Сообщение на тему роль руководителя в разрешении конфликтов

Обновлено: 02.07.2024

Редко какой руководитель может быть застрахован от появления конфликтных ситуаций в своем коллективе. Напряженные рабочие отношения могут возникнуть между сотрудниками, иногда выливающиеся в противостояния группировок, нередки случаи трений и разногласий между подчиненными и администрацией.

Конфликт в трудовом коллективе, особенно затянувшийся, угрожает всему рабочему процессу, эффективности предприятия, работоспособности сотрудников, и даже состоянию здоровья втянутых в него людей.

Существует мнение, что конфликты способствуют прогрессу и развитию системы. Это отчасти верно для общественно-политических и экономических противоречий, когда на смену одной парадигме (системе) приходит другая, удовлетворяющая новым возможностям и потребностям. Однако в коллективе, имеющем общие для всех стратегические цели, прогресс достигается через взаимное согласие и отсутствие неразрешимых и деструктивных противоречий.

Прежде всего, роль руководителя в конфликте состоит в том, чтобы, используя свой объем полномочий, минимизировать возможный ущерб для всего коллектива в целом. Необходимо правильно составить алгоритм снятия напряженности. При этом важно установить главную причину разногласий, установить истинные интересы и мотивы конфликтующих сторон, выбрать верную поведенческую стратегию.

Причина трений, взаимного недовольства и противостояния может иметь как объективный, так и субъективный характер. Объективная причина, как правило, связана с серьезными производственными проблемами, субъективная же созревает в области отношений между конкретными сотрудниками.

В типологии поведения сторон в возникшей конфликтной ситуации можно выделить несколько основных линий их поведения. При внимательном рассмотрении их можно легко определить (правда, иногда участники меняют свою первоначальную установку):

– Соперничество: одна или обе стороны настроены на победу, отсутствие признаков взаимного понимания и готовности к конструктивному обмену мнениями (более половины конфликтных ситуаций);

– Сотрудничество: существует установка на совместный поиск решения, понимание важности общего дела, готовность выслушать оппонента;

– Компромисс: стороны снижают планку требований, поиск средних решений, взаимные уступки, поверхностный уровень сотрудничества;

– Уход: одна из сторон, будучи недовольной, не уверена в своих силах на данный момент, равнодушие к конечному результату развития ситуации, либо отсутствует желание тратить на конфликт свои силы и время;

Очевидно, что сотрудничество является самой надежной и эффективной линией поведения в конфликтной ситуации. Главная цель руководителя – превратить враждебные отношения между сторонами в конструктивные. Важно сосредоточить внимание сотрудников на выполнение общих задач, максимально снизить личную взаимную неприязнь оппонентов из противоборствующих сторон.

Самому руководителю следует правильно определить свой подход к разрешению ситуации. Здесь существует два основных варианта: либо быть посредником, либо арбитром.

Роль руководителя-посредника наиболее подходит для ситуаций, когда у участников конфликта равенство статусов, длительные напряженные взаимоотношения, а для дела очень важно найти компромиссное и взаимоприемлемое решение.

В быстроразвивающемся конфликте, при явной неправоте одной из сторон, в экстремальных ситуациях или при общей незначительности последствий более продуктивным будет арбитражный подход, авторитарный метод решения проблемы. При этом необходимо пресекать попытки нарушить единоначалие, моральные и юридические полномочия руководства.

Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;
2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;
4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой—особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;
5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.
Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.
Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.
Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему.
Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.
Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).
Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.
Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов.
С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.
Менеджер имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе. Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение.

Ключевые слова :конфликт, руководитель, этапы конфликта, поведение в конфликте, роль в конфликте третей стороны.

Современный человек большую часть времени проводит не в кругу своих родных людей, а на работе в кругу своих коллег. Работа становится для большинства людей вторым домом, местом, куда мы идем либо с большим желанием, либо с большим отвращением. Негативные эмоции на работе могут появляться из-за какой-либо причине: не получается выполнить работу в срок, накричал руководитель, занимаешься не любимым делом, раздражают коллеги и т. д. Причин может быть масса. Негатив может выливаться в конфликты, которые будут дестабилизировать обстановку в коллективе и приводить к ухудшению эмоционального фона в коллективе. Отсутствие опыта в решение конфликтных ситуаций руководителей является большой проблемой в современных реалиях.

Конфликт в менеджменте принято принимать, как отсутствие согласия между сторонами, которых может быть как две, так и несколько, при этом каждая сторона стремиться продвинуть свою точку зрению или цель и при этом мешает другим сделать тоже самое.

Первостепенно руководителю необходимо обладать пониманием, какие этапы развития имеет конфликт. Первый этап — зарождение конфликта. Открытого противостояния нет, противоречия на этом этапе существуют потенциально. Второй этап — созревание конфликта. Открытого противостояния нет, но стороны конфликта начинают выбирать те связи, которые он считает приемлемыми. Это может быть форма поведения, работа, власть, деньги и т. п. Третий этап — это инцидент. Начала открытой конфронтации, инцидентом может стать абсолютно все что угодно. Четвертый этап — это непосредственно конфликт. На этом этапе, стороны применяют все имеющие ресурсы для достижения своей цели. Пятый этап — развитие конфликта. Происходит изменение некоторых характеристик, которые присутствуют в ситуации, а также факторов, оказывающих влияние на конфликт. Шестой этап — постконфликтная ситуация. Стадия, на которой происходит подведение итогов конфликтов, заключение каких-то договоренностей, достижение целей, перемирий.

Любой конфликт ведет к появлению стресса, беспокойства, дискомфорта, снижению работоспособности. Все это конечно негативно сказывается на работе.

Руководитель также должен понимать, как могут повести себя стороны конфликта. Так выделяются следующие типы поведения в конфликте: соперничество (конкуренция), приспособление, компромисс, избегание, сотрудничество. Разберем более детально каждый из типов поведения в конфликтной ситуации. Соперничество является наиболее разрушительный типом поведения, поскольку подразумевает победу только одной стороны и полный проигрыш другой. Присуще давление, использование всех ресурсов, которыми обладает сторона для реализации своих целей. Компромисс позволяет сторонам добиться желаемого, но с определенными оговорками, чаще всего приводит к новым конфликтам, поскольку стороны не добиваются желаемого. Приспособление можно обозначить, как добровольное принятие поражения, причиной такого поведения могут стать разные причины: сторона понял, что она не права, желание сохранить хорошие отношения. Уход от конфликта самый глупый, но популярный тип поведения при конфликте. Конфликт не может быть разрешен, он будет назревать как гнойник и рано или поздно вскроется и будет носить разрушительный характер. Сотрудничество позволяет сторонам конструктивно обоюдно решить конфликтную ситуацию.

И последнее, что необходимо понимать руководителю это какова его роль и стратегия в решении конфликта. Можно выделить следующие стратегии: Арбитраж, третья сторона выступает в роли арбитра, судьи. Полностью берет на себя всю ответственность и принимает решение в спорных ситуациях. Посредничество третья сторона содействует двум другим сторонам в решении конфликта, при этом не встает на сторону какой-то одной стороны. Переговоры, возможны при сотрудничестве двух сторон, когда обе стороны понимают важность решения конфликта и готовы пойти на определённые уступки, третья сторона принимает участие как сторонний наблюдатель.

Не стоит выпускать из вида, какими качествами должен обладать эффективный руководитель: настойчиво стремиться к управлению людьми, быть образованным, обладать нетрадиционным мышлением, признавать, что не все знает сам, быть уверенным в себе, инициативным, требовательным и строгим, уметь поощрять и наказывать, обладать чувством юмора, уметь говорить и слушать, уметь радоваться чужим успехам, быть честным и неподкупным, самостоятельным и независимым, способным взять на себя риск и ответственность [3]. Конечно, руководитель должен уметь повести за собой и иметь уважение у своих сотрудников, обладать авторитетом. Если руководитель обладает большей частью данных качеств, то решение конфликтных ситуаций для него не составит труда.

Подведем итог, руководитель является лицом, который может, как разрешить конфликтную ситуацию, так и повлиять на результаты конфликта. Для этого он должен обладать рядом качеств и обладать знаниями в конфликт менеджменте. Безусловно, чем шири его знания в данной области, тем эффективней он будет при разрешении конфликтов. Наиболее эффективным поведением при конфликтной ситуации является сотрудничество, поскольку все стороны конфликта стремятся его решить мирным путем, без серьезных последствий [1]. Если руководитель участвует в конфликте с одной из сторон, то ему необходимо выбирать только такой стиль поведения. Иначе конфликты в коллективе будут повторяться, и будут носить разрушительный характер. Самым нежелательным стилем поведения при конфликте является уход, поскольку стороны не решают конфликт, и он начинает накапливаться, что может привести к появлению нескольким более мелким конфликтам, а в дальнейшем к повторению конфронтации, но уже с большей силой. При конфликтной ситуации руководителю, стоит придерживаться стратегии посредничества, поскольку так стороны сами смогут решить конфликт, и он будет полностью исчерпан. Для эффективной реализации стратегии арбитража, руководителю потребуется большой объём административного ресурса, личных качеств и авторитет среди подчинённых. Иначе конфликт может быть не разрешен, что приведет к повторному противостоянию.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликт, сторона, конфликтная ситуация, руководитель, сторона конфликта, тип поведения, этап, открытое противостояние, разрушительный характер, решение конфликта.

Путь становления гармоничных и благоприятных деловых отношений в рамках какой-либо рабочей организации, чаще всего, труден и долговременен. Трудность этого тернистого пути заключается в том, что при взаимодействии некого числа людей всегда были, есть и будут конфликты.

Конфликты в самом общем виде можно понимать как столкновение позиций, точек зрения и интересов, причем как на уровне отдельных личностей, так и на уровне целых групп людей. По мнению исследователя Козлова С.А., причины деловых конфликтов могут крыться в самых разных основаниях: как в индивидуальном развитии каждого работника, так и в особенностях развития человека в процессе познания мира и построении отношений в коллективе, в котором он трудится [1, с. 130.

В более широком виде под конфликтами в трудовом коллективе можно понимать следующее:

1. Напряженность внутри коллектива – между его членами либо с руководством.

2. Сопротивление коллектива при попытке одного из членов коллектива доказать правоту своих взглядов.

4. Столкновение из-за неравномерного распределения обязанностей между сотрудниками одного уровня и одной специализации.

5. Сознательное столкновение руководителем интересов членов организации. [5, с. 89.

Стоит отметить, что, наверняка, не существует ни организаций, ни трудовых коллективов, которые отличались бы полнейшим отсутствием разного рода конфликтов. Причем совершенно неважно, в какой сфере трудится работник и с чем связана его непосредственная деятельность – будь он сотрудник бригады строителей или член научного сообщества при высшей школе, рядовой работник крупной промышленной организации или член совета учредителей небольшой коммерческой фирмы – в любом случае будут происходить разного рода регулярные интеракции, и как следствие будут возникать недопонимания и конфликты. Более того, чем трудовая деятельность ответственнее, напряженнее и динамичнее, тем вероятность возникновения конфликтов в организации значительно выше.

Рисунок 1 – Анализ конфликта в организации [3, с. 102

Однако довольно часто на практике случается так, что руководитель предпочитает снимать с себя обязанность по управлению конфликтами, считая своей главной обязанностью контролировать рабочую деятельность коллектива. Тем самым руководитель сам косвенно становится причиной целого ряда конфликтов в организации. Авторы выделяют некоторые причины конфликтов в трудовом коллективе, которые спровоцированы в неверной организации деятельности и/или ошибок и упущений в управленческой деятельности руководителя:

Невнимательность при подборе и расстановке персонала, отсутствие психологической и социальной совместимости между членами коллектива.

Руководителем не акцентируется внимание коллектива на миссии и главной цели организации, тем самым труд становится бесцельным, лишь простым выполнением набора функций.

Руководителем не культивируется система ценностей и корпоративная культура.

Отсутствие у коллектива представления о четко описанной структуре предприятия, системе подчиненности; наличие многовластия.

Отсутствие со стороны руководителя личной внимательности и заинтересованности к достижениям сотрудников.

Слабая трудовая дисциплина либо сочетание слабой дисциплины руководителя с высокой требовательностью к подчиненным.

Неравномерность и расплывчатость критериев оценки за достигнутые результаты, при оценке результатов уклон в сторону определенных сотрудников (наличие любимчиков).

Агрессивный стиль руководства.

Предъявление работнику замечаний, претензий без четкого обоснования причин. [5, с. 27

Что касается же разрешения и предупреждения конфликта, то в данном русле первоочередной задачей руководителя выступает необходимость выявить предмет конфликта, его участников, механизмы, траектории развития. Руководителю в данном случае стоит помнить, что в конфликте он должен выступать, своего рода, помощником, консультантом для трудового коллектива, и ни в коем случае сам не принимать активное участие в нем. В этом плане руководителю следует отстраниться от личного, чувственного и эмоционального восприятия произошедшего, насколько это возможно.

Можно заключить, что для обеспечения благоприятных условий в трудовом коллективе, позволяющих достичь поставленные перед организацией цели и задачи, руководителю требуется регулярно наблюдать обстановку, уметь предчувствовать, предвидеть и своевременно предупреждать назревающие конфликты, принять нейтральную позицию, нацеленную на мирное разрешение, наметить пути выхода из сложившегося конфликта и, разумеется, добиться их неукоснительного исполнения.

Стоит отдельно сказать о роле руководителя на одном из самых значимых этапах трудового конфликта - этапе разрешения конфликта. Значимость данного этапа определяется, прежде всего, тем, что от того каким образом разрешится конфликт, будет зависеть характер дальнейших отношений в коллективе. Важно, чтобы все участники конфликта в той или иной степени были удовлетворены его исходом, и ни в коем случае не должно остаться сотрудников, чьи интересы пострадали и не были замечены и реабилитированы руководителем.

По мнению исследователя Оболонского Ю.В., наиболее оптимально представляется завершить трудовой конфликт институционализированным способом (спорт, соревнование), а также конвенцией, в отношении норм и правил поведения [5, с. 29.

Далее отметим, что еще более увеличивается роль руководителя, когда речь заходит о возможных упущениях, ошибках или пробелах со стороны руководителя в управлении трудовыми конфликтами. При разрешении конфликтов имеют место следующие вполне типичные ошибки:

1. Попытки разрешить конфликт без проведения диагностики – то есть без выявления причин и факторов конфликта, которые спровоцировали его возникновение.

3. Ошибки в определении предмета конфликта и реальных его участников.

4. Запаздывание в принятии мер.

5. Бессистемность и односторонность мер.

6. Игнорирование необходимости эмоциональной разрядки у участников конфликта.

7. Завершение конфликта без подведения конкретных итогов и выводов. [4, с. 132

В дополнение к сказанному, стоит добавить, что руководителю следует помнить следующее: конфликтная ситуация характеризуется наличием следующих элементов: участники конфликта (оппоненты) с их несовпадающими целями и объект (предмет) конфликта.

Конфликт это серьезное разногласие плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент, как правило, не может начаться без конфликтной ситуации, за исключением случаев, когда разногласие назрело в другом месте, а здесь нашло выход. В трудовом коллективе конфликты могут быть внутренние и внешние [1, с. 131.

Также отметим, у конфликта могут быть четыре фазы: доконфликтный период; сам конфликт; кризис и разрешение конфликтной ситуации (Рис. 2). Стадии следуют именно в этой последовательности одна за другой, но возможны и изменения очередности, вследствие того, что конфликт может не разрешиться, а перейти в скрытую форму, или же быть разрешен на ранней стадии, до достижения кризиса.

1-я стадия

2-я стадия

3-я стадия

4-я стадия

Возникновение повода для столкновения

Кризис в отношениях

Завершение процесса развития конфликта

Создание предпосылок для новых конфликтных ситуаций

Рисунок 2 – Стадии конфликтов [1, с. 136

Существует и благоприятная форма разрешения конфликтов в виде компромисса, когда уровень взаимоотношений позволяет одной из сторон принять мнение другой стороны и согласиться с ее доводами за счет его замены на общий компромиссный интерес. Неантагонистический компромиссный конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достичь этих целей.

Нужно сказать, что необходимость руководителю подавлять собственные эмоции во благо коллектива может быт чревата, так называемым, эмоциональным и профессиональным выгоранием. Чтобы предотвратить подобную ситуацию, руководитель должен позаботиться и о собственном психологическим состоянии. В этом проявляется сложность одновременного совмещения нескольких ролей в одном лице – в лице руководителя.

Таким образом, роль руководителя в управлении конфликтами в рамках трудовой организации, без сомнения, чрезвычайно велика и значима. От опытности, знаний, навыков руководителя, во многом, зависит успешность и плодотворность всего коллектива в целом. Одной из первоочередных задач руководителя выступает эффективное управление конфликтами. В случае если руководитель предпочтет игнорировать данную функцию, то вполне возможно, рост социально-психологической напряженности, снижение эффективности деятельности сотрудников и как следствие наступление стагнационного состояния в организации.

Стоит помнить, что конфликт – это неизбежный и вполне закономерный процесс в любой общности людей, в частности и в трудовой организации. Важно, чтобы каждый новый конфликт становился очередным толчком к личному совершенствованию каждого сотрудника, к достижению взаимопонимания и толерантности в коллективе, к развитию организации в целом. И руководитель для этого должен занимать позицию консультанта, помощника, наставника, всегда нацеленного на разрешении конфликта в мирном русле.

Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 216 с.

Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. – Л., Лениздат, 2000 . – 174 с.

Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 302 с.

Козлов С.А. Конфликт в организациях // Научный вестник МГТУ. – 2009. - №113. С. 129-134.

Оболонский Ю.В. Главные функции конфликтов в организации // Человеческий капитал. – 2013. - №7. С. 26-32.

Читайте также: