Осознанное неподчинение краткое содержание
Обновлено: 16.05.2024
Мы привыкли, что распоряжения начальства надо не обсуждать, а выполнять, — эта традиция сильна как в российском обществе, так и в других странах. Однако начальники нередко ошибаются, и чем выше ранг руководителя, тем дороже могут обойтись его ошибки. Возразить руководству или даже не выполнить его указание — правильное решение, если у вас больше опыта, знаний или понимания ситуации.
При разработке тактики осознанного неподчинения Айра Чейлефф, один из ведущих мировых специалистов по лидерству, основывался не только на своем обширном опыте, но и на результатах исследований в области поведенческой психологии.
Книга научит вас критически осмыслять то, что вам предлагают сделать, аргументировать отказ, искать более эффективные способы достижения целей и полностью нести ответственность за свои поступки. Отстаивайте свою позицию, не боясь идти наперекор воле самого высокого начальства! Если вы уверены в собственной правоте, делайте так, чтобы ваши доводы были услышаны, — с помощью осознанного неподчинения.
Молодым и не очень молодым людям, которые решают, подчиняться или нет, сознавая свою личную ответственность за результат независимо от принятого решения и от того, кто отдал приказ.
Зачем читать
- Вы узнаете, что такое осознанное неподчинение и почему важно развивать его в себе. Автор разбирает реальные ситуации и комментирует каждый пример.
- В книге анализируются многочисленные исследования по теме, а также кейсы из профессионального опыта автора. При этом книга написана доступным языком, весь материал будет понятен и интересен даже неспециалистам.
- Прочитав книгу, вы научитесь мыслить критически и будете осознанно подходить к любой неоднозначной ситуации, когда от правильности вашего решения и действий будет зависеть очень многое.
Для кого
Для широкого круга читателей.
Отзывы экспертов
Перед вами особая книга ― о педагогике свободы, о мужестве принятия решений вопреки приказу. И самую душу этой книги так и хочется передать словами: Сбейте, пожалуйста, детство с марша, дайте идти им не ротой, не в ногу, и каждый не стройным, а собственным шагом в жизни отыщет свою дорогу.
Замечательная книга о балансе в отношениях человека с его окружением, о грани между подчинением сильному и собственной позицией. Из нее мы узнаем, какой сотрудник является лучшим капиталом для компании, как его найти и не потерять.
Ключевые понятия
Форма успешно отправлена.
Книжные развороты
Отзывы
Отзывы
Хочется сказать, что книга прям про меня. Но на самом деле я за собой часто замечаю, что ведусь на мнение начальника и окружения.
В книге описываются несколько жутковатых ситуаций, в которых слепое подчинение руководству (даже в случаях, когда власть этого руководства ничем не доказана) приводит к печальным последствиям.
Даются рецепты как руководителям, которые в принципе должны взращивать своих подчиненных умение думать критически и при необходимости спорить с начальниками, так и подчинённым, которые хотели бы в себе воспитать способность критически оценивать происходящие в жизни.
В качестве разминки задачка из-за этой самой книги. Что делать в условиях, тогда вам начальник говорит (приказывает) сделать то, что по вашему мнению делать нельзя?
В качестве пользы осознанного неподчинения два примера из этой книги.
Первое: собака-поводырь _обязана_ критически оценивать команды, которые даёт ей слепой хозяин, и не вести его вперёд, если там есть какая-то опасность
И второе: после анализа причин авиакатастроф в восьмидесятых годах в программу обучения экипажей самолетов ввели тренировку осознанного неподчинения, чтобы в критических ситуациях, когда капитан корабля не видит, что что-то не так, "подчинённый" не просто тихим голосом сказал, что "наверное" у нас что-то не в порядке, а настойчиво довёл эту информацию до руководителя, чтобы тот принял верное решение, а не угробил себя, самолёт и кучу жизней.
В подарок к бумажным
При заказе от 2 000 руб.
Подпишитесь на рассылку и получите в подарок правила цифрового этикета и эффективного общения из новой книги Максима Ильяхова.
Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?
Подчинение считается уместным, когда соблюдаются три главных условия:
Самая простая проверка
Самая простая и зачастую самая практичная проверка на осознанное неподчинение заключается в следующем. На основе имеющейся информации и обстоятельств, в которых отдан приказ, оцените, принесет ли его выполнение больше вреда, чем пользы. Если да, подчиняться указаниям не следует, по крайней мере пока не проясните ситуацию и само требование.
Ценность подчинения
И все же наше поведение по умолчанию — подчинение. Хорошо ли это? Само по себе подчинение ни хорошо, ни плохо. Оценивать его как положительное или отрицательное уместно только в конкретной ситуации. Подчиняться можно даже со злым умыслом. Хотите пример? Человек, получающий приказ, знает, что его исполнение будет иметь негативные последствия, но все равно подчиняется, чтобы публично дискредитировать авторитетное лицо. Лидеры, остерегайтесь создавать среду, в которой вам беспрекословно повинуются!
Само по себе неподчинение тоже ни хорошо, ни плохо. Я как-то сидел в стоматологическом кресле и ждал, когда мне запломбируют зуб. Врач несколько раз сверлил и говорил, что зуб готов, но его ассистент проверял и утверждал, что этого мало. Поначалу это казалось здоровым сотрудничеством. Но когда ситуация повторилась в пятый раз, стало очевидно, что идет своеобразная борьба за власть. В результате стенка моего зуба так истончилась, что сломалась, и потребовалось более серьезное лечение. Последнее, что нужно врачу в отделении неотложной помощи, — медсестра с неразрешенными проблемами отношения к власти.
Верный ответ по умолчанию в этом контексте — быстрое, точное подчинение установленному авторитету, делающему верные профессиональные назначения. Хотя мы часто восстаем против авторитетов, для систем однозначное выделение тех, кто обладает властью устанавливать правила и отдавать приказы, полезно: это помогает избежать бесконечных конфликтов конкурирующих идей. Всегда есть разные цели и способы их достижения. Если бы каждый человек или группа настаивали на своих предпочтениях, система оказалась бы парализована или (хуже) начались бы внутренние войны.
В здоровых системах поощряется диалог, потому что он помогает находить оптимальные решения. Но если все голоса учтены, базовые ценности не нарушены и те, кто наделен соответствующей властью, приняли решение, его поддержка — верный выбор.
Как решить, слушаться ли
В любой группе существуют скрытые правила, которые позволяют ее членам принимать решения в ситуациях выбора. Часто есть два перекликающихся набора правил (социальных алгоритмов), которыми пользуются и собака-поводырь, и человек, готовый ответить на команду или приказ. Первый алгоритм — подчинение:
— Правило или приказ исходит из легитимного, а не случайного источника.
— Я понимаю правило или приказ, его цель, а также что ожидается от меня для достижения этой цели.
— Последствия исполнения приказа будут хорошими или по крайней мере нейтральными.
— Поскольку исполнение приказа не принесет серьезного вреда и никакие базовые ценности не будут нарушены, я подчинюсь.
Это ведущий алгоритм, которым мы пользуемся большую часть времени, чтобы жизнь не сводилась к бесконечным спорам. Параллельно с ним существует и другой, уравновешивающий алгоритм — осознанное неподчинение. Применять сразу оба алгоритма нельзя — они взаимоисключающие.
Алгоритм осознанного неподчинения используют реже:
— Правило или приказ исходит не из легитимного источника, или легитимному источнику не хватает информации, которую важно учесть.
— В контексте ситуации цель сама по себе неверна или верна, но правило или приказ не поможет ее достичь.
— Исполнение приказа противоречит базовым ценностям и может причинить серьезный вред.
— Я не буду подчиняться правилу или приказу, а стану активно возражать и постараюсь найти лучшее решение.
Мудрые лидеры ценят осознанное неподчинение
Осознанное неподчинение не подразумевает, что авторитетное лицо действует аморально; хотя и такое, безусловно, бывает. Человек, облеченный формальной властью, легко может ошибаться — по разным причинам (тот врач из отделения неотложной помощи, возможно, слишком устал, чтобы мыслить здраво). В определенной ситуации человек, обладающий властью, может попросить нас сделать что-то плохое, руководствуясь благими намерениями. Не подчиняясь такому приказу, мы не только пытаемся уместно отреагировать, но и спасаем руководителей от ошибок, которые повредят им самим или их репутации.
Опытные лидеры знают, что окружать себя людьми, способными и готовыми к осознанному неподчинению, — в их собственных интересах, а также в интересах группы. Они ищут этот навык в людях, которых приглашают в ближний круг. Лучшие лидеры стремятся развивать эту способность у всех своих подчиненных.
Фото: Альпина Паблишер
Цена подчинения
К сожалению, детей не учат осознанному неподчинению в школах. Давайте обсудим, как это упущение приводит к возникновению серьезной проблемы — неуместного послушания. Для начала рассмотрим, к каким жутким, шокирующим последствиям может привести наша неспособность научить своих сыновей и дочерей осознанному неподчинению. И предупреждаю, это будет крайне неприятно.
В 2004 г. восемнадцатилетняя девушка по имени Луиз Огборн устроилась на работу в ресторан быстрого питания McDonald’s в Маунт-Вашингтоне, штат Кентукки. Маунт-
Полицейский заявил, что Луиз нужно обыскать. Он предложил два варианта: Луиз арестуют, отвезут в полицейский участок и обыщут там — или Донна сделает это сама, руководствуясь его инструкциями. Скотт сказал, что компания McDonald’s одобрила эти действия. Донне показалось, что будет лучше и, возможно, гуманнее произвести досмотр на месте. Следуя указаниям Скотта, она отвела Луиз в кладовку, закрыла дверь, заставила девушку снять всю одежду, чтобы вытрясти ее и проверить, не выпадет ли из нее краденое, а затем сложить в пакет. Луиз подчинилась и вскоре стояла голая, обескураженная и плакала.
Конечно, Скотт не был полицейским. Он использовал полицейский жаргон, говорил властным тоном, а также изучил местность, чтобы его слова звучали правдоподобно. В эту историю трудно поверить — столько всего в ней не так (гораздо больше, чем я описал, не желая углубляться в подробности этого нашумевшего реального происшествия). Но есть несколько причин, почему мы обязательно должны говорить об этом деле.
Во-вторых, этот человек успешно провернул аналогичную схему в еще почти 70 других заведениях в более чем 30 штатах, в основном в ресторанах быстрого питания (среди них 17 других ресторанов McDonald’s). Следователи обнаружили, что управляющие многими ресторанами отказались подчиняться — как мы уже можем предполагать на основании наблюдений Милгрэма, причиной низкого уровня сотрудничества стало то, что авторитет находился далеко и передавал инструкции по телефону. Но все равно сотрудники 70 ресторанов подчинились безликому голосу, утверждавшему, что он полицейский. В отличие от экспериментов Милгрэма его способность добиваться подчинения даже не зависела от униформы как символа власти. Действия, которые управляющие послушно выполняли по отношению к своим сотрудницам, различались, но всегда носили унизительный и оскорбительный характер. И все это происходило по большей части в провинциальной Америке.
И мы снова задаемся вопросом: как возникает эта крайне неоправданная повинуемость авторитету и что нам с ней делать?
Мы знаем только то, что видели на видеозаписи: она утешала Луиз Огборн. Как и участников экспериментов Милгрэма, соглашавшихся с приказами, ее не радовало то, что она делает. Это был случай слепого подчинения предполагаемому авторитету, несмотря на вред, который она причиняла. По этому стандарту — а мы должны следовать именно ему — она стала посредницей злоумышленника и соучастницей преступления.
Во-вторых, отказ Брэдли следовать приказам Скотта показателен, потому что для Донны его оказалось недостаточно для того, чтобы прекратить рабское подчинение предполагаемому авторитету. Возможно, так случилось потому, что Брэдли был молодым темнокожим парнем из сельской части Кентукки. А может, Донна относилась к большинству людей из экспериментов Милгрэма, которые продолжали бить жертву током, даже когда один помощник отказывался участвовать в эксперименте, и останавливались только после того, как к сопротивлению присоединялся второй из ассистентов.
После этих удручающих событий стороны начали подавать друг на друга в суд. Одни считали Саммерс жертвой, другие — преступницей, а в действительности она была и той и другой. Несмотря на требования прокурора о более строгом наказании, она получила один год условно за незаконное лишение свободы — мягкий приговор, который тем не менее оставил несмываемое пятно на ее профессиональной репутации. Донна Саммерс, в свою очередь, подала в суд на McDonald’s за то, что компания не оповестила ее о многочисленных звонках преступника в другие рестораны сети. Ей присудили несколько сотен тысяч долларов компенсации. Очевидной жертве Луиз Огборн присудили несколько миллионов долларов. Мы скоро вернемся к обсуждению ее действий в сложившейся ситуации.
К сожалению, Никс опустился до садистского поведения за считаные часы, а не дни — и рядом не было экспериментатора, чтобы остановить его. Скотт приказывал все сильнее издеваться над обнаженной девушкой, требовал, чтобы Никс ее шлепал, занимался с ней оральным сексом. На него завели уголовное дело и дали пять лет тюрьмы. Если бы он единственный последовал извращенным требованиям Скотта, можно было бы рассматривать его действия как аномалию, перверсию. Так мы обычно и поступаем с подобными возмутительными примерами пагубного подчинения. Легче думать о них как о каких-то ошибках, исключениях из правил. И все же, согласно статье 2004 г. в Louisville Courier-Journal, почти во всех 70 задокументированных случаях жертвам устраивали досмотр с раздеванием. Как минимум 13 человек, проводивших их, были обвинены в преступлениях, и на момент публикации статьи семерым был вынесен обвинительный приговор. К сожалению, речь идет не о непристойных действиях отдельного человека — скорее, перед нами пример социального феномена неоправданного подчинения.
Хотя Стюарт был настоящим преступником, его случай ярко иллюстрирует верность выводов, к которым пришли авторы Стэнфордского тюремного эксперимента. Учитывая, однако, что разговоры велись по телефону, было трудно классифицировать его преступление и предъявить обвинение. Нарушения, в которых его в итоге обвинили, тянули лишь на половину потенциального тюремного срока, который грозил Никсу. В отличие от Никса Стюарт был оправдан судом за отсутствием доказательств и не сидел в тюрьме. То, как по-разному сложилась судьба Никса и Стюарта, в очередной раз демонстрирует нам, как опасно подчиняться, когда не следует.
А теперь пришло время поговорить о бесспорной жертве происшедшего, Луиз Огборн. Ее унижение и страдания запечатлены на видео. Почему Луиз стала жертвой? Ни в коем случае не перекладывая вину с преступников на Луиз, нужно исследовать ее действия и постараться понять, как сама культура готовит многих из нас к неуместному подчинению.
Почему вы следовали указаниям?
Но порой взрослые — это священники, охочие до мальчиков; это тренеры, которые совершают насилие над детьми; это родственники, которые позволяют себе сексуальные вольности; это учительницы, которые приматывают малышей изолентой к стулу; это начальницы, которые требуют раздеться в кладовке ресторана быстрого питания.
Не спорь. Молчи, не подавай голоса. Ты не имеешь права уверенно проявлять неподчинение.
Семья Луиз зашла дальше многих: если команда подкрепляется физически — уделяй особое внимание, будь еще более послушной.
Конечно, они и представить себе не могли, что Луиз не пойдет против их запрета возражать взрослым даже в такой кошмарной ситуации. Родители обычно предупреждают детей, что опасно слушаться незнакомцев, но редко говорят, что нужно отказываться следовать приказам уважаемых членов общества или семьи.
Луиз было 18 лет, она почти закончила школу. Она уже не была ребенком. Конечно, область применения этих наставлений давно следовало ограничить. Но нет.
Того, кто главнее, как мы видели, боятся не только дети и подростки. Этот страх столь же повсеместен, сколь и опасен. Но почему он возникает и какой цели служит?
Эволюционная генетика утверждает, что повинуемость авторитету стала чертой, которая помогла нашему виду выжить. Способность представителей нашего вида организованно действовать в группах из десятков тысяч человек позволила нам достичь того, что никогда не удалось бы мелким группам людей. Огромные армии созываются и разворачиваются, обеспечивая странам военное превосходство и защиту. Но есть и другая сторона медали: иногда миллионы людей поднимаются в поддержку лидеров, которые страдают манией величия и ведут свой народ на погибель. После того как человечество прошло через ужасы двух мировых войн, исследователи вроде Милгрэма и Зимбардо пытались постичь поведенческую природу массового подчинения тем, кто злоупотребляет властью. Они подтвердили, что такое поведение свойственно не каким-то отщепенцам — в условиях, где оно поощряется, подчинение свойственно большинству людей.
Если мы хотим добраться до сути проблемы, ответить на эти вопросы очень важно. Эта проблема всегда будет возникать у профессиональных военных, членов экипажа, бухгалтеров и среднего медперсонала, если мы не поможем молодежи не просто получить образование, но и обрести способность делать обоснованные нравственные выводы и придерживаться своего решения. Если вы, читатель, не занимаете руководящих постов и не уверены, как найти применение информации из этой книги в своей организации, — помните, что я обращаюсь к вам еще и как к родителю (возможно, будущему) или заботливому родственнику молодых людей. Вы должны понимать, как воспитать будущих политически активных граждан и социально ответственных работников — тех, кому будет доверено многое.
Каждое общество, каждая возрастная группа — это особая среда, в которой на человека влияют различные факторы. В традиционных обществах в социализации и обучении молодежи нормам общественной жизни может участвовать все племя или деревня. В земледельческом обществе становление личности происходит в основном во время работы в поле бок о бок со старшими, за месяцы посева и сбора урожая. В милитаристских обществах обучение молодежи искусству войны может начаться рано и постоянно сопутствовать воспитанию детей. Но практически в каждом обществе присутствуют средовые факторы, которые подкрепляют повинуемость. И пока мы не увидим и не распознаем эти факторы в своей собственной культуре, мы не сможем предложить успешные меры по снижению частоты случаев разрушительного подчинения, обнаруженной Милгрэмом.
В случае Луиз Огборн этими средовыми факторами стали церковь, организация девочек-скаутов и школа. Учения церкви и философия скаутов, без сомнения, усилили ее естественную склонность подчиняться власти. Но намного больше времени Луиз провела в самом широко распространенном учреждении современного общества — в школе. За исключением немногочисленных участников движения за домашнее обучение современные дети с четырех-пяти лет (а иногда даже раньше) и до возраста Луиз проводят большую часть жизни вне дома — в государственных, частных или приходских школах. Как же в школах, где ученики должны учиться мыслить и формировать собственные суждения, подкрепляется беспрекословное подчинение власти?
Мы привыкли, что распоряжения начальства надо не обсуждать, а выполнять, – эта традиция сильна как в российском обществе, так и в других странах. Однако начальники нередко ошибаются, и чем выше ранг руководителя, тем дороже могут обойтись его ошибки. Возразить руководству или даже не выполнить его указание – правильное решение, если у вас больше опыта, знаний или понимания ситуации. При разработке тактики осознанного неподчинения Айра Чейлефф, один из ведущих мировых специалистов по лидерству, основывался не только на своем обширном опыте, но и на результатах исследований в области поведенческой психологии. Книга научит вас критически осмыслять то, что вам предлагают сделать, аргументировать отказ, искать более эффективные способы достижения целей и полностью нести ответственность за свои поступки. Отстаивайте свою позицию, не боясь идти наперекор воле самого высокого начальства! Если вы уверены в собственной правоте, делайте так, чтобы ваши доводы были услышаны, – с помощью осознанного неподчинения.
Оглавление
- Пролог. Как я узнал об осознанном неподчинении
- Предисловие Филипа Зимбардо
- Введение. Культура правильных поступков
- Глава 1. Когда требуют подчиниться. Как бы вы поступили?
- Глава 2. Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Осознанное неподчинение предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Культура правильных поступков
В последние годы исследователи склоняются к необходимости выделять разные типы интеллекта. Умение понять, когда и как подчиняться или не подчиняться авторитету, можно считать разновидностью интеллекта, которая включает как межличностные навыки, так и нравственные нормы.
Повиновение — это зачастую рефлекс, а не рациональное решение. Первобытный инстинкт подчинения авторитету подкреплялся крайне высокой ценой за нарушение социальных норм. Однако и рефлекторное, необдуманное повиновение рано или поздно приводит к плачевным или пагубным последствиям.
Задача данной книги — разобраться, как превратить рефлекторную привычку в сознательный выбор: подчиниться или возразить в конкретной ситуации. А если смотреть шире, ее цель — развивать культуру восприятия осознанного неподчинения как ценного аспекта идентичности и противоядия от авторитаризма.
Почти ежедневно мы узнаем из СМИ о том, как люди и целые группы получают от представителей власти приказы и программы, противоречащие здравому смыслу, человеческим ценностям и даже законам.
Это касается всех сфер нашей культуры: от политики до спорта, от федеральных ведомств до религиозных институтов, от образовательной системы до правоохранительных органов, от здравоохранения до перевозок, от пищевой промышленности и торговли до СМИ, от военных институтов до финансовых компаний, от энергетики до социальных служб.
Чтобы перемены произошли, нужно отрабатывать и поощрять умение различать программы и приказы, которые следует принять, — и те, в которых следует усомниться, изучить внимательнее, а временами и воспротивиться им. Эта способность должна стать неотъемлемой частью стратегий управления рисками во всех областях.
Если представить осознанное неподчинение в виде простого алгоритма, он будет выглядеть примерно так:
1. Четко определите для себя миссию организации или группы; цели деятельности, в которой принимаете участие; ценности, которые приведут к достижению этих целей.
2. Получив распоряжение, которое на первый взгляд не соответствует миссии, целям и ценностям, уточните его. Затем не торопясь изучите проблему: насколько предложенное решение безопасно, эффективно, согласуется с требованиями культуры, закона, нравственности или простой порядочности.
3. Примите осознанное решение: подчиниться приказу или воспротивиться ему и предложить приемлемую альтернативу, если она существует.
4. Примите личную ответственность за свой выбор. Помните: даже если вы подчиняетесь приказу, ответственность за свои действия несете вы, вне зависимости от того, кто отдал распоряжение.
Алгоритмы подсказывают верное направление движения, но их недостаточно, чтобы изменить глубоко засевшие в нас культурные стереотипы. Чтобы измениться, сначала нужно понять, какие мощные социальные механизмы порождают и вознаграждают подчинение приказам — достойны они того или нет. И только после этого понадобятся стратегии корректировки этих механизмов и поддержания независимости мысли и действий.
Я начал писать эту книгу не потому, что знал ответы. Я начал писать ее, потому что хотел их найти, а это — целое путешествие. Когда писатель отправляется в такое путешествие, в каком-то смысле он оказывается слугой своей книги: она заставляет автора внимательнее изучить предмет.
Автор может обозначить симптом, а книга потребует узнать, какая болезнь за ним стоит. Автор может определить болезнь, а книга будет настаивать, чтобы он рассказал, чем она вызвана. Каковы были пусковые механизмы? Автор копнет глубже и определит причины болезни, а книга спросит: что дальше? Есть ли лечение? И если да, придется поделиться им с читателем. А если нет — разобраться, как совладать с болезнью, пока не найдено лекарство; указать направление поисков для читателя и других исследователей, чтобы найти способы в конечном итоге победить болезнь.
Эта книга увлекла меня в такое путешествие. Сам я работаю консультантом и коучем для специалистов, которые управляют американскими государственными службами, вооруженными силами, корпорациями, узкопрофильными фирмами, некоммерческими организациями и университетами. Я изучил эти организации вдоль и поперек. Я знаю, какие трудности существуют на разных уровнях и какие сложные решения приходится принимать, чтобы поступать правильно.
Я мог написать книгу исключительно для узкого круга профессионалов: это был бы труд об организационном поведении, этических и практических решениях. Но останься я на этом уровне, мы бы изучали лишь симптомы или в лучшем случае болезнь. Мы бы не узнали ее причин, не нашли бы действенных лекарств.
Позвольте сказать так: ни руководитель, ни менеджер, ни рядовой работник, ни администратор, ни учитель, ни офицер, ни солдат не родились, выскочив готовенькими из головы Зевса. Их — и вас — воспитали в семье, которая возникла в более широкой культурной среде; и каждая семья, культура и субкультура внутри культуры предлагает свои способы социализации молодежи.
В современном обществе самая интенсивная социализация происходит при получении формального школьного образования. Большинство из нас проводит почти 200 дней в году на протяжении как минимум 14 лет в детских садах и школах — в системе, где нас не только обучают, но и требуют чтить авторитеты и подчиняться правилам. И любое наше поведение во взрослой жизни — на работе, в военных структурах, в гражданских поступках — в какой-то мере сформировано воздействием мощных социальных факторов еще в детстве. Эта книга позволит вам взглянуть в суть и проанализировать глубинные причины происходящего. Зачем?
Убедительных причин присоединиться ко мне в этом путешествии как минимум три. Во-первых, эта книга призвана помочь читателю изменить те особенности воспитания, которые мешают в жизни или работе. А это трудно сделать, не понимая природы факторов, поощряющих послушное поведение.
Во-вторых, если вы руководитель, менеджер, чиновник, священник, учитель — одним словом, если на вашем попечении находятся другие люди и вы хотите создать среду, в которой они будут готовы нести ответственность за совершённые поступки, — вам нужно понимать, какие факторы мешают этому, чтобы их изменить.
В-третьих, вы — это не только ваша профессиональная роль. Вы — цельная личность. И я обращаюсь к этой цельной личности. Возможно, у вас есть или когда-нибудь будут дети; возможно, вы чьи-то тетя или дядя, ментор, коуч или как-то иначе служите будущим поколениям. Как воспитываются эти дети? Помогут ли метапослания, которые они получают в существующей системе, вырасти решительными, способными отстоять свое мнение в трудных ситуациях, активными гражданами, готовыми защитить ценности своей культуры? Нельзя делегировать их нравственное развитие формальному образованию или даже религиозному воспитанию. Вы участвуете в их моральном развитии, вы — их защитник в системе, которой доверяете их становление.
■ исследуем культурные факторы, которые подспудно и открыто поддерживают повиновение и мешают учиться различать, когда подчиняться нужно, а когда нет;
■ разберем скудные, но полезные примеры из образовательной среды, которые помогают понять, когда и как разумно не слушаться;
■ изучим важные исследования того, как ослабить давление, которое оказывают на нас, чтобы мы соглашались и подчинялись тогда, когда этого делать не следует;
■ рассмотрим поучительные примеры людей, которые подчинились, когда не следовало, и обсудим цену, которую они за это заплатили;
■ будем учиться на жизнеутверждающих историях людей, которые поступили правильно, несмотря на указания сверху;
■ познакомимся с мудрыми и успешными лидерами, которые помогали подчиненным развивать способность принимать правильные решения;
■ поразмыслим над значением осознанного неподчинения для культуры, которая ценит ответственность, человеческое достоинство и творческие инновации.
Однако я должен вас предостеречь. В США и других странах доминирующая культура не особо располагает к неповиновению. В тех же Штатах нередки случаи, когда темнокожие (особенно это касается молодых людей), даже просто замешкавшись, прежде чем подчиниться, могут здорово поплатиться за промедление, особенно если власти вооружены. Я прошу всех, кто читает эту книгу, помнить о неписаных культурных нормах и учитывать их при принятии решения: подчиняться или нет.
Хотя эта книга исследует социальные корни подчинения, она в первую очередь ориентирована на практическое применение. Сам я не любитель выдергивать из сложной ткани текста краткие тезисы. Тем не менее я делаю это в конце каждой главы, чтобы читателю было ясно, как применить теорию на практике. Во многих главах описано столько исследований и примеров, что усвоить их за одно прочтение будет сложно. Поэтому я и рискнул их упростить. А ваша задача — осмыслить эти выводы и воплотить их в своих мыслях и действиях.
Теперь у вас есть карта путешествия: от рабочего места к школьному классу и обеденному столу, а затем снова к работе и в итоге к гражданскому долгу. Давайте же начнем с конкретного примера. Отойдем от мира теорий и идей и обратимся к суровой реальности.
Читайте также: