На этой стадии решается то что будет ли сообщение в дальнейшем иметь влияние
Обновлено: 07.05.2024
Нам всем приходится постоянно принимать в своей жизни различные решения, важность и сложность которых мы далеко не всегда осознаем, поскольку не можем предугадать всех возможных последствий этих решений. Поэтому нередко наши решения оказываются ошибочными и приводят нас не к желаемому результату, а к неприятным последствиям. Однако если подойти к процессу принятия решений более серьезно, с, так сказать, научной точки зрения, то качество и правильность принимаемых человеком решений существенно возрастет. Психология принятия решений, о которой пойдет речь в этой статье, позволяет нам понять – как мы принимаем решения, что нами движет в тот момент, когда мы делаем выбор в пользу одной из альтернатив, во время принятия того или иного решения. Это очень важно понимать, чтобы видеть, на чем основываются наши решения и к чему они нас могут привести. Так что я уверен, что эта статья окажется полезной для абсолютного большинства людей, так как мы все без исключения постоянно принимаем в своей жизни те или иные решения и хотим, чтобы они были правильными.
Так как же мы с вами принимаем решения? Что нами в этот момент движет, какие потребности и желания нами руководят? Давайте разбираться. Первое, на что я хотел бы обратить ваше внимание, дорогие друзья – это вера человека в правильность своего решения. Часто в основе принятия того или иного решения, помимо мотивации, желаний, целей и потребностей, лежит полная уверенность человека в правильности своих суждений и расчетов. Если человек убежден, а говоря точнее – если он верит в то, что из пункта А, благодаря определенным действия он попадет в пункт Б, то невзирая ни на какие сомнения и тем более возражения других людей, которые могут быть вполне обоснованными, он будет действовать именно так, как считает нужным. При этом расчеты его могут быть в корне неверными, но поскольку он смотрит на них под определенным углом, под углом собственной правоты – он не станет допускать возможности того, что может ошибаться. Иными словами, очень часто люди принимают решения – веря в истинность своих убеждений и в правильность основанных на них расчетов. И чем сильнее эта вера, тем сложнее ее поколебать, чтобы вынудить человека обратить внимание на множество других моментов его решения, которые он в силу узости своего взгляда на него не замечает. Сам он, разумеется, не мысля достаточно широко, не может сменить точку зрения на свое решение, так как не имеет представления о том, что она может быть иной и к тому же более правильной. Знаете, что в таком случае управляет человеком в момент принятия им того или иного решения? Им управляет эго. Именно оно вынуждает его верить в собственную правоту и не обращать внимания ни на какие сомнения и тем более мнения и возражения других людей. Наше эго, друзья, мешает нам мыслить объективно. Оно нам, безусловно, необходимо, так как позволяет нам быть личностью, способной отстаивать в этом непростом мире свои интересы, оно способствует нашему выживанию и помогает нам добиваться успеха в жизни. Но когда мы не контролируем свое эго – оно ослепляет нас.
Следующее, что влияет на качество принимаемых нами решений – это время, которое может быть сильно ограничено. В некоторых случаях острая необходимость в принятии быстрого решения, вынуждает человека принимать это самое решение, будучи не до конца уверенным в его правильности, потому что ситуация, в которой оно принимается, не оставляет времени на его обдумывание. Это, пожалуй, самое неприятное, что может случиться в нашей жизни, когда мы сознательно делаем то, чего не хотим делать, но что мы вынуждены делать. И вы, наверное, ни раз оказывались в такой ситуации, когда вам нужно было принять решение, а времени на его обдумывание совсем не было. Помните, что вы в этот момент чувствовали? Беспокойство, нервозность, страх – верно? Вот, в основе принятия срочных решений лежит именно страх. Это страх, как перед теми последствиями, которые могут наступить, если вы примите то или иное решение, так и перед теми последствиями, с которыми вам придется иметь дело, если вы его не примите. И порой очень непросто определиться с тем, к какому страху лучше всего прислушаться – к тому, который призывает действовать, или к тому, который призывает не спешить. Стоит также сказать, что страх перед принятием решения может быть вызван и другими факторами, как внешними, так и внутренними. Поэтому далеко не всегда ограниченность по времени приводит к тому, что человеком во время принятия решения движет страх. Тем не менее, смысл все тот же – если человеком движет страх, а страх – это эмоция, а эмоции – отключают разум, то велика вероятность того, что он примет неправильное решение, не сумев грамотно оценить все его плюсы и минусы. Поэтому так важно иметь сильный, уравновешенный характер и благодаря ему сохранять спокойствие даже в самых экстремальных ситуациях, чтобы руководствоваться своим разумом, а не эмоциями, при принятии тех или иных решений.
И все же, я считаю, что возникший во время принятия решения страх, чем бы он не был вызван, хоть нехваткой времени, хоть чем-то еще – это не самое страшное, что может произойти с человеком. Все-таки, куда страшнее, или лучше сказать, хуже – ошибаться вслепую, когда даже нет возможности подготовиться к тем неприятным последствиям, к которым тебя может привести твое неправильное решение, если оно действительно окажется неправильным. То есть, когда человек ослепленный своим эго принимает неправильное решение, даже не догадываясь о том, что оно может быть неправильным – это намного хуже, чем если бы он движимый страхом принял решение и при этом допустил вероятность того, что оно может оказаться неверным и привести его к негативным последствиям, а значит, и думал бы о том, как к этим вероятным негативным последствиям подготовиться. Из этого следует вывод – если обстоятельства не вынуждают вас спешить с принятием решения – не спешите! Перед принятием любого, особенно важного для вас, прямо-таки, судьбоносного решения – найдите время подумать, посомневаться, поискать другие точки зрения на тот вопрос, по которому вы собираетесь принять решение, чтобы, во-первых, не принимать решение на эмоциях, а во-вторых, не уповать на веру в собственную безоговорочную правоту, а руководствоваться разумом, делая выбор в пользу одного решения и в ущерб другим возможным решениям. Непростая задача, понимаю, но ее необходимо постоянно решать, чтобы принимать максимально правильные решения.
Теперь давайте поговорим о том, на чем еще помимо эго базируется уверенность человека в своей правоте, когда он принимает то или иное решение? По моим наблюдениям, в своей основе уверенность человека в собственной правоте основывается также на его невежестве, из-за которого он просто не допускает вероятности того, что есть другие варианты решения той или иной задачи, проблемы, что есть другие точки зрения на тот или иной вопрос и соответственно другие решения этого вопроса. При этом эго человека питается его невежеством. Оно как бы говорит ему – если ты не знаешь других вариантов решения стоящей перед тобой задачи, проблемы, то значит, их и не существует. То есть, эго мешает человеку признать собственное невежество, оно не позволяет ему допустить вероятности того, что он чего-то не знает и поэтому может ошибаться. Следовательно – перед принятием того или иного решения, даже если вы уверены в собственной правоте и не хотите допускать вероятности того, что вы можете ошибаться, из-за того, что чего-то не знаете – хотя бы ради любопытства допустите, просто допустите вероятность того, что существуют другие, пусть неправильные, неважно, но другие точки зрения на тот вопрос, на ту проблему, ситуацию, по которой вы собираетесь принять решение. Сначала допустите вероятность существования этих точек зрения, без всякого допущения того, что они лучше вашей нынешней точки зрения, чтобы ваше эго не сопротивлялось, а затем постарайтесь их найти, изучив дополнительную информацию по своему вопросу, проблеме, ситуации, чтобы взглянуть на свое решение через эти точки зрения. То есть, уповайте на любопытство, заставляя себя более тщательно изучать ту или иную ситуацию, вопрос, проблему, по которой вы собираетесь принять решение. Кто знает, вдруг вы найдете еще более интересное, не обязательно лучшее, а просто более интересное решение, которое окажется для вас чуть более выгодным. Это ведь допустимо, верно? Речь не идет о том, что вы не правы, речь идет о более интересном, более выгодном варианте решения того или иного вопросы, проблемы. Только и всего. Как видите, эго ваше в данном случае не страдает.
И наконец, давайте с вами посмотрим на то, как мы принимаем решения, когда очень сильно чего-то хотим. Мы ведь все знаем о том, как сильно наши желания побуждают нас к принятию, порой абсолютно необдуманных решений, следствием которых является не ожидаемая радость, а полное разочарование. Когда человек очень сильно чего-то хочет, он опять-таки, находясь в возбужденном состоянии испытывает эмоции, которые, как мы с вами уже знаем – отключают его рассудок, они расслабляют человека, и он перестает критически воспринимать действительность. В таком состоянии им очень легко манипулировать, держа перед его носом конфетку, которую он страстно жаждет заполучить. Обратите внимание на то, как вы принимаете решения в таких ситуациях – как во сне, словно вы загипнотизированы, верно? Вы чего-то так сильно хотите, что в вашем воображении, обычно не без помощи других людей, вырисовывается очень яркая, очень красочная, очень приятная картина будущего, в котором вы незамедлительно хотите оказаться. И вы говорите себе – я поступлю так, потому что это правильно? А правильно это потому, что вам так хочется. И вы принимаете решение, даже не задумываясь о том, насколько верным оно является. Вам просто хочется верить в то, что оно правильное.
Но, друзья, в таких ситуациях, прежде чем идти навстречу своему миражу, объясните себе – почему ваше решение, основанное на ваших желаниях, является правильным? По сравнению с чем оно правильное? Какие у вас имеются доказательства того, что оно правильное? И есть ли другие решения, которые могут помочь вам ваше желание удовлетворить? Очевидно, что есть. А раз так, то вы должны их учитывать. Ведь идя на поводу у своих желаний, каждый из нас должен понимать, что чем сильнее наше желание – тем быстрее нам хочется его осуществить, а чем быстрее мы хотим его осуществить, тем мы менее разборчивы в способах его осуществления. Следовательно, мы можем совершить массу ошибок, выбирая самые легкие и быстрые пути осуществления своего желания. Эмоции и красивые образы могут начисто лишить нас рассудка, без которого в этой жизни правильные решения принять практически невозможно. А ведь путь к чему-то очень хорошему легким быть не может. Иначе бы все люди уже давно имели все то, что хотят иметь, и даже больше.
Процесс принятия решения клиентом обычно проходит определенные стадии. Три такие стадии имеют место до принятия решения, а четвертая наступает после того, как решение принято. Эти стадии, как правило, различимы даже при осуществлении простых сделок.
Вспомните, как вы сами принимаете решения о покупке, например о покупке машины. Как начинается процесс принятия решения у вас? Если вас полностью удовлетворяет имеющаяся у вас сейчас машина, то нет необходимости в каком-либо решении. Процесс принятия решения начинается, когда вас что-то перестает удовлетворять полностью. У вас начинают возникать проблемы с машиной. Возможно, машина устаревает, или становится менее надежной, или не смотрится так хорошо, как новые модели; какова бы ни была причина, вы испытываете неудовлетворенность.
Сейчас вы находитесь на первой из трех стадий принятия решения о покупке, которую мы назвали — Признание Потребностей (Recognition of Need). В течение этой стадии вы совершаете путь от легкого недовольства к настоящей неудовлетворенности и, наконец, к моменту, когда вы решаете, что вам нужно что-то с этим делать.
Процесс покупки машины, который я описал, вероятно, можно в равной мере отнести к любому процессу принятия решения о покупке, где:
решение принимается в течение сравнительно длительного периода времени, а не в ходе единственной встречи или разговора;
существуют конкурентные варианты, из которых можно выбрать;
имеется возможность отрицательных следствий или рисков, если вы примете неправильное решение.
Итак, покупка банки фасоли в супермаркете не представляет собой решение, проходящее три стадии, так как, даже если у вас есть выбор, решение обычно принимается безотлагательно и его отрицательные следствия несущественны. Однако решения о крупных покупках, которые мы принимаем, проходят череду стадий — Признание Потребностей, затем Оценка Различных Вариантов и, наконец, Разрешение Сомнений. Припомните, когда вы последний раз принимали решение о крупной покупке, например о приобретении дома. Возможно, вы вспомните каждую стадию, как все происходило и как вы, как покупатель, испытывали различного рода озабоченность по каждому отдельному поводу.
Те же самые стадии имеют место, когда один из ваших главных клиентов принимает решение о большой покупке. Сначала клиент начинает испытывать неудовлетворенность существующей ситуацией и осознает необходимость в изменениях.
На стадии Признания Потребностей самая действенная стратегия продаж состоит в том, чтобы вскрыть источник неудовлетворенности и развить интенсивность и актуальность проблемы в глазах клиента. Затем, когда клиент признал необходимость изменений, процесс продажи переходит во вторую стадию, стадию Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии клиенты рассматривают различные варианты и их преимущества. Иногда она включает в себя официальный процесс с письменными спецификациями, процедурой рассмотрения предложений и созданием экспертной комиссии. Порой этот процесс может носить свободный и относительно неформальный характер, так как требуется убедить только одного человека в том, что один из вариантов самый лучший. В любом случае оптимальная стратегия продажи на данной стадии заключается в том, чтобы оказывать выгодное вам влияние на критерии, которые покупатель или покупатели используют для оценки существующих вариантов.
Наконец, когда клиенты приходят к выводу о том, какие варианты соответствуют критериям, наступает третья и последняя стадия принятия решений, стадия Разрешения Сомнений. На этой заключительной стадии клиент может проявлять сильное беспокойство относительно рисков продвижения вперед. О некоторых таких сомнениях иногда говорят открыто. Однако это не всегда так. Часто проблемы, возникающие на стадии Разрешения Сомнений, могут оставаться скрытыми или могут быть выражены в традиционной форме сомнений относительно цены.
Успешная стратегия продаж на этой стадии должна состоять в том, чтобы найти пути вскрытия и устранения страхов и сомнений такого рода. Именно на заключительной стадии процесса продажи вас могут заставить вести переговоры о специальных условиях или дополнительных уступках, чтобы вы смогли получить контракт.
После этого принимается решение. При мелких продажах после принятия решения процесс продажи заканчивается. Это обычно не относится к большим продажам. Как правило, начинается стадия внедрения (implementation), когда вы продолжаете поддерживать отношения с клиентом и помогать ему после совершения сделки. На этой стадии существуют некоторые интересные возможности, которые многие упускают.
Исследовательский проект, который впервые предоставил нам конкретное статистическое подтверждение того, что процесс покупок проходит три стадии, о которых мы только что говорили, осуществлялся на базе тринадцати представительств Xerox в Европе. Я помню, что обработка данных была очень сложной, и мы попросили д-ра Стюарта Смита из Sheffield Polytechnic помочь нам в некоторых наиболее трудных областях. Исследование показывало, что поведение клиента перед принятием решения разделялось на три четко выраженные стадии и что успешные продавцы пользовались различными способами продаж на каждой стадии. Впервые у нас появилось обоснование модели стратегии построения отношений с покупателем с точки зрения клиента. Открытие было важным, поскольку теоретически мы знали, что хорошая модель стратегии должна учитывать поведение клиента, а не точку зрения продавца.
Начиная с этого момента мы приступили к воплощению наших первоначальных открытий в практические методы и стратегии в целях повышения вероятности успеха продаж на каждой стадии принятия решений.
Стратегия построения отношении с клиентом на стадии "Признания Потребностей"
Итак, мы пришли к выводу, что в течение первой стадии принятия решения о покупке клиенты начинают чувствовать потребность в изменениях. Эта потребность обычно возникает в связи с неудовлетворенностью существующими методами, системами, продуктами или поставщиками. Во время этой стадии неудовлетворенность клиента возрастает до тех пор, пока не достигает критической отметки. Когда неудовлетворенность достигает достаточного уровня интенсивности или актуальности, клиент принимает решение о необходимости изменений.
Самая успешная стратегия продаж на данной стадии состоит в том, чтобы обнаружить неудовлетворенность клиентов и развивать эту неудовлетворенность, пока она не достигнет критической отметки. Лишь немногие станут опровергать принцип развития неудовлетворенности как главной стратегической задачи на раннем этапе большой продажи. Нет нужды в большом исследовательском проекте, чтобы доказать, что чувство неудовлетворенности необходимо для изменений и что продавец, который с успехом сможет обнаружить и усилить эту неудовлетворенность, располагает стратегическим преимуществом перед конкурентами. В задачу нашего исследования входило проследить, какими средствами результативные продавцы вызывают и поддерживают у клиента чувство неудовлетворенности.
Наше первое открытие было простым, но чрезвычайно важным. Успешные продавцы задают гораздо больше вопросов клиентам, чем их менее успешные коллеги. Мы обнаружили, что эти менее успешные люди склонны, по большей части, к монологам. Они начинают вести обсуждение продукта на слишком ранней стадии продажи. Зачастую они организуют презентации как средство стимулирования интереса покупателя.
Что это значит для стратегии построения отношений с клиентами? Успешная стратегия вызывает необходимость воздержаться на ранней стадии, стадии Признания Потребностей, от обсуждения продукта и презентаций. Вместо этого она концентрирует внимание на развитии чувства неудовлетворенности. Наши исследования показали, что успешные продавцы имеют в своем распоряжении некоторые методы для развития чувства неудовлетворенности. В частности, они пользуются последовательностью вопросов, которые не только помогают клиентам обнаружить и высказать чувство неудовлетворенности, но и способствуют усилению любой неудовлетворенности, уже испытываемой клиентом.
Стратегия построения отношений с клиентами на стадии "Оценка Различных Вариантов"
Как только неудовлетворенность клиента достигла момента, где он принимает решение действовать, мы вступаем во вторую стадию — стадию Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии внимание клиента обращено на выбор вариантов. На этой, самой конкурентной стадии цикла продажи стратегия отношений с клиентом направлена на определение критериев принятия решений клиентом, на воздействие и реагирование на них.
Как мы видим, успешные продавцы в состоянии изменить способ, в соответствии с которым клиенты оценивают их продукты или услуги. Особенно важно для стратегии продаж на данной стадии отчетливо выделить себя среди конкурентов.
Общая ошибка в стратегии продаж на этой стадии заключается в неспособности понять, что в интересах клиента произошел сдвиг. В результате продавцы продолжают действовать, как будто они все еще находятся на стадии Признания Потребностей, выявляя неудовлетворенность и развивая потребности клиента.
Я могу привести конкретный личный пример в этом отношении, когда я первый раз покупал компьютерную систему для одной из своих компаний. Мы решили, что нам нужна комплексная система обработки данных. Мы ранее пользовались громоздким полуавтоматическим оборудованием, настолько дорогостоящим, что было ясно, что новая система окупит себя менее чем за год. Поэтому мы решили приступить к делу безотлагательно, подготовили в общих чертах требования, которым должна отвечать наша новая система, и пригласили к себе представителей нескольких компаний-поставщиков, чтобы убедиться, что их системы — именно то, что нам нужно.
Иными словами: мы больше не находились на стадии Признания Потребностей, мы уже решили, что наши потребности являются достаточно актуальными, чтобы оправдать смену нашей системы. Мы полностью находились на стадии Оценки Различных Вариантов. Главное, что интересовало нас во встречах с продавцами, — это сделать выбор на основе лучшего понимания, в какой степени каждая предлагаемая компьютерная система удовлетворяет нашим предварительным требованиям.
Первый продавец, с которым мы встретились, потратила пару часов, стараясь убедить нас, что наша нынешняя система имеет много дорогостоящих недостатков и что новая система принесет нам всяческие выгоды. Если бы она посетила нас пару месяцев назад, то произвела бы большое впечатление. Но я уже понимал, что имеющаяся у нас система не в состоянии удовлетворить наши запросы, т. е. я уже не находился на стадии Признания Потребностей. Единственное, что мне хотелось узнать, — это как сделать выбор между ее системой и тремя другими, которые мы имели в виду. К концу нашей встречи у меня в блокноте оказались только ее имя, название компании, в которой она работала, и какие-то замысловатые штришки. Та же история повторилась с двумя другими продавцами. Оба они приложили немало усилий, чтобы убедить нас в необходимости изменений.
На следующий день мы встретились с последним продавцом. К тому времени мы пребывали в замешательстве, в плохом настроении и не знали, что делать. Каждому, с кем мы беседовали до этого, удалось усилить наше чувство недовольства нашей системой. Однако ни один из них не помог нам понять, что выбрать из предлагаемых вариантов.
Какой вывод можно сделать из этой истории? Трое из четырех продавцов потеряли потенциального клиента, так как совершили элементарную стратегическую ошибку, не поняв, на какой стадии процесса принятия решения мы находимся. Однако все они осуществляли продажу точно по учебнику. Все они стремились выяснить наши потребности и предоставить услуги. Но, как и для многих бесчисленных тысяч неуспешных продавцов, их неумение соотнести свою стратегию продаж с процессом принятия решения клиентом стоило им сделки. В противоположность этому, представитель IBM адаптировал свою стратегию продаж к той стадии процесса принятия решения, на которой мы находились, и в результате продал нам систему.
Конечно, не всегда все так просто. В нашем случае у нас не было четких или установленных критериев для выбора между различными системами. Вследствие этого, пока последний продавец не помог нам, у нас отсутствовал соответствующий базис для принятия решения. Мы представляли собой типичного не очень опытного клиента, который совершает покупку впервые.
Когда покупатель совершает покупку на одном и том же рынке неоднократно, может возникнуть противоположная проблема. Вместо отсутствия принципов или критериев покупки — покупатель может иметь слишком четкие принципы или установленные критерии. Примером может служить специалист по закупкам, периодически осуществляющий покупки на рынке и для которого цена является критерием номер один, номер два и номер три.
Однако нельзя делать ставку на воздействие на критерии или на их изменение, пока вы не знаете, что это за критерии. Наиболее типичной стратегической ошибкой, которую продавцы делают на этой стадии процесса продаж, является то, что продавцы не пытаются выяснить принципы или критерии клиента, в соответствии с которыми тот принимает решения. Вследствие этого продавцы не знают, как выделить себя среди конкурентов или как привлечь внимание к тем моментам, которые произведут самое большое впечатление на клиента.
Это отчетливо иллюстрирует следующий пример, где в результате неумения понять критерии клиента в принятии решения сделка была потеряна. Что еще хуже, как впоследствии пришли к выводу и продавец и покупатель, — неспособность продавца уяснить критерии привела к принятию покупателем не самого оптимального решения.
Стратегия построения отношений с клиентами на стадии "Разрешение Сомнений"
Как только покупатель произвел оценку конкурирующих вариантов, процесс продажи вступает в свою заключительную стадию — стадию Разрешения Сомнений. На этой стадии в последнюю минуту возникают страхи и опасения, которые могут помешать принятию решения или заставить покупателя возобновить переговоры с конкурентами.
Иногда эта стадия не играет особой роли. Например, вы являетесь постоянным поставщиком с прекрасной репутацией у клиента. Поскольку клиент знает, что ваш продукт в целом удовлетворяет его потребностям, вы проходите стадию Признания Потребностей без особого труда. На стадии Оценки Различных Вариантов клиент по-прежнему уверен, что ваш продукт лучше других. В таких условиях вполне вероятно, что у вашего клиента нет повода для беспокойства. Вы можете переходить от стадии Оценки Различных Вариантов непосредственно к окончательному принятию решения о покупке.
К сожалению, такие идеальные условия чрезвычайно редки. Ситуация, когда один продавец при осуществлении сложной продажи полностью удовлетворяет все потребности, не типична. На стадии Оценки Различных Вариантов редко происходит так, что один продавец настолько резко выделяется среди других, чтобы выбор был заранее предрешен. Чаще всего к концу стадии Оценки Различных Вариантов клиент, делая выбор между несовершенными вариантами, чувствует, что один продавец, с учетом всех факторов, предпочтительней других.
Не удивительно, что при таких обстоятельствах клиенты испытывают сомнения в отношении правильности принимаемого ими решения. Если клиент чувствует, что решение рискованно, стратегия продаж должна учитывать это. Успешная стратегия должна способствовать выявлению и преодолению ощущаемых рисков.
Типичной ошибкой на стадии Разрешения Сомнений является попытка форсировать принятие решения клиентом. Я помню одного менеджера по работе с крупными клиентами из шведской компании, спрашивавшего моего совета о стратегии в отношении одного из его ключевых клиентов.
Клиенты обычно негативно реагируют на давление на стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи.
Но если нельзя игнорировать опасения клиента и нельзя форсировать его решение, то что делать, чтобы добиться успеха на стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи? Существует несколько стратегий, которые можно использовать для обнаружения опасений и оказания помощи клиенту в их устранении. Иногда на этой стадии продажи важным инструментом становятся переговоры. Клиент может выразить желание обсудить специальные условия в качестве предпосылки для дальнейшего продвижения вперед, в особенности в отношении вопросов цены или поставок. Большинство людей совершают ошибку, приступая к переговорам на слишком ранней стадии цикла продажи. И зачастую переговоры оказываются неожиданно невыгодной стратегией для заключения сделки. Тем не менее переговоры по продажам могут быть действенным инструментом, если использовать их осмотрительно.
Построение отношений с клиентом на стадии "Внедрение"
Легко встать на наивную точку зрения в отношении продажи, когда полагают, что как только решение принято, работа закончена. Думать так о стратегии продаж или о построении отношений с клиентом — опасно и недальновидно. Весьма незначительное число больших продаж завершается после подписания контракта клиентом. Большая часть продаж включает в себя внедрение, установку, сервисное обслуживание или какой-либо другой контакте покупателем. Период после принятия решения — один из наиболее плодотворных этапов для нахождения возможностей новых продаж.
Резюме
Стратегия продаж должна быть ориентирована на клиента и на способы оказания влияния на него. Из этого следует — чем лучше вы разбираетесь в поведении клиента, тем легче будет разработать успешную стратегию продаж.
В процессе принятия решения о большой покупке поведение клиента подразделяется на три ярко выраженные стадии.
После принятия решения обычно наступает четвертая стадия — стадия Внедрения, которой в стратегии продаж пренебрегают, но которая, в случае правильных действий, может создавать существенные дополнительные возможности для продаж.
Каждая из этих стадий требует различного набора стратегий и методов. Продавец может очень успешно действовать на одной из этих стадий, но ему может не хватить мастерства для другой стадии.
Успешная стратегия продаж — это не грандиозный план, не хитроумные трюки, — это глубокое понимание поведения клиентов. Это знание опасений, испытываемых клиентами на различных стадиях продажи, и понимание, как эффективно реагировать на эти опасения.
Таблица 2. Процесс незапрограммированного принятия решений
Модель Адизеса предлагает короткий путь и для проблем типа EI, которые требуют объединенных Полномочий, Власти и Влияния на уровне группы. Интегратор синергетической группы руководит общей работой на стадиях 1–5. Как правило, группе требуется на это гораздо больше времени, чем одному человеку. После стадии озарения работа идет быстрее.
Управление с помощью комитетов есть бессмысленное занятие, и я совсем не рекомендую этого делать. Метод Адизеса помогает организовать командную работу и избежать командного управления. В чем же разница?
В рамках комитета человек играет определенную роль, а потому концентрируется на какой-то одной стадии процесса принятия решений. Тип А обычно не справляется с объяснением – кажется, что он готов остаться на стадии аккумулирования навсегда. Он хочет еще и еще раз все обдумать. Такой человек осмысливает задачу, вынашивает идею, но вдруг снова возвращается к сбору информации. С другой стороны, человек типа E перескакивает на стадию объяснения при любой возможности. Интегратор I согласовывает. Производитель Р всегда торопится, так сказать, стреляет с бедра, пытаясь завершить работу как можно скорее.
Группа движется от одной фазы к другой; в процессе работы создается обучающая среда. Это требует времени, но временные затраты можно рассматривать как своего рода инвестиции, которые обязательно окупятся. Улучшаются коммуникации, люди чувствуют поддержку – в результате принимаются лучшие решения.
Метод Адизеса не предполагает голосования. В процессе работы участники группы учатся друг у друга, и это не менее важно, чем само принятое решение. Каждый участник выражает свое мнение, но окончательное решение принимает Имплементор (участник, по определению обладающий полномочиями), который и отвечает за реализацию решения. Без него не проводится ни одна встреча, группа движется от фазы к фазе в едином ритме, поэтому практически невероятно, чтобы Имплементор принял решение, которое синергетическая группа не поддержит.
Наблюдая за применением метода в разных странах на протяжении десяти лет, мы не встречали ни одного случая, когда руководитель не согласился бы с выводами группы. С помощью этого метода решались самые разные проблемы – от полной реорганизации бизнеса до изменений в производственном процессе. В течение года около 40 % выявленных проблем решается полностью, еще в 40 % проблем ситуация значительно улучшается; 20 % проблем[40] откладывается на второй год.
Интегратор синергетической команды поддерживает целостность группы по мере ее продвижения по фазам процесса принятия решения. В качестве интегратора выбирается человек, не являющийся сотрудником подразделения, в котором работает группа; он также не должен иметь специальных интересов в связи с разбираемым вопросом. Таким образом, метод Адизеса стимулирует обмен знаниями. Люди из маркетинга сотрудничают с сотрудниками производственного департамента; производственники проводят 20 % рабочего времени, занимаясь проблемами инженерного отдела; и т. д.
Все это не исключает и специализации в ролях. Задача Интегратора – обеспечить климат, способствующий обучению. Член команды, ответственный за внедрение, следит за тем, чтобы каждая встреча приносила определенный результат. Администратор отвечает за то, чтобы у каждого члена команды была вся необходимая ему информация.
Смысл метода Адизеса – организовать управленческий процесс так, как он описан в этой книге. Люди принимают участие в работе над теми проблемами, которые напрямую их касаются или для решения которых они обладают важной информацией. Создавая синергетические команды и POC™, можно решить практически любую задачу. В рамках метода Адизеса структурированный и четкий процесс принятия решений помогает каждому из участников почувствовать ответственность за коллективно принятые решения.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Теория принятия решений
Потребление как процесс принятия решений
Потребление как процесс принятия решений Давайте начнем с очень простого наблюдения. Потребление – это длительный процесс (ряд действий, предпринимаемых в течение определенного периода), имеющий своей целью решение какой-либо проблемы. Оно предполагает поиск,
Глава 5 Процесс принятия решений
53 АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
53 АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Управленческое решение – это деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия профессиональных знаний и навыков, а также информированности в области новых технологий. От результатов
Разъясните процесс принятия решений
Разъясните процесс принятия решений Каждый мой подчиненный в Coke обладал всей полнотой власти над порученным ему делом. У нас была четкая система, разъясняющая, кто за что отвечает и кто должен принимать решения. Совместно с моим другом Биллом Богсом мы разработали схему
Процесс выработки стратегической концепции
Процесс выработки стратегической концепции Следующий шаг – нанести на эту схему все виды деятельности компании. В зону 1 попадут те из них, за счет которых мы удовлетворяем текущие потребности клиентов, в зону 2 – отсутствующие, в зону 3 – те, для которых мы пока не нашли
Программируемость принятия решений
Программируемость принятия решений Процесс управления основан на принятии решений. Невозможно управлять, ничего не решая. Однако решения могут быть запрограммированными или незапрограммированными.В компьютерной терминологии программа – это готовое решение, которое
Глава 14 Введение в управленческий метод Адизеса
Глава 14 Введение в управленческий метод Адизеса Ограничения классической пирамидальной организационной структуры Давайте посмотрим на типичную организацию и проанализируем ее с помощью модели PAEI.Типичная организация подобна пирамиде – она иерархична по природе.
Глава 7. Процесс принятия решений
Глава 7. Процесс принятия решений Введение Менеджер – это не тот, кто сидит за огромным рабочим столом; это человек, принимающий организационные решения или реализующий их благодаря другим людям. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений – неотъемлемый элемент
Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще
Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще На собрании P не находит себе места. Он поглядывает на своих подчиненных, беспокойно ерзает и при любом удобном случае пытается улизнуть. Он использует любой предлог, чтобы не участвовать в принятии
1. Данные, информация и процесс принятия решений - как они соотносятся
1. Данные, информация и процесс принятия решений - как они соотносятся Мы все утопаем в океане данных, но при этом, очень редко можем получить необходимую информацию. Вам это знакомо? И это Вас беспокоит? Если так, то почему бы нам не обсудить это. Не ради пустого
Анатомия принятия решений
Анатомия принятия решений Выдающийся вклад в исследование когнитивной способности человека и процесса принятия решений внесла работа известного невролога Антонио Дамасио, профессора Южно-Калифорнийского университета. Вместе с Джозефом Леду Дамасио помог добиться
Процесс принятия решений потребителями
Процесс принятия решений потребителями Хотя каждый потребитель по-разному принимает разные решения, факты говорят о том, что большинство людей используют сходные процессы принятия решений, состоящие из нескольких общих этапов: осознания потребности, поиска информации,
Процесс принятия инвестиционных решений
Процесс принятия инвестиционных решений Универсальных рецептов принятия инвестиционных решений нет. Опрос, призванный оценить потенциал рынка инвестиций влияния, показал, что на рынке существует шесть сегментов инвесторов, имеющих различные приоритеты и мотивы.
Опыт Либета многократно подвергался критике, и в конце концов ученые смогли доказать, что мы все же сами принимаем решения. Согласно эксперименту, у нас на это есть целых 100-150 миллисекунд. Но вот новое исследование, проведенное в Лейпцигском Институте Макса Планка под руководством профессора Джона-Дилана Хайнеса в 2007 году, снова ставит под сомнение нашу свободу воли.
Суть эксперимента и выводы
Джон Дилан Хайнес с группой ученых-нейробиологов провели эксперимент, суть которого состояла в следующем:
- Испытуемым предлагалось две кнопки. Они должны были выбрать одну из них — левую или правую, а затем нажать на выбранную кнопку.
- Во время эксперимента испытуемым демонстрировался экран, на котором показывались поочередно буквы.
- Задачей испытуемого было запомнить букву, на которой было принято решение, на какую из кнопок нажимать.
Для того, чтобы регистрировать активность мозга во время принятия решения, использовался метод функционального магниторезонансного имиджинга, или ФМРИ. Этот метод позволяет регистрировать даже небольшие локальные изменения кровотока мозга в ответ на нейронную активность. Сканирование производилось с интервалом в 2 секунды и пространственным разрешением 3 мм. Таким образом, легко вычислялся момент сознательного принятия по тому, какую букву в этот момент видел испытуемый.
Результаты опыта показали, что принятие решения предшествовало нажатию кнопки более чем на 1,5 секунды лишь в 1,4% случаев. Однако, судя по наблюдениям за активностью мозга, момент, когда уже можно было точно судить о принятии решения, отставал от нажатия кнопки на целых 7 секунд. С поправкой на некоторую инерционность метода, ученые сделали вывод, что решение принимается мозгом еще раньше — за 10 секунд до того, как испытуемым казалось, что они приняли решение. Этот процесс принятия решения Ухтомский А. А. называл формированием доминанты.
Таким образом, исследователи обнаружили, что результат решения (доминанта) может быть закодирован в мозговой активности префронтальной и теменной коры до 10 С, прежде чем он входит в осознание. Эта задержка, по-видимому, отражает работу сети областей контроля высокого уровня, которые начинают готовить предстоящее решение задолго до того, как оно становится известным.
Изучение процесса принятия решений охватывает такие разнообразные области, как нейробиология, психология, экономика, статистика, политология и информатика. Несмотря на такое разнообразие применений, большинство решений имеют общие элементы, включая обдуманность и склонность к какому-либо из них.
Исследования Либета и Хайнеса способствовали прогрессу в понимании того, как эти основные элементы формирования решений реализуются в мозге. Хайнес и его группа концентрировались на простых решениях, которые могут быть изучены в лаборатории, но подчеркивали общие принципы, способные распространяться на другие параметры.
В отличие от предшествующего эксперимента Либета, где испытуемые наблюдали за стрелкой, эксперимент Хайнеса был гораздо более технически точным. Критики Либета в основном утверждали, что опережение сознательного решения так называемым потенциалом готовности могло быть списано на несовершенство оборудования.
Однако эксперимент Хайнеса, с его куда более сложным техническим оснащением, не дает такой возможности. Опережение, составляющее уже много секунд, нельзя было объяснить подобной ошибкой. Кроме того, ученым удалось разделить при помощи томограммы неспецифическую готовность мозга, предшествующую нажатию на кнопку, и признаки выбора одной из двух альтернатив.
Его поддерживает в этом мнении Марк Халлетт, нейробиолог из Национального института здоровья. Беспокойство, которое люди испытывают из-за потенциальной нереальности свободы воли, по мнению Халлетта, возникает из-за неправильного представления о себе как о чем-то отдельном от мозга.
Что такое доминанта по А. А. Ухтомскому и как она формируется
В своем развитии доминанта проходит три стадии:
- Возникновение, обычно под влиянием гормональных и других биохимических изменений и внешних раздражителей.
- Формирование условного рефлекса по И. П. Павлову, выбор раздражителя для данной доминанты из группы других и закрепление реакции на него.
- Создание прочной связи между доминантой и внешним раздражителем.
Основные свойства доминантного очага, по А.А. Ухтомскому:
Для низших отделов нервной системы это будет иметь непосредственные последствия такого вида: организм, подготовленный доминантой к дефекации, будет реагировать соответственно на любые стимулы, в том числе на те, которые раньше вызывали другую реакцию, например, убегания.
Доминанта является не только самоподдерживающейся, но и самоусиливающейся структурой. Она создает так называемую петлю положительной обратной связи. Доминанта в коре больших полушарий головного мозга глобально влияет на мировоззрение человека, даже не будучи осознаваемой. Носитель той или иной доминанты будет находить объяснения ей при помощи логики, чтобы подстроить объективную реальность под свое мировоззрение.
Таким образом, имея доминанту, человек становится более или менее устойчив к воздействию иных идей и даже неоспоримых фактов, вплоть до отрицания всего, что не вписывается в картину мира или противоречит обусловленным доминантой потребностям. Поколебать его убежденность достаточно сложно.
В свою очередь, доминанта оказывает влияние на поведение человека, на его ежедневные выборы и принятие решений, а значит, и на формирование его жизни в целом, как в мелочах, так и глобально.
Ухтомский глубоко и личностно осмысливал значение доминанты для развития человека и его роли в мире, обществе. Он считал, что человек эгоистичный создает самозамыкающиеся доминанты, которые удерживают его в собственном ограниченном внутреннем мире с эгоистической системой ценностей, отрезая от других людей и от собственной духовности. А человек свободный от гордыни, ищущий — создает самораскрывающиеся доминанты, которые побуждают его искать новых знаний и взаимодействий с людьми. Они позволяют жить в гармонии с собой и миром, искать свое предназначение.
Сканирование мозга и предсказание будущих намерений
Следующее исследование группы Хайнеса, проведенное в 2013 году, было основано на последних разработках нейробиологии, связанных с детекторами лжи. Ученые использовали сканеры с высокой разрешающей способностью, а затем расшифровывали полученные рентгенограммы и преобразовывали результат в понятную и осмысленную информацию.
Благодаря условиям предыдущего эксперимента испытуемый должен был выдавать двигательную реакцию спонтанно, не имея возможности подготовиться к ней. Но что если он заранее намеревался сделать какой-либо выбор и затем лишь осуществил задуманное? Новый эксперимент был направлен на исследование этой возможности.
Хайнес и его группа предположили, что скрытые цели могут быть представлены распределенными очагами активности в префронтальной коре головного мозга, обеспечивая тем самым потенциальный нейронный субстрат для проспективной памяти.
Во время выполнения задачи большая часть информации могла быть декодирована из более задней области префронтальной коры. Из этого следует, что различные области мозга кодируют цели во время подготовки и выполнения задачи. Наибольшая точность декодирования - 71% - была достигнута в медиальной префронтальной коре. Также ученые выявили несколько областей латеральной префронтальной коры, где точность декодирования была ниже, чем в медиальной коре, но все же выше уровня вероятности.
Исследования подтвердили, что активность в нескольких областях префронтальной коры головного мозга человека (в том числе
фронтополярной, латеральной, медиальной и префронтальной коре) увеличивается при различных исполнительных процессах, например, при поддержке многозадачности, переключении деятельности, при хранении цели в течение периода задержки, сортировке задач и т.д.
Однако эти предыдущие исследования оставили неясным, действительно ли какая-либо область префронтальной коры кодирует сигналы, специфичные для текущей задачи. Новые открытия разрешают этот важный вопрос, впервые показывая, что префронтальная кора кодирует специфичную информацию для подготовки к выполнению новых задач. В процессе обучения нужной последовательности действий разрастаются и группы связанных нейронов в этой области.
С одной стороны, открытие могло бы быть очень полезным. Оно произвело бы настоящую революцию в создании протезов, управляемых силой мысли. Это бы улучшило качество жизни людей с инвалидностью. Также можно было бы создавать компьютеры нового поколения, где больше не нужно печатать текст, достаточно специального интерфейса, который будет считывать мысли, передавать их в память устройства и выводить на экран. Изменилась бы и судебная система, преступники больше не смогли бы скрывать свои преступления.
Критика экспериментов Хайнеса
Первое — это вероятность предсказания исследования, составляющая примерно 60%. Это всего на 10% выше случайного распределения. Конечно, вероятность предсказания могла быть сильно занижена из-за того, что данные, полученные с помощью ФМРИ, дают очень приблизительную картину происходящего в нервных клетках мозга. Однако 60% точности предсказания бинарного выбора в стандартизированной экспериментальной ситуации нельзя назвать неоспоримым и однозначным доказательством отсутствия у человека свободы воли.
Испытуемые получали инструкцию нажать на кнопку, как только они примут решение. Но всегда ли они принимали его сразу, без сомнений, и точно ли распознавали самые ранние проблески намерения, например, когда оно только зародилось, но они еще не были в нем уверены? Это никак невозможно проверить.
Влияние на выбор и зарождение нейромаркетинга
В 2010 году Хайнес провел эксперимент, который касался принятия решений при выборе автомобиля. Через томограф были пропущены две группы людей, испытывающих интерес к автомобилям и, возможно, готовых приобрести их в будущем. Одним показывались картинки с автомобилями и просили их сосредоточиться на деталях, а другим нужно было находить квадраты на картинках, фоном для которых являлось изображение автомобиля.
В конце обе группы испытуемых отвечали на вопрос: хотели бы они приобрести тот или иной автомобиль, или нет. Исследование активности мозга в области префронтальной коры и островка Рейля, проведенное в начале эксперимента, позволяло с высокой точностью предсказать ответ.
Исследование показывает, что при совершении таких крупных покупок, как автомобиль, мы знаем, что нам нужно, еще на этапе прихода в салон. Это решение принимается в фоновом режиме, машина может быть случайно увиденной на улице, стоящей на тротуаре, или на картинке в журнале.
Получается, из этого следует, что искусство продаж и убеждения купить тот или иной продукт по большей части бесполезны и не влияют на решение — человек знает, чего он хочет, еще до того, как задумался об этом. А значит, новая реклама должна обращаться непосредственно к конкретным областям мозга — префронтальной коре и островку Рейля, влияя на них.
Так зародилось новое перспективное прикладное направление в маркетинге — нейромаркетинг, использующий бессознательные воздействия на определенные зоны мозга. В итоге самыми независимыми в своем выборе оказываются те люди, которые руководствуются случайностью в принятии решений: например, подкидывают монетку.
Итак, наука подошла, казалось бы, к довольно опасному пределу: уже возможно раннее считывание намерений человека, а также влияние на них. Казалось бы, теперь управлять людьми станет еще легче: влиять на их решения, продавать им что угодно, внушить любые идеи. Но не все так просто.
На самом деле, психология и нейробиология вплотную подобрались к сакральным вопросам, которыми прежде занимались только религиозные и эзотерические учения. Что управляет человеком? Сам ли он принимает решения, или кто-то диктует ему? Может ли он стать сам творцом своей души и жизни? Придет время, и мы узнаем точные ответы на эти вопросы.
Но уже сейчас понятно, что управлять людьми, словно биороботами, так просто не получится. Ведь решение принимается не просто мозгом как частью организма, но самой личностью. Мы знаем, чего на самом деле хотим, глубоко внутри себя, задолго до того, как задаемся этим вопросом. И это лишний раз доказывает, что наши душа и тело неразделимы.
Читайте также: