сырцова (2002–2007 гг.) состояла в реструктуризации и работе с брендом; задачами А. Казьмина (2007-2009 гг.) стали финансовый аудит и развитие банковского обслуживания; А. Киселев (2009–2013 гг.) решил вложить ресурсы в тяжелую инфраструктуру (сортировочные центры, авиа- и автоперевозки) и Express Mail Service. Эти инициативы не имели логического завершения и не всегда были комплементарны.

Новая команда во главе с Д. Страшновым не только провела реструктуризацию, но и разработала стратегию развития при содействии Boston Consulting Group (BCG). Основной целью должны были стать прибыльность, коммерческая успешность, снижение убыточности, а в дальнейшей перспективе — акционирование и приватизация, намеченные еще в 2002 г. При этом государство прекращало дотировать убытки от оказания УУПС.

По мнению команды BCG, основной проблемой и причиной неэффективности (которая понималась исключительно в финансовом ключе) стали избыточность и низкая доходность отделений. Для решения предлагалось выстроить сильную вертикаль власти и заменить членов старой почтовой администрации на эффективных управленцев с рынка. Весь состав заместителей гендиректора был обновлен, основная часть менеджеров формально или дефакто понижена в должностях, а новые сотрудники встроились в организацию уже на совершенно иных условиях труда и его оплаты. Реорганизация планировалась как последовательный переход от государственных субсидий к собственному заработку, запуску банка, акционированию, реализации концепции развития и изменению законодательной базы. Наивно предполагать, что этот переход мог произойти в настолько крупной организации плавно и быстро. Однако географическая и управленческая удаленность от центра принятия решений (Москвы) осложняла их трансляцию и реализацию, и не всегда виной тому были действия сотрудников на местах. В ряде случаев изменения игнорировали локальный контекст работы отделений и существующее слабое сцепление подразделений.

Программа снижения конфликтности.
Формирование эффективной системы мотивации.
Реализация мероприятий, направленных на формирование организационной культуры предприятия.

Для реализации данного проекта предлагается нанять психолога консультанта, и на него возложить обязанность по мониторингу конфликтов.

Системой материального вознаграждения большая часть сотрудников довольна, в связи, с чем в проекте совершенствования системы мотивации труда на предприятии особое внимание следует уделить программе нематериального вознаграждения.

Требуется изменить внутренний климат, поспособствовать большей сплоченности коллектива. Также следует сделать акцент на заинтересованность сотрудников в их работе, поощрять личную инициативу и свободу.

Изначально, согласно теории Адама Смита, единственной управленческой функцией было инвестирование – вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Потом Тейлор ввёл функцию планирования, контроля и координирования в качестве самостоятельных видов деятельности менеджера.
А Файоль скомпилировал и перечислил основные функции, а также заложил основы особого направления в менеджменте – структурно-функционального подхода.

Функция планирования

Предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать её участники, чтобы достичь этих целей.
Планирование состоит в том, что:

проводится всесторонний анализ текущего положения, в котором находится компания;
обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей,
согласовываются очерёдность и сроки реализации отдельных работ,
определяется состав необходимых ресурсов,
устанавливается состав реализуемых проектов,
распределяются задания по участникам,
разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы и программы.
обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.

Функция организации

Предназначена для создания реальных условий, чтобы достичь запланированных целей.
С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия.
Для этого следует:

установить состав необходимых ресурсов и исполнителей,
распределить задания,
обеспечить необходимым для работы персоналом, финансами, оборудованием, расходными материалами, помещениями;
скоординировать работу исполнителей во времени,
наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию.

Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия.

Таким образом, функция организации обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений.

Функция мотивации

Деятельность, имеющая целью побудить сотрудников эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Функция контроля

Завершает управленческий цикл и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций.
Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, до того как они превратятся в серьезные неполадки. Также функция контроля используется для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Функция координации

Ее задача состоит в установлении коммуникаций и достижения согласованности в работе всех звеньев организации.
Для связи координируемых процессов принято использовать отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления.
Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Контроль является одной из общих функций менеджмента, без которой практически не могут быть реализованы в полной мере другие функции внутрифирменного управления. В рамках внутрифирменного управления, реализующего сочетания принципа централизации и децентрализации такого управления возникает вопрос оптимизации контроля при централизованном и децентрализованном управлении одновременно. Этой цели служит управленческий контроль [c.318]

Функции менеджмента отвечают на вопрос что надо делать, чтобы управлять Отсюда менеджмент включает установление целей (см. Целеполагание), планирование, организацию, координацию, мотивацию, контроль. [c.162]

ВОПРОС 21. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА [c.76]

Что же касается средних и особенно крупных частных предприятий, образованных в результате приватизации, то в их рамках неизбежно происходит известное расщепление капитала на капитал-собственность (контроль) и капитал-функцию (управление), позволяющее использовать наемных профессиональных менеджеров и освободить собственников от функций непосредственного управления капиталом. Принципиально важно, что согласование контроля и управления не происходит автоматически. Опыт всех постсоциалистических стран свидетельствует о неизбежности конфликтов по этим вопросам между новым и старым менеджментом, внешними и внутренними инвесторами, наемными работниками приватизированных компаний. [c.679]

Как отмечалось выше, процессный подход возник в рамках школы административного управления. А.Файоль первым в предложенной им концепции рассматривал управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, который состоит из серии взаимосвязанных действий. Сегодня существует много подходов и вариантов перечней конкретных управленческих функций. Почти каждая публикация по управлению содержит перечень управленческих функций, который в той или иной степени имеет свои авторские отличия. Забегая вперед (эти вопросы рассматриваются ниже в главе 4, отметим, что большинство экспертов в области менеджмента рассматривают управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. [c.64]

Совершенствование технологии и процедур регулярного менеджмента. Предусматривает внедрение стратегического управления развитие маркетинговой деятельности и использование маркетинга как специфической функции управления развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, включая внедрение долгосрочного и среднесрочного стратегического планирования совершенствование организационной структуры предприятия и внедрение реинжиниринга бизнес-процессов внедрение финансового управления и совершенствование управленческого контроля. Вопросы стратегического управления под- [c.498]

Масштабные социально-экономические изменения, происходящие в нашем обществе, обновление системы управления и составляющих ее элементов, динамичное и повсеместное внедрение новейших информационных технологий - все эти факторы предъявляют повышенные требования к качеству современного управленческого Персонала. Это аксиоматическое утверждение в равной степени относится ко всем категориям работников сферы управления. Незыблемо сохраняются в теории и практике менеджмента основные функции управления, открытые и постулированные еще А.Файолем от распорядительства до контроля, координации и стимулирования. Но их содержание, соотношение в реальной деятельности руководителей различных уровней претерпевают кардинальные изменения. В качестве показательного примера, стоит назвать функцию прогнозирования. Степень самостоятельности, вариантность выбора при принятии решений в условиях рыночных отношений и конкурентной экономической среды стали иными. Расширение масштабов деятельности, усложнение выполняемых задач предполагают, что руководители в большей степени должны заниматься решением стратегических вопросов и делегировать выполнение многих тактических и оперативных функций своим подчиненным. Незаменимым помощником руководителя в его разносторонней управленческой деятельности является секретарь. [c.305]

Собственникам и руководителям российских и украинских компаний, рассматривающими возможность применения корпоративного управления, следует помнить, что хорошее корпоративное управление требует серьезных временных и финансовых затрат. Поэтому прежде всего надо решать, какие цели стоят перед компанией. Если основным мотивом является стремление разграничить полномочия и ответственность между собственниками бизнеса и наемным менеджментом, выстроить эффективную систему контроля за работой менеджмента, позволяющую владельцам освободить время для развития новых бизнесов или отдыха, решить проблему наследования бизнеса, то для такой компании комплекс вопросов, связанных с информационной прозрачностью и защитой прав инвесторов не является определяющим, как, например, для компаний стремящихся повысить уровень привлекательности с целью привлечения инвестиций. Однако, не следует рассматривать корпоративное управление как узкий набор функций управления, регулирующих только взаимоотношения между акционерами и менеджментом на основе прав собственности. Только высокий уровень менеджмента по каждой функции управления в отдельности и всеми функциями в целом способен привести к успеху через баланс интересов всех участников бизнеса. [c.7]

Усиление внимания к вопросам системы управления рисками подвело менеджмент компаний к выделению функций контроля и управления рисками из различных подразделений и сосредоточению их в рамках обособленного подразделения или передаче их одному из высших менеджеров. Существует также практика обособления функций по контролю за рисками на уровне членов совета директоров. [c.287]

В учебнике изложены основные теоретические положения функционирования менеджмента. Книга представляет собой целостный методический, методологический и практический материал. Книга с большим количеством схем содержит логически взаимосвязанное изложение основных разделов и тем менеджмента из реальной практики. Раскрыто содержание процесса менеджмента проанализированы методологические проблемы функционирования менеджмента, состав функций менеджмента, взаимосвязанность и взаимозависимость действия функций менеджмента, взаимоотношение действий функций м геджмента с основными факторами и переменными внешней и внутренней среды самого менеджмента. Особое внимание уделено вопросам действий и взаимодействий основных функций менеджмента координации, планирования, организации активизации и контроля. [c.2]

Создание школы административного управления (классической школы) прежде всего связывают с именами А. Файоля, Л. Урвика, Дж.Д. Муни, А.К. Рейли, А.П. Слоуна. Все они являлись руководителями крупных фирм или консультантами по вопросам управления. Их главной заботой была -эффективность применительно к работе всей организации. Авторы данной школы делали упор на необходимость формулирования целей организации и описали такие функции менеджмента, как планирование, организация и контроль. [c.33]

Владея 10% пакетом акций корпорации, государство уже получает возможность выполнить одну из основных функций менеджмента по управлению государственной собственностью - функцию отрицательного контроля , суть которой в том, что совет директоров ОАО не может не считаться с государством при принятии существенных решений. Десятипроцентный пакет позволяет государству требовать созыва внеочередного собрания акционеров по необходимой повестке вопросов. Кроме того, такой действенный рычаг позволяет представителям государства в ОАО чувствовать себя равными относительно других крупных совладельцев корпорации. [c.63]

Основными функциями менеджмента считаются целеполагание, прогнозирование, планирование, координация, регулирование, стимулирование, контроль, оценка исполнения, интерпретация результатов, организация управления и др. Очевидно, что вышесказанное присуще вообще организационному управлению (не только в экономике). Такие функции управления, как целеполагание, прогнозирование и планирование, — это по сути дела обоснование и принятие управленческих решений, их реализация осуществляется в рамках информационно-аналитических задач маркетинга. Весь вопрос в том, в какой мере менеджеры способны самостоятельно решать такие задачи. Очевидно, что для сложных задач это малореально. В крупных и некоторых средних фирмах такие задачи возлагаются на специальные организационные звенья маркетинговые подразделения и службы. По сути дела, они выполняют роль внутренних [c.4]

Как уже отмечалось, управление качеством из рядовой функции контроля к настоящему времени развилось в тотальную (всеобщую) идеологию управления, проникающую во все структуры фирмы в массу руководящих и рядовых работников. В той или иной степени решать вопросы повышения или обеспечения качеством приходится каждому исполнителю. Однако это не означает, что менеджмент качества может быть полностью рассредоточен между традиционными организационными структурами управляющей системы фирмы. Это грозит потерей координирующего воздействия на все блоки системы управления качества, обезличкой функциональной деятельности, распылением ответст- [c.115]

Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций — целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей И какое планирование считать стратегическим только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим [c.291]

Менеджмент может также создать свою структуру канала распределения для того, чтобы избежать опасности оппортунистического поведения со стороны членов канала. Такое поведение нередко возникает, когда участники канала контролируют значительные доли специфических активов, т. е. обладают уникальными производственными мощностями, оборудованием или специальными знаниями, использование которых делает их по существу незаменимыми для реализации функций распределения ( Williamson, 1975). Если участники канала осознают силу своей власти, которая возникла благодаря контролю над специфическими активами, они могут действовать крайне корыстно и эгоистично в ущерб производителю. Производитель, желающий избежать такой ситуации, может в вопросе использования посредников в структуре канала действовать вопреки формальной экономической эффективности. Вместо этого он может решить осуществлять все функции распределения самостоятельно, через вертикальную интеграцию, даже несмотря на то, что затраты на это могут быть существенно выше. Однако с помощью вертикальной интеграции производитель будет контролировать специфические активы, тем самым препятствуя их перетеканию в руки преследующих свои интересы посредников. [c.122]

Тема функции менеджмента очень интересна и многозначна. Как и весь менеджмент разнообразен, так и его функции варьируются от автора к автору. Какие же они функции управления или менеджмента?

Существует несколько отличающихся друг от друга классификаций функций менеджмента. Дело тут в авторе, каждый теоретик, обобщая материал старается привнести в теорию управления свое видение.

Вот и получается что функций управления очень много – планирование целеполагание, организация, мотивирование, руководство, контроль, координация и так далее. Некоторые авторы укрупняют функции менеджмента, другие наоборот дробят их. Получаем, что количество функций меняется от 4 и до 6-8 штук. Сформулируем далее наиболее часто встречаемые классификации.

Основные функции менеджмента

Функции менеджмента по Мескону (или функции управления по процессному подходу). Это классификация самая распространенная и самая цитируемая, как зарубежными авторами, так и отечественными. Данная концепция выделяет 4 основные функции управления:
— планирование,
— организация,
— мотивация,
— контроль.
И два связывающих процесса:
— процесс коммуникаций,
— процесс принятия решений.

Схематически функции по данной классификации приведены на рисунке. Это знаковый процесс для всего менеджмента и к нему мы вернемся чуть позже.

Функции менеджмента по Румянцевой включают в себя 5 составных элементов:
— планирование,
— организация,
— мотиваций,
— контроль,
— координация.

Схематически модель Румянцевой выглядит так.

Данная схема имеет такую взаимосвязь неслучайно. Дело в том, что связывающую роль между основными функциями управления в данном случае выполняет функция координация. Если в модели процессного подхода роль связей выполняют коммуникации и принятие решений, то здесь это именно координация.
Теперь установим взаимосвязь между функциями управления и определим их сущность.

Взаимосвязь и сущность функций менеджмента

Итак, примем за основу систему функций менеджмента из 4 функций и двух связывающих процессов. Дадим им определение.

Планирование как функция управления – это процесс определения целей и направлений движения организации. Планирование это разработка конкретных целей и планов, которые организация хотела бы достичь в обозримом периоде.

Организация как функция управления – это процесс распределения конкретных заданий конкретным исполнителям. Организовывая, мы создаем определенную структуру работы, или организации, или действий.

Мотивация как функция управления – это процесс побуждения сотрудников к более эффективной работе. Мотивируя персонал, мы стремимся получить от него большую отдачу и производительность труда.

Контроль как функция управления – это процесс проверки, то, что обеспечивает нам максимально эффективное следование намеченным параметрам, так как сравниваем мы с планом. Контрольная функция, основанная на обратной связи, это основа процессов управления.
Подробнее что такое обратная связь, а также что такое предмет и метод менеджмента можно посмотреть в лекции 2.

Процесс коммуникаций – связывающий процесс дающий возможность протекать всему процессу управления – это процесс обмена информацией.

Процесс принятия решений – основная деятельность менеджера – это выбор альтернативы.

Два указанных связывающих процесса подводят нас к понятию взаимосвязи функций менеджмента. Суть это связи состоит в том, что функции управления выполняются, последовательно начиная с планирования заканчивая контролем. Но они не смогли бы осуществляться, если бы не было связи между этими функциями. Роль связующих выполняет обмен информацией и принятие решений.

Вернемся к нашей схеме функций управления по процессному подходу

Эта схему часто называют цикл менеджмента. Все стрелки на схеме это связывающие процессы — коммуникации и принятие решений.

Все функции между собой взаимосвязаны, все выполняют общую плановую цель. Но для того чтобы функция смогла работать, необходима информация и необходимо принятие решений. Таким образом, мы имеет циклический взаимосвязанный процесс работы функций управления.

Читайте также: