Проблема кадров в доу
Обновлено: 16.05.2024
- Для учеников 1-11 классов и дошкольников
- Бесплатные сертификаты учителям и участникам
на 2016-2020г.
ПАСПОРТ ПРОЕКТА
Участники проекта и развития кадрового потенциала
-Комитет администрации г.Славгорода по образованию
-Славгородский педагогический колледж
Основания для разработки проекта
Тема представленного проекта
Назначение проекта
Проект предназначен для определения перспективных направлений развития кадрового потенциала МБДОУ на основе анализа работы за 2015-2020гг. с учетом стратегии развития Российского образования.
Цель проекта
Создание оптимальных условий для повышения профессиональной компетентности педагогов в реализации интегрированной модели воспитательно-образовательного процесса, через непрерывное повышение уровня общей и педагогической культуры педагогов образовательного процесса.
Задачи программы
-Создать модель сопровождения процесса профессионального становления педагогов;
- осуществлять мониторинг уровня повышения профессиональной компетентности педагогов, их возможностей, образовательных потребностей, профессиональных затруднений, дефицитов, динамики профессионального развития;
- индивидуализировать процесс повышения профессиональной компетентности и мастерства педагогов через создание индивидуальной программы личностного развития педагога;
- разработать оценку личностного роста педагогов;
- создать условия для процесса повышения профессиональной компетентности и мастерства молодых педагогов;
- формировать умения владеть информационно-коммуникативными технологиями и умения применять их в воспитательно-образовательном процессе;
- оформить портфолио педагогам.
Обоснование актуальности и значимости проекта
Выстраивание системы работы по повышению профессиональной компетентности педагогов можно только на основе анализа результатов образовательного процесса, уровня педагогического мастерства и квалификации педагогов, зрелости и сплочённости педагогического коллектива, конкретных интересов, потребностей, запросов воспитателей.
Изменения нормативной правовой базы влечет за собой серьёзные изменения, как в организации, так и в содержании работы ДОО:
- Федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования от 17.10.2013 № 1155 (далее – ФГОС ДО);
- Санитарно-эпидемиологические требования к устройству, содержанию и организации режима работы дошкольных образовательных организаций;
Необходимые условия (указать, какие кадровые, материально-технические, финансовые, норматив-ные, информационно-методические и иные ресурсы требуются для реализации проекта, их наличие и способы обеспечения)
Организационно-управленческие ресурсы: рабочая группа по разработке проекта, руководитель организации - координатор проекта, старший воспитатель, руководитель проекта.
Кадровые ресурсы: педагогические работники образовательной организации.
Материально-технические ресурсы: Компьютерное оборудование, учебное оборудование, выход в Интернет, библиотечно-информационный центр,
оргтехника, цифровые технологии.
Финансовые ресурсы: средства субвенции на обеспечение государственных гарантий граждан на получение обязательного доступного бесплатного дошкольного образования (учебные расходы), привлечение внебюджетных средств.
Нормативное обеспечение: действующее законодательство, банк нормативно-правовых документов обеспечения проекта.
Приоритетное направление проекта
Развитие кадрового потенциала
Срок реализации Проекта
I этап Подготовительный 2015-2016 г. г.
Цель: подготовить ресурсы для реализации Проекта
II этап
Реализация (основной) этап 2016-2020 г. г.
Цель: практическая реализация Проекта
Цель: выявление соответствия полученных результатов поставленным целям и задачам.
Ожидаемые конечные результаты реализации Проекта
Для образовательного учреждения – повышение конкурентоспособности учреждения;
для педагогического коллектива – увеличение интереса к профессии и развитие профессиональной компетентности
Порядок мониторинга хода и результатов реализации Проекта
Мониторинг осуществляется ежегодно в мае. Форма – отчет о результатах реализации проекта.
Кадровая политика (25 педагогов)
Доля педагогов имеющих специальное дошкольное образование
Доля педагогов имеющих первую и высшую кв. категорию
Доля педагогов, участвующих в программах повышения квалификации, профпереподготовки (%)
Динамика профессиональной компетентности педагогов: рост профессиональной компетентности педагогов в контексте ФГОС ДО, профессионального стандарта через обобщение и представление своего опыта работы, участие в профессиональных конкурсах и мероприятиях разного уровня.
Возможные риски и способы их предотвращение
Риск снижения кадрового потенциала ДОУ
- -отсутствие системы морально-психологического
стимулирования персонала, благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
- -высвобождение педагогов (имеющие квалификационные категории) в связи с выходом на пенсию
- -совершенствование кадровой политики ДОУ : благоприятные условия для роста профессионального мастерства, компетентности и творческой самореализации каждого работника;
- привлечение кадрового ресурса;
- - совершенствование системы адаптации молодых педагогов, отсутствие системы наставничества
А.С. Макаренко
Модернизация системы образования - процесс формирования модели образования, отвечающей вызовам XXI века. Модернизация образования - это политическая и общенациональная задача, решение которой должно обеспечить достижение современного качества образования на основе сохранения его фундаментальности и соответствия актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства.
Целевыми установками образовательной политики государства на современном этапе стало осуществление комплекса мероприятий, направленных на повышение качества образовательной услуги, рост профессиональной компетентности педагога – как основного ресурса развития системы образования. Эффективное решение этих задач возможно только в учреждении, готовом работать в инновационном режиме, конкурентоспособном на рынке образовательных услуг города.
Кадровый потенциал (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия, учреждения.
Проект разработан исходя из конкретного анализа исходного состояния кадрового потенциала детского сада, а также с учетом предполагаемых рисков, возможных в процессе реализации программы.
Проект носит инновационный характер и направлена на развитие кадрового потенциала.
Актуальность
Дошкольное учреждение сегодня – это сложный организм, стремящийся к развитию, ищущий новые возможности, создающий необходимые условия для удовлетворения потребностей ребенка, семьи, общества, отвечающий самым современным требованиям.
Сегодня предъявляются особые требования к профессиональной деятельности педагогов, как со стороны администрации дошкольного учреждения, так и со стороны самих воспитанников и их родителей.
Выстроить систему работы по повышению профессиональной компетентности педагогов можно только на основе анализа результатов образовательного процесса, уровня педагогического мастерства и квалификации педагогов, зрелости и сплочённости педагогического коллектива, конкретных интересов, потребностей, запросов воспитателей.
Диагностика деятельности педагогов (в том числе, при введении федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования) выявила следующие профессиональные затруднения и проблемы:
необходимо оказание профессиональной помощи молодым педагогам в выборе своего педагогического стиля работы;
создание условий для саморазвития и самореализации личности педагога в режиме развивающейся образовательной системы;
владение информационно-коммуникативными технологиями и умение применять их в воспитательно-образовательном процессе;
осуществление взаимодействия с родителями воспитанников и работниками образовательного учреждения в новых условиях;
Проект направлен на поддержку и развитие кадрового потенциала, на повышение профессиональной компетентности педагогов ДОУ. Нормативно-правовые документы, используемые при разработке программ:
- Утверждён Федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования от 17.10.2013 № 1155 (далее – ФГОС ДО)
Вступил в действие:
- Санитарно-эпидемиологические требования к устройству, содержанию и организации режима работы дошкольных образовательных организаций;
Изменения нормативной правовой базы влечет за собой серьёзные изменения, как в организации, так и в содержании работы ДОО.
Цель:
создание оптимальных условий для повышения профессиональной компетентности педагогов в реализации интегрированной модели воспитательно-образовательного процесса;
непрерывное повышение уровня общей и педагогической культуры педагогов образовательного процесса
Задачи:
создать модель сопровождения процесса профессионального становления педагогов;
осуществлять мониторинг уровня повышения профессиональной компетентности педагогов, их возможностей, образовательных потребностей, профессиональных затруднений, динамики профессионального развития;
индивидуализировать процесс повышения профессиональной компетентности и мастерства педагогов через создание индивидуальной программы личностного развития педагога;
разработать системы оценки личностного роста педагогов;
создать условия для процесса повышения профессиональной компетентности и мастерства молодых педагогов;
формировать умения владеть информационно-коммуникативными технологиями и умения применять их в воспитательно-образовательном процессе;
Участники программы поддержки и развития кадрового потенциала.
Кадровое обеспечение.
Образовательный процесс осуществляют 25 педагогов, из них 17 воспитателей и 8 специалистов.
Детский сад полностью укомплектован кадрами. Коллектив стабильный, средний возраст 35 лет.
Укомплектованность штата педагогических работников
Всего педагогических работников, из них:
Образовательный ценз педагогических работников
– с высшим образованием
– с незак. высшим образованием
– со средним профессиональным образованием
– с общим средним образованием
Соответствие уровня квалификации педагогических и иных работников требованиям квалификационной характеристики по соответствующей должности (в соответствии с учебным планом)
Педагогические работники, имеющие ученую степень
Педагогические работники, осваивающие программы дополнительного профессионального образования не реже одного раза в три года
Программа разработана в рамках программы развития ГБДОУ и является стратегическим документом, который определяет политику в сфере управления персоналом в ДОУ на 3 года. Необходимость создания данного документа вызвана внедрением в работу эффективного контракта. Документ может быть использован для планирования работы в данном направлении.
1. Общие положения
1.1. Основы кадровой политики. Кадровая политика ГБДОУ выступает составной частью Программы развития, не противоречит основным принципам
политики в данном направлении федерального, регионального и муниципального уровней. Вся кадровая политика осуществляется в рамках действующего законодательства.
1.2. Анализ работы с персоналом.
В результате анализа были выявлены следующие проблемы: неэффективная система стимулирования работников и наставничества, а также заинтересованность большинства коллектива в материальной мотивации. В ГБДОУ происходит старение кадров, отсутствие молодежи.
1.3. Цели и задачи кадровой политики.
Цель: обеспечение гибкой политике по ротации и сохранению численного и качественного состава педагогических кадров, их развитие в соответствии с ФГОС, с государственным заказом, с потребностями дошкольного учреждения, требованиями родителей, трудового законодательства.
Задачи кадровой :
1. Оптимизация и стабилизация кадрового состава ДОУ.
2. Стимулирование и обеспечение высокого уровня мотивации всех работников ДОУ.
3. Формирование резерва руководящих и педагогических кадров.
4. Оптимизация системы обучения и повышения квалификации сотрудников ДОУ.
5. Обеспечение информированности коллектива, благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.
Принципы кадровой политики :
Направления кадровой политики :
- обучение и развитие (в том числе адаптация);
- мотивация и стимулирование.
Основными субъектами кадровой политики являются педагогический коллектив, группы, отдельные педагоги, административный состав.
1.4. Отношение к сотрудникам ДОУ.
1.4.1. Отношение к персоналу: сотрудники – это прежде всего, стратегический ресурс, обеспечивающий стабильное функционирование и развитие дошкольной образовательной организации с одной стороны, и одновременно - это люди с их целями, потребностями, задачами.
1.4.2. Отношение к молодежи: молодые сотрудники – резерв ГБДОУ, поэтому детский сад предоставляет им широкие возможности для профессионального роста, оказывает поддержку для личностного развития и самореализации, осуществления профессиональной карьеры.
1.4.3. Отношение к сотрудникам основного возраста: педагоги этого возраста -
основной ресурс, поэтому дошкольная образовательная организация максимально способствует их сохранению в организации и создает условия для самореализации и саморазвития.
1.4.4. Отношение к пенсионерам: пенсионеры - хранители ценного для детского сада опыта, поэтому они могут быть наставниками начинающих педагогов, привлекаться в творческие группы, методические объединения.
2. Политика в области управления составом персонала
Численность персонала определяется, исходя из планируемых объемов работы ДОУ в соответствии с Государственным заданием, обеспеченных финансированием в формате субсидий.
Основным источником пополнения персонала в части молодых специалистов является собственный кадровый резерв.
Замещение должностей заместителей осуществляется из собственного кадрового резерва.
При приеме на работу нового сотрудника, с ним заключается договор с испытательным сроком 3 месяца, на замещение руководящей должности заключается срочный договор на 1 год.
При назначении на руководящие должности соблюдается принцип конкурсного отбора. Решение о назначении принимает заведующий. При передвижении сотрудника с одной должности на другую учитываются как интересы сотрудника, так и интересы ДОУ. В том числе рассматривается возможность замены сотрудника на прежней должности и соответствие квалификации сотрудника требованиям новой должности.
Не допускается как принудительное удержание сотрудника на прежней должности, так и его недостаточно подготовленное передвижение на новую должность.
ДОУ не заинтересовано в уходе успешных сотрудников, однако не удерживает сотрудников, не заинтересованных в работе или вынужденных уволиться по личным мотивам. Если сотрудник наносит вред организации, детям, но необходимо в рамках законодательства принять все меры к их увольнению.
2. Политика в области оценки персонала
Для принятия объективных решений, связанных с набором, продвижением, мотивацией сотрудников в ДОУ используются современные методы оценки персонала.
При отборе заместителей руководителя ДОУ оцениваются их качества:
- квалификация и опыт работы по профилю вакансии;
- умение работать в команде;
- инициативность, самостоятельность, коммуникабельность.
При назначении сотрудников на должности специалистов оцениваются следующие характеристики:
- компетентность в вопросах дошкольного образования;
- активность, самостоятельность, инициативность;
- аккуратный внешний вид.
Аттестация педагогических работников и администрации осуществляется в соответствии с Положением об аттестации педагогических работников РФ.
3. Политика в области обучения персонала
При планировании и организации обучения специалистов и служащих проводится изучение потребности в обучении, которое проводится в Центрах повышения квалификации, ИМЦ, в АППО, в АНО ДПО "Международная Академия Современного Профессионального Образования". Повышение квалификации также проходит на семинарах, конференциях.
Руководитель и заместители, а также специалисты и служащие проходят обучение не реже 1 раза в 3 года.
ДОУ проводит обучение сотрудников по охране труда, технике безопасности, оказание первой помощи и другим аналогичным направлениям, предписываемым действующим законодательством.
Приоритетом в обучении специалистов на ближайшие три года является: повышение квалификации по направлениям, которые будут представлены в дополнительных образовательных услугах.
4. Политика в области мотивации персонала
ДОУ обеспечивает своим сотрудникам постоянную часть оплаты труда в соответствии с тарификацией на учебный год, уровнем квалификации работника, стажем, и в соответствии с занимаемой им должностью.
Стимулирующие выплаты за результаты работы определяются с учетом следующих показателей:
- успешность образовательной деятельности педагога (качество предоставления государственной услуги)
- результативность методической и инновационной деятельности педагога
ДОУ предоставляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы и компенсации:
- оплату больничных листов и отпусков;
- учебные отпуска для сотрудников, получающих высшее с средне профессиональное образование.
5. Политика в области корпоративной культуры
Корпоративная культура ДОУ базируется на традициях, сформировавшихся за ее историю.
Ценностям, лежащие в основе корпоративной культуры:
-стремление к успеху, быстрое профессиональное развитие;
-творческую атмосферу, высокую трудовую активность;
-уважение к коллегам по работе и взаимопомощь;
-гордость за свой детский сад, уважение традиций;
-поддержка семейных ценностей сотрудников.
Стиль управления и взаимодействия
Управление деятельностью и взаимодействие между сотрудниками ДОУ на всех уровнях организуется руководителями на базе принципов командной работы.
6. Политика в области учета персонала и трудовых отношений
ДОУ соблюдает Трудовой Кодекс РФ, другие государственные нормативные акты, относящиеся к трудовым отношениям.
ДОУ стремится обеспечить современный уровень оснащенности и состояния рабочих мест сотрудников.
ДОУ соблюдает законодательство, касающееся льгот и компенсаций для работников, занятых на рабочих местах с вредными условиями труда по результатам аттестации рабочих мест.
ДОУ проводит необходимые мероприятия по обеспечению сотрудников государственными пенсиями, в том числе, перечисляет взносы и предоставляет индивидуальные сведения на сотрудников в Пенсионный Фонд РФ.
7. Организационно-структурные и функциональные изменения.
Работу по управлению персоналом в дошкольной образовательной организации организует заведующий, основные функции которой (которого) :
8.1.1. реализация политики, стратегии управления кадрами;
8.1.2. определение тактических действий по развитию педагогических кадров в организации;
8.1.3. ведение кадрового учета;
8.1.4. управление наймом работников для организации при наличии вакансий;
8.1.5. оценки работы кадров ГБДОУ, создание системы стимулирования (мотивации) труда всех работников;
8.1.6. проведение мероприятий по изучению потребностей педагогических кадров в обучении, а также результативности проведения их обучения;
Заместитель заведующего по УВР выполняет следующие функции:
8.1.7. руководство повышением квалификации педагогических кадров организации;
8.1.8. создание системы обучения педагогических кадров на рабочем месте, нацеленной на их профессиональное развитие;
8.1.9. организация и проведение мероприятий, направленных на поддержание рабочей атмосферы в коллективе, традиций детского сада;
8.1.10. награждение юбиляров, подготовка материалов к награждению отраслевыми и государственными наградами работников отрасли;
8.1.11. организация участия педагогов в профессиональных конкурсах;
8.1.12. проведение аналитико-диагностирующих процедур по изучению
эффективности работы кадров учреждения.
8. Первоочередные проекты
9. Планируемые результаты реализации кадровой политики
Наблюдение положительной динамики по следующим параметрам: в обеспеченности кадрами; в росте заработной платы работников дошкольной образовательной организации; в уровне мотивации персонала на выполнение задач детского сада в целом; в увеличении доли молодых сотрудников в возрастном составе персонала.
План кадровых мероприятий В ГБДОУ
Мероприятия Планируемый результат сроки ответственный
1. Мониторинг актуального состояния кадровой обстановки в ДОУ. Статистические данные мониторинга ежегодно
2. Пересмотр и внедрение в практику положения о выплатах стимулирующего характера для работников ГБДОУ, определение критериев оценки результативности профессиональной деятельности Внесение изменений в положение о системе оплаты труда и в положение о выплатах стимулирующего характера 2017-2018 Заведующий ДОУ
3. Разработка программы повышения привлекательности ДОУ для квалифицированных кадров :
- комплекс мероприятий по привлечению к работе в ДОУ молодых специалистов (система материального стимулирования молодых специалистов, тренинги коммуникативного взаимодействия в коллективе, усовершенствование института наставничества);
- комплекс мероприятий по стимулированию педагогического труда работников учреждения (создание оптимальных условий для самореализации через конкурсы проф. мастерства, проектную деятельность, обеспечение возможности дальнейшего обучения, возможности повышения квалификации и получения высшего образования, аттестации на более высокую квалификационную категорию, материальное стимулирование);
- комплекс социально-ориентированных мероприятий (материальное стимулирование, обеспечение возможности транслировать передовой опыт, создание безопасных условий труда);
- комплекс мероприятий по поддержанию кадров с большим трудовым стажем (мероприятия по профилактике профессионального выгорания, усовершенствование института наставничества, обеспечение возможности транслировать передовой опыт, обучение новым технологиям образования, профессиональная переподготовка для педагогов с 11 педагогическим классом). 100% укомплектованность кадрами 2017-2020 Заведующий ДОУ,
4. Организация работы по повышению профессиональной компетентности сотрудников ДОУ:
- разработка программы повышения уровня профессионального мастерства;
- систематическая курсовая подготовка сотрудников учреждения;
- мониторинг эффективности мероприятий по повышению профессиональной компетентности сотрудников ДОУ Высококвалифицированный, стабильно работающий коллектив ежегодно
5. Мероприятия по аттестации педагогического персонала:
- изучение нормативно-правовых документов, которые регламентируют процедуру аттестации педагогических работников в Санкт-Петербурге
- помощь в сборе портфолио молодым специалистам. Повышение квалификационной категории 100% педагогического персонала учреждения. 2017-2020
6. Пересмотр и утверждение в новой редакции локальных актов (Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, Коллективный договор, положения). Нормативные документы 2017-2020 Заведующий ДОУ
7. Мероприятия по ведению в ДОУ дополнительного образования детей
- изучение нормативно-правовой базы, которая регламентирует введение дополнительное образование в ДОУ
- разработка локальных актов
- обучение педагогов дополнительного образования по направлениям дополнительного образования в ДОУ
- разработка рабочих программ, учебных графиков, расписания и т. д. Ведение дополнительного образования в ДОУ 2017-2018 Заведующий ДОУ
Список использованных источников и литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. от 28 декабря 2016 г. N 505-ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. N 1 (часть I) ст. 3
3. Распоряжение Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. N 2190-р О программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 - 2018 гг. // Собрание законодательства Российской Федерации от 3 декабря 2012 г. N 49 ст. 6909
5. Рекомендации по оформлению трудовых отношений с работником государственного (муниципального) учреждения при введении эффективного контракта, утвержденные приказом Минтруда России от 26 апреля 2013 г. № 167н (далее – Рекомендации, утвержденные приказом Минтруда России № 167н)
6. ОК 011-93. Общероссийский классификатор управленческой документации, утв. Постановлением Госстандарта России от 30 декабря 1993 г. N 299 (в ред. от 25 июня 2014 г.). М. : ИПК Издательство стандартов, 1995
8. Белкин A.С. Компетентность. Профессионализм. Мастерство. Челябинск: Юж. -Урал. кн. изд-во, 2012 – 458 с.
9. Белкин A.С. Компетентность. Профессионализм. Мастерство. Челябинск: Юж. -Урал. кн. изд-во, 2012 – 224 с.
10. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М. : Издательство Московского Университета, 2012 – 458 с.
11. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М. : Юнити, 2014 – 458 с.
12. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. - СПб. : Изд-во СПбУЭФ 2013 – 453 с.
13. Дуракова И. Б. Управление персоналом: Учебник. М. : Инфра-М, 2009.- 342 с.
14. Еремина С. Н. правовое регулирование труда педагогических работников // Трудовое право в России и за рубежом – 2012 - № 2 – С. 34-39
15. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. – Спб., Наука – 2012. – 458 с.
16. Менеджмент : учебник / ред. М. Л. Разу. - 2-е изд., стер. - М. : КноРус, 2014 – 453 с.
18. Орлов А. А. и др. Организация методической работы в дошкольной образовательной организации //Молодой учёный. 2015. Т. 8. – С. 107 – 108
19. Пустынникова, Е. В. Основы менеджмента : учебное пособие / Е. В. Пустынникова. - М. : КноРус, 2010. – 316 с.
22. Трапицын С. Ю. Менеджмент. изд 2: Учебник [Текст] / С. Ю. Трапицын, В. А. Абчук, В. В. Тимченко // СПб, Книжный дом, 2008. – 299 с.
23. Трапицын С. Ю. Программы подготовки кадров для осуществления мониторинга педагогического образования: Методическое пособие // СПб, РГПУ, 2008. 11 п. л.
24. Управление персоналом: Учебник / под ред. А. И. Турчинова. - М. : РАГС, 2012. – 544 с.
26. Цветков, А. Н. Менеджмент : учебник / А. Н. Цветков. - СПб. [и др. ] : Питер, 2014. – 251 с.
27. Шакиров, Н. А. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 10. – С. 107-115.
28. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях : экспресс-курс : учебное пособие для вузов / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. - М. : ГроссМедиа, 2012 – 453 с.
29. Экономика труда : учебник для вузов / общ. ред. А. И. Архипов, общ. ред. Д. Н. Карпухин, общ. ред. Ю. П. Кокин. - М. : Экономика, 2015. – 558 с.
30. Ягунова Н. Д. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 4. – С. 37-44
Эффективность деятельности ДОУ напрямую зависит от качественных характеристик его персонала и умения руководства рационально использовать этот важнейший производственный ресурс. В современных условиях основу концепции управления персоналом составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивов и стимулов, умения их формировать и приводить в действие для достижения целей учреждения.
Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива ДОУ.
Стержень организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Совершенствование кадровой политики организации является целенаправленной деятельностью руководства. Оно включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Созданию системы и координации деятельности организации способствует руководство ДОУ, степень эффективности работы которого в большой мере зависит от степени взаимодействия с персоналом. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:
- наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации;
- профориентацию и трудовую адаптацию;
- мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования;
- организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;
- управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;
- обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;
- управление поведением персонала в организации;
- управление социальным развитием кадров;
- высвобождение персонала.
Эффективная деятельность организации требует выработки направлений совершенствования ее кадровой политики, поэтому руководство ДОУ должно уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе, что потребует от него знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов, различных методов управления персоналом посредством способов воздействия на персонал и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе работы. Для этих целей руководители организаций используют административные, экономические и социально-психологические методы.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои функциональные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
1. Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности труда;
Схема кадровой политики в ДОУ
2. Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
3. Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
4. Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Формирование кадровой политики в ДОУ
Одной из проблем, мешающей достижению более высоких рабочих результатов во многих ДОУ, является недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, а также старые подходы к работе организации. Рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше. Если же организация предпочитает нанимать уже "готовых" специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучении своего персонала, то упускается из виду, что, кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию "правильных" установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.
Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутриорганизационного и внеорганизационного обучения, включающих разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников - дистанционное обучение, обучение по сетевым программам и др.
В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своей организации, выше готовность работать на нее с полной отдачей сил.
Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 - 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.
Результаты обучения персонала должны быть востребованы, обученный персонал должен поощряться за достижение более высокого уровня квалификации.
К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.
Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.
Следующим шагом по совершенствованию кадровой политики ДОУ может быть внедрение премиальной системы по результатам деятельности.
Премии по основным результатам деятельности
Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главное место среди систем стимулирования. Работодатель и работник должны четко представлять себе требования, необходимые для того, чтобы система устанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерами вознаграждения, т.е. соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда - зависимость получаемого вознаграждения от результатов труда. Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определенных требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты и трудового вклада.
Прежде всего, показатели премирования должны соответствовать задачам процесса в организации и зависеть от трудовых усилий коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних показателей (условий) может повлечь за собой ухудшение других.
С учетом конкретных задач ДОУ показатели (условия) премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) - выполнение задания, обеспечение нормативного уровня качества и т.п.: либо на дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) премирования - перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с "базовым", рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.
Размеры премий следует устанавливать с учетом направленности системы премирования. Если ее задачей является поддержание стимулируемых показателей на определенном уровне, то устанавливается фиксированный размер премий за выполнение показателя; если ставится цель улучшить показатели, то устанавливается один или несколько дифференцированных размеров за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется и выполнение показателя на заданном уровне, и его улучшение.
Периодичность премирования (по результатам за месяц, квартал и т.д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.
При текущем премировании за основные результаты деятельности для персонала, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей - ежеквартальное, т. к. показатели для их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности.
Премирование за основные результаты деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно брать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения соответствующей работы. Если работник выполняет несколько работ, по которым действуют самостоятельные показатели и условия премирования, ему должна быть начислена премия за каждую работу в соответствии с установленными для нее системами премирования.
Стимулирование повышенных деловых качеств
Помимо премирования за основные результаты деятельности в организации следует применять системы, увязывающие оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами. Это могут быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т.п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.
Конкретные показатели профессионального мастерства разрабатываются непосредственно в организациях. Там, где пока еще не обеспечивается полная загрузка работников в силу специфики рабочего процесса или его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте - потенциальные возможности работника, которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменении рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом.
В то же время необходимо, чтобы эти способности имели конкретные количественные или качественные характеристики: умение работать по нескольким профессиям (специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о владении этими профессиями (специальностями); активное участие в разработке мер, направленных на улучшение педагогического процесса; умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками ДОУ; поддержание высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее.
Правильному и обоснованному выбору кандидатов для установления надбавок за высокое профессиональное мастерство или высокие личные деловые качества может способствовать введение в практику системы аттестации работников, или, как принято говорить в ряде стран с рыночной экономикой, системы "оценки заслуг" работников, в рамках которой по определенной схеме оцениваются результаты деятельности и деловые качества каждого сотрудника.
Присвоение надбавки по результатам такой аттестации, которая должна осуществляться как минимум один раз в год, обеспечивает сравнимость оценок и положительно воспринимается персоналом.
Что касается размеров надбавок, то они могут быть любыми, важно только, чтобы они были дифференцированы с учетом деловых качеств работников. Установленные размеры надбавок вместе с другими составляющими системы оплаты должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам уровень вознаграждения, характерный для соответствующей группы в пределах определенной территории, на которой эти работники могут взаимодействовать и делиться информацией.
Чтобы не допускать необоснованного расширения данной формы стимулирования, целесообразно все надбавки за профессиональное мастерство установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 7-10% фонда основной оплаты).
Единовременные премии и вознаграждения
В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют значительно повысить их гибкость и действенность.
С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность процесса, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).
Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и как моральные поощрения. С их помощью можно исправлять возникающие порой перекосы в оплате труда, решать задачи, возникающие эпизодически и связанные с участием работников в производственном процессе, а также учитывать по мере необходимости такие показатели и характеристики трудового вклада, которые не учитываются регулярными поощрительными системами
К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.
Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать важным экономическим рычагом для разрешения возникающих в ДОУ непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок и др.).
В ряде организаций сохранилась традиция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат образовательной организации. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве, в связи с этим возникает потребность единовременного поощрения победителей. При разработке условий соревнования в ДОУ особое внимание следует уделить выбору показателей для подведения итогов, всесторонне характеризующих производственные и экономические результаты деятельности персонала.
Детские сады Кировской области нуждаются в кадрах — воспитателях и их помощниках. Ситуацию спасают пока лишь стажисты, то есть работники старой закалки, трудящиеся далеко не первый год, правда работают они, не жалея времени и сил: в две-три смены, а то и по ночам.
Путь в никуда?
По данным Управления государственной службы занятости населения Кировской области, 79 вакансий воспитателей на сегодня свободны, вакантных мест — более 120.
Серьёзная проблема — низкий уровень оплаты труда воспитателей. Молодой специалист, пришедший на работу в образовательное учреждение сразу после окончания вуза, может рассчитывать на минимальный оклад - в среднем 6600 рублей.
Однако в министерстве образования Кировской области считают, что ситуация с кадрами в детских садах идёт на поправку.
Нужен стимул
Чтобы решить проблему кадрового голода в детских садах, необходимо, прежде всего, повысить зарплату воспитателям и их помощникам, отмечают сотрудники и руководство детсадов.
Ещё один вопрос, который требует решения, - обеспечение молодых специалистов, приехавших работать на село, жильём.
Пробел в образовании
Основной контингент работников детских садов — специалисты со средним профессиональным образованием. Однако многие дошкольные учреждения нуждаются в специалистах с высшим образованием.
Из 100 студентов Вятского государственного университета лишь два выпускника приняли решение работать педагогами в сельской местности
Будущих педагогов, в том числе специалистов дошкольного образования, нужно начинать готовить уже в школе, уверены в областном министерстве образования.
Читайте также: