Залог успешной реализации проекта реферат

Обновлено: 05.07.2024

Если по окончании неуспешного проекта попытаться выяснить причины неудачи, вы получите список очень конкретных событий, которые помешали воплощению ваших замечательных планов. Например: заказчик в середине проекта изменил требования, заболел ведущий разработчик, подрядчики подвели и т.п. Разнообразие уникальных причин затрудняет их систематизацию и устранение. Создается впечатление, что это сплошной форс-мажор, с которым ничего нельзя сделать. Некоторые дыры затыкаются, но как говорится: "на каждый чих не наздравствуешься". А поскольку трудно понять, что нужно изменить в процессе, последующие проекты продолжают давать не самые лучшие результаты. Эта статья поможет понять, что больше, а что меньше влияет на успех и провалы проектов. Это позволит сконцентрировать внимание и ресурсы на более значимых факторах улучшения вместо того, чтобы тратить деньги и время впустую.

Что означает "успешный проект"

Прежде чем говорить об успехе следует определиться в том, что называть успешным проектом. Я встречал компании, в которых успешными считаются все проекты, на которых удалось заработать. В других - критерием успешности является установленная норма прибыли. В-третьих - соблюдение сроков и бюджета. В четвертых - решение поставленной бизнес-задачи. В статистических опросах встречается даже такой вариант успешности проекта: "принес удовольствие всем участникам". Я буду считать критерием успешности следующую обобщающую формулировку: Достижение цели проекта в рамках согласованных ограничений. Поскольку целями проекта может быть что угодно: достижение определенного ROI, создание инструмента, улучшение обслуживания клиентов и т.п., будем считать, что в ходе проекта все эти цели превратили в требования к функциональности. Проекты, которые превысили бюджет, опоздали по срокам или не поставили требуемый функционал, условно назовем "проблемные". Откровенно провальными будем считать проекты, которые были остановлены или были доведены до конца, но их результаты не были использованы.
Исследования Standish Group, основанные на анализе 50000 проектов показывают следующую статистику:

Показательно, что за последние 8 лет процент успешных проектов вырос всего на 10%, а доля провальных проектов практически не изменилась.

Что отличает успешные проекты

Самый главный фактор - размер проекта. Если мы посмотрим, какой вклад в вышеприведенную статистику вносят крупные проекты, мы получим следующую картину:

Если вы ведете крупные проекты - для вас это означает, что ни одна другая мера не позволит столь радикально улучшить положение дел, как разбиение крупного проекта на отдельные фазы, подпроекты, несущие самостоятельные результаты.

Если вы занимаетесь небольшими проектами и их успех далек от приведенной статистики - читайте дальше. Все последующие факторы выявлены исследователями Standish Group по отношению к небольшим проектам и перечислены в порядке убывания влияния:

Поддержка спонсора проекта. Спонсор или владелец проекта - это не должность. Это роль, которая, как правило, предполагает полномочия выделения ресурсов на проект и ответственность за его результаты для бизнеса. Это человек - принимающий стратегические решения для проекта.
Вовлеченность пользователей. Пользователи - это те, кто будет использовать продукт или решение, которое является результатом проекта. Под вовлеченностью имеется в виду фокусирование на реальных и наиболее значимых потребностях пользователя. Для этого нужно правильно идентифицировать ключевых пользователей, наладить хорошие отношения и коммуникацию с ними, регулярно получать обратную связь.
Оптимизация объема работ. Имеется в виду грамотная оценка и правильная приоритизация. Здесь опять же важен предыдущий фактор. Из нижеприведенной диаграммы видно, что примерно половина всей создаваемой функциональности обычно оказывается не нужна пользователям:

Квалифицированная команда.
Профессионализм руководителя проектов. Его способности, знания и практический опыт.
Гибкий процесс. В небольших проектах чаще используются Agile подходы, однако, как мы видим, в данном случае, выбор методологии не особо влияет на результат:

Ясные бизнес-цели. Команда должна быть сфокусирована на них.
Эмоциональная зрелость команды (включая спонсора и руководителя проекта). Это способность контролировать свои эмоции, общаться в позитивном ключе.
Администрирование. Правила, формальные требования, отчетность, финансовый контроль и т.п.
Инструменты и инфраструктура. В эту категорию включены управление ресурсами, управление требованиями, управление портфелем проектов, управление качеством, ПО управления и разработки.

Если присмотреться, то этот список состоит из двух типов факторов, которые условно можно назвать: "люди" и "обстоятельства". К первому типу я отношу влияние спонсора и руководителя проекта, а ко второму - все остальные. Конечно, если смотреть на обстоятельства, как на некую данность, в условиях которой приходится работать, то такое построение факторов в один ряд - может быть оправдано. Однако, одно из качеств хорошего руководителя - проактивность. Он не плывет по течению, он влияет на обстоятельства или формирует их. Вот что я имею в виду, рассматривая каждый из вышеприведенных факторов в отдельности:

" Обычный " PM

Работает самостоятельно, не отвлекая руководство от более важных дел. Отправляет требуемые отчеты.

Рассматривает спонсора проекта, как высокооплачиваемого члена команды. Вовлекает его в принятие важных решений. Управляет его ожиданиями. Договаривается и передоговаривается.

Не лезет к пользователям, после того, как с них сняты показания требования. Любое их вмешательство, расценивает как помеху проекту. Из способов общения предпочитает переписку. Если никто не требует, доставку делает только в конце проекта.

Правильно идентифицирует все заинтересованные стороны, включая пользователей. Выстраивает с ними отношения, управляет их ожиданиями, регулярно получает обратную связь, учитывает ее в ходе проекта.

Старается сделать весь оговоренный объем работ в срок. Сначала каждую функцию системы стремится выполнить самым совершенным образом. После того, как начинает не укладываться в сроки - начинает строить решение " на костылях ".

Не делает лишнего. Для каждой функции создаваемой системы знает ее ценность, стоимость, риски. Понимает, что объем работ и ценность - разные вещи. Знает, что в его проекте составляет Minimum Viable Product. Может договорится с заказчиком или спонсором проекта о пересмотре состава или объема работ.

Старается укомплектовать команду проекта лучшими из доступных специалистов.

Знает плюсы и минусы каждого сотрудника. Учитывает не только квалификацию, но и стоимость каждого специалиста. Недостаток квалификации учитывает, как риск и управляет им. Развивает членов своей команды, даже если команда непостоянная.

Считает себя достаточно квалифицированным. Ошибки совершает редко и только малозначительные. Героически " тушит пожары " . Много работает сверхурочно. По этой причине не имеет времени на чтение профессиональной литературы и пр.

Считает себя недостаточно квалифицированным. Постоянно прокачивает себя, читает книги, обучается, перенимает опыт коллег. Ищет причины своих ошибок в себе, делает выводы и не повторяет ошибок.

Использует принятый в компании подход к разработке.

Знает плюсы и минусы различных методологий разработки. Применяет ту, которая в текущей ситуации даст лучший результат.

Считает целью проекта : сделать фичи и заработать денег. Целью каждого члена команды - хорошо сделать свои таски.

Понимает какую бизнес-проблему необходимо решить. Решает ее. Доносит проблему и суть решения, до каждого члена команды.

Если не может найти общий язык с человеком - считает его дятлом. Умеет заставить себя слушать. Вежлив со всеми. В случае личностного конфликта в команде - переадресует его руководителю или HR.

Если не может найти общий язык с человеком - считает себя дятлом. Умеет слушать. Знает, когда какой тон лучше использовать. Следит за настроением команды. Умеет предотвращать и улаживать конфликты.

Выполняет имеющиеся правила и политики. Требует того же от подчиненных.

Принимает участие в формировании действующего порядка.

Использует те инструменты, которые приняты в компании.

Использует те инструменты, которые соответствуют решаемой задаче. Способствует внедрению более эффективных инструментов.

Вывод: для небольших проектов есть всего 2 решающих фактора его успеха. Это вовлеченность в проект спонсора и выбор руководителя проекта. Все остальные - являются производными их компетентности и взаимодействия. Вышеприведенные приоритеты можно использовать для расстановки акцентов в их работе.

Управлять проектом – это вам не по парку гулять. Вы становитесь ответственным за его планирование, исполнение и завершение, а также за то, чтобы задачи, выполняемые разными членами команды, служили вкладом в общий результат проекта. Способность изящно справляться с давлением и “разруливать” конфликтные ситуации также крайне важна, но ниже приведены те семь ключевых факторов, которые приводят проект к успеху:

Четко определите границы вашего проекта.
Тщательно выбирайте членов проектной команды.
Поставьте свои цели так, чтобы они соответствовали требованиям SMART.
Управляйте своими данными.
Ежедневно отслеживайте прогресс.
Создавайте условия для внутренней мотивации в вашей команде.
Управляйте имеющимися ресурсами обдуманно и эффективно.

Четко определите границы вашего проекта

Известно, что знание о проблеме (а в данном конкретном случае, знание о границах проекта) – это половина успешного решения. Поэтому необходимо любыми способами получить максимально полное и четкое понимание целей, объема, бюджета и используемой методологии проекта до его начала. Для этого, например, можно провести серию встреч со всеми заинтересованными лицами проекта или запросить соответствующую документацию. Но в любом случае, у вас как у проджект- менеджера эта информация должна быть в актуальном состоянии на всем протяжении проекта от старта до финиша.

Например, возьмем проект по разработке Интернет-сайта конкретной компании. Вам критически важно обсудить с теми представителями компании, которые ответственны за принятие решений, каким они представляют свой сайт, включая структуру, функциональность, формат представления информации, подходы к дизайну и цветовую гамму, а также каким целям сайт служит и на какую целевую аудиторию рассчитан. Или если ваш проект предполагает создание приложения для людей с ограниченными возможностями, то, скорее всего, целесообразно будет на стадии определения границ проекта собрать фокус-группу из преподавателей, психологов и других специалистов с опытом работы с такими людьми или детьми.

Тщательно выбирайте членов проектной команды

Как только вы четко определили, какой объем работ необходимо будет выполнить в рамках проекта, составить список требований к знаниям и навыкам членов проектной команды становится намного проще. Внимательно подходите к выбору специалистов, которые в итоге сформируют вашу команду, подбирая именно тех, кто наилучшим образом справится с каждой конкретной задачей. Грамотное делегирование задач позволяет каждому члену команды максимально реализовать свои способности, что, в свою очередь, создает условия для положительного эффекта домино и увеличивает вероятность успешной реализации проекта.

Поставьте свои цели так, чтобы они соответствовали требованиям SMART

Когда сформировано видение проекта, у вас появляется возможность поставить краткосрочные цели. Очень важно, чтобы каждая цель отвечала следующим критериям (система критериев SMART):

Specific – конкретный, четко определенный, без общих фраз,
Measurable – измеримый,
Attainable – достижимый, реальный в конкретных условиях и сроках,
Relevant – значимый, вносящий вклад к общие результаты проекта
Timely – ограниченный во времени, имеющий срок достижения.

Возвращаясь к примеру с разработкой приложения для детей с ограниченными возможностями, цель по критериям SMART может быть сформулирована так: “Подготовить 10 заданий по дошкольной арифметике для детей с дислексией к 1 февраля 2015г.”

Управляйте своими данными

Современные технологии предоставляют широкий масштаб простых способов хранения и доступа к данным по проекту. Но за кажущейся простотой скрываются риски, связанные с безопасностью. И хотя многие облачные решения по управлению данными стараются гарантировать безопасность, от человеческого фактора и форс-мажорных обстоятельств никто не застрахован. Поэтому в рамках проекта должна быть поставлена система прав доступа к информации и резервного копирования. Также важно эффективно использовать методы контроля версий на постоянной основе. Безопасность и сохранность проектной информации существенно повышается, если все члены проектной команды, а не только проджект-менеджер, заботятся об этом.

Ежедневно отслеживайте прогресс

Знать сроки завершения по проекту в целом и по ключевым этапам очень важно, чтобы обеспечить их исполнение в срок. Регулярное получение информации о статусах задач посредством ежедневных совещаний или с помощью корпоративной социальной среды для совместной работы над проектами, как, например, Comindware Team Network (платформа для взаимодействия членов команды, на которой базируется Comindware Project), гарантирует, что все заинтересованные стороны имеют информацию о прогрессе проекта и о том, какой вклад каждый член команды вносит в суммарный результат.

Программа для отслеживания задач также поможет в любой момент быть в курсе важных дат и сроков, таких как, например, соответствие запланированного срока выполнения задачи с фактическим для каждой краткосрочной цели или этапа проекта. Рекомендуется также настроить автоматические напоминания о задачах с приближающимися сроками или о тех, где срок завершения уже наступил и требуется срочное управленческое вмешательство. Важно отметить, что нужно отслеживать не только прогресс, но и возможные ошибки, которые нужно устранить как можно быстрее, чтобы вовремя завершить проект

Создавайте условия для внутренней мотивации в вашей команде

Следующим важным шагом на пути успешного проекта становится мотивация команды, поощрение участников с высокими результатами, в том числе за счет тех, кто недорабатывает. Когда член команды достигает поставленной цели, обязательно отметьте это либо на специальной сессии в присутствии всей команды, либо с глазу-на-глаз, чтобы человек понимал, что его вклад оценен по достоинству. Это не только справедливо, но и выгодно, так как способствует росту производительности. А вам, как проджект-менеджеру, важно подобрать к каждому члену команды правильный подход, ведь кто-то любит, чтобы его заслуги признавались публично, а другой предпочитает получать похвалу при личной встрече с руководителем.

Управляйте имеющимися ресурсами обдумано и эффективно

Определите и, по возможности, получите в свое распоряжение все необходимые ресурсы еще до начала проекта. К проектным ресурсам относится прежде всего бюджет, а также помещения (на все время проекта для работы команды или для проведения разовых мероприятий, например, фокус-групп, конференций или совещаний с привлеченными экспертами), инструменты и программное обеспечение, которое понадобится в рамках проекта, и, разумеется, привлекаемые дополнительно человеческие ресурсы – подрядчики, консультанты и т.п. Резервирование ресурсов заранее снижает риски и помогает эффективно планировать бюджет проекта.

Разумеется, это не полный список факторов успешного проекта. Что бы вы добавили?

Ольга Завьялова, эксперт в ИТ-индустрии, имеет 10 летней опыт работы в роли проджект-менеджера и проджект-координатора международных проектов. Сертифицированный проджект-менеджер (CSPM) и бизнес-аналитик (CSBA) софтверных проектов. Автор двух учебников и специализированного курса по управлению проектами и процессами.

Опытный проджект-менеджер на конкретных примерах
рассказывает об эффективном управлении проектами.

Рассмотрим 5 аспектов проектного управления

Они помогут сделать ваши проекты более эффективными, а бизнес — прибыльным.

Выбрать подход к управлению проектом

Сейчас наиболее известные из подходов – это Waterfall и Agile (SCRUM, Kanban). Мода на SCRUM набирает обороты, и многие бросаются его использовать везде. Но это в корне неправильно.

Есть разные способы определения подходов для своих проектов. Я использую следующий алгоритм.

Отвечаю на вопросы:

Цели проекта четко определены или расплывчаты?

Технологии понятны или могут много раз меняться?

Заказчик определился с требованиями или хочет начинать как можно раньше и определяться по ходу?

Какое количество изменений может возникнуть в ходе проекта?

Если наши цели и технологии ясны, Заказчик определился с требованиями, а количество изменений незначительное, значит использование Waterfall наиболее оправданно.

Допустим другую ситуацию. На старте проекта мы имеем большую зону неопределенности, Заказчик готов активно вовлекаться в проект, из-за отсутствия четких требований планируется много изменений, а начинать надо "вчера".

В таком случае лучше использовать семейство подходов Agile (SCRUM или Kanban).

Наметить цели проекта и определить критерии успешности

Помните фразу из книги “Алиса в стране чудес”?

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

Сперва нужно понять, куда мы хотим прийти и как достичь своей цели. Например, мы управляем проектом по проведению конференции. Что будет целью проекта, и как мы сможем понять, что проект успешен?

Такая цель уже содержит в себе информацию о наших планах, и если мы добавим важные критерии успешности, тогда получим:

конференция длительностью 2 дня проведена в последней декаде августа 2017 года

количество участников конференции — более 500 человек

прибыль от организации конференции составила более ХХХХХ $

в конференции принимало участие минимум 5 зарубежных докладчиков

удовлетворенность конференцией участников составила более 70%

Критерии успешности могут быть и другими. Все зависит от того, что важно для Заказчика и как он определяет успешность проекта.

Сформировать команду

Кто нам нужен? Это зависит от специфики проекта.

Если мы берем проект по проведению конференции, значит нам нужны специалисты, которые будут:

искать помещение и заниматься всей логистикой

работать со спикерами и составлять программу

работать с участниками, принимать регистрации и контролировать оплаты

работать со спонсорами

заниматься маркетингом и PR

заключать договора с подрядчиками и партнерами

Команда может быть небольшой. Но участников должно быть столько, чтобы была возможность все успеть и каждому распределить свои зоны ответственности.

Организовать коммуникацию

Одного только блеска глаз недостаточно. Поэтому нужно определить, каким образом участники будут взаимодействовать друг с другом.

Например:

один раз в неделю — в понедельник — вся команда собирается в 9 утра и в течение 2-х часов планирует задачи на неделю

каждый день команда собирается утром на 15 минут, чтобы обсудить текущий статус и возникшие проблемы

используется экстренная связь по телефону

используется Slack для групповых обсуждений и обмена файлами

При этом следует помнить:

Коммуникация эффективна тогда, когда:

Нужную информацию получает нужная аудитория от нужного человека в нужном месте нужным образом.

Организовать мониторинг и контроль

Независимо от того, насколько мы идеально спланировали проект, через время все может поменяться. Наши планы со временем утрачивают актуальность, требуют корректировки или перепланирования.

События, которые могут произойти и повлиять на проект:

До конференции осталось 3 недели, а от зарубежных спикеров не получены подтверждения участия.

Всего 2 недели до конференции, а программа все еще не финализирована.

Количество участников конференции растет не в соответствии с прогнозом по набору участников и платежей.

Типография затягивает печать раздаточных материалов.

Генеральный спонсор отказался от участия.

В случае наступления каждого из этих событий важно понимать, что делать дальше и насколько критично само событие. Но главное, своевременно осознать, что что-то идет не так.

Поэтому команда должна знать крайние сроки своих задач и сообщать о внезапных изменениях. А менеджер проекта обязан понимать весь план проекта и постоянно с ним сверяться. И если что-то идет не так — собирать команду и прорабатывать изменение плана действий.

Я рассказал только о пяти аспектах в управлении проектами, но даже если вы в своих проектах начнете использовать эти советы, я уверен, что ваши проекты станут более успешными.

Книги, которые я советую прочесть:

DeMarco T., Lister T. Peopleware, "Productive Projects and Teams" ("Человеческий фактор. Успешные проекты и команды")

Белбин Рэймонд Мередит, "Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу"

Успешность, устойчивость и эффективность проектов.

Или 20 причин убить заведомо не успешный проект!

Модная тема проектов!

Стартапы, инновации, развитие, предпринимательство…Только ленивый не говорит об этом, вот и мы – туда же :)

Идеи витают в воздухе, и даже чиновники повернулись лицом к непривычной деятельности и обучаются премудростям проектного управления. Школьники вовлекаются в решение сложных задач, и им в помощь проектное обучение, конкурсы и олимпиады…

А там маячат и еще более модные темы – Scrum, Agile…

Нет ничего проще – начать стартап! Есть множество обучающих курсов, инкубаторов и акселераторов, в которых рассказывают о бизнес-моделях, командах, техниках придумывания идей и прочих…

Начать легко, продолжить сложнее, а уж вывести на уровень стабильного роста совсем непросто.

Известна статистика: девять из десяти стартапов не выживают…

Причины разные, и одна из них заключается в том, что мы хорошо представляем себе старт и даже наши первые шаги…

Но чаще всего не думаем о масштабировании и развитии. А здесь есть очень важные параметры .

Что в них общего, и в чем отличия?

Успешность проекта

Определяется следующими факторами:

Завершение проекта в установленные сроки.
Соответствие качества продукта проекта установленному качеству в проектной документации.
Затраты финансовых ресурсов на проект не превысили установленных планом проекта затрат.
Удовлетворённость результатами проекта всеми вовлечёнными в него сторонами.

В общем случае, успешность – это достижение целей проекта, заданных критериями качества, при ограниченных затратах ресурсов – времени и бюджета.

И есть еще один фактор, связанный с удовлетворенностью проекта вовлеченными в него сторонами.

При определении успешности чаще обращают внимание на внешних участников – заказчика, клиента, поставщика, инвестора. Реже – на команду и менеджера проекта.

В чем отличие эффективности?

Эффективность

С одной стороны, эффективность как социально-экономическая категория, оценивает соответствие проекта целям и интересам его участников. И в этом ее схожесть с успешностью.

С другой стороны, эффективность, как коммерческая категория, имеет количественную оценку: соотношение затрат и результатов.

В частности, может измеряться прибыльностью проекта, сроком окупаемости, рентабельностью.

То есть отличием является связь результатов и затрат в относительных показателях.

И, наконец, устойчивость проекта.

Устойчивость

В отличие от успешности и эффективности, устойчивость лежит за пределами проекта.

У нее тоже есть несколько аспектов.

Первое, это достижение определенного уровня показателей в заданные сроки . Это могут быть и стоимостные, и натуральные показатели.

Второе, это сопротивляемость рискам , что переносит нас в сферу управления рисками и сценарное планирование.

Третье – это повторяемость или тиражируемость проекта .

И вот этот третий аспект – это самый важный параметр, которым нужно управлять, но сложно из-за его субъективности.

При каких условиях проект можно тиражировать?

При наличии устойчивого спроса, а это связано с потребностями клиентов и заказчиков.

При условии его прибыльности, что отвечает интересам инвесторов.

В случае удовлетворенности команды проекта и ее желании продолжить сотрудничество в том же составе над схожими задачами.

Последний аспект нам кажется наиболее критичным, особенно при решении непонятных, запутанных задач.
Что может повлиять на готовность команды повторить свой опыт в аналогичном проекте?

Неграмотное управление проектом: несоответствующие процедуры, нехватка информации
Неумелое руководство, коммуникации, стимулирование, вовлечение
Несправедливое вознаграждение участников проекта, как материальное, так и моральное

За 10 лет социального предпринимательства в рамках проведения различных программ обучения мне удалось накопить опыт распознавания первых признаков заведомо неуспешных проектов. Неуспешных и неустойчивых.
Дело в том, что у меня есть глубокое убеждение: невозможно научить проектам, если их не делать!

Как обычно обучают управлению проектами?

А как их развивать?

Мы уже 10 лет работаем в формате Проектного офиса и занимаемся вместе с нашими слушателями социальным предпринимательством. Учим не просто теориям, технологиям и инструментам, а делаем реальные события, прокачиваем навыки, творим добрые дела, создаем полезные и развивающие мероприятия.

Рассмотрим примеры неуспешных проектов, которых за 10 лет моего опыта накопилось в избытке.

Мне удалось классифицировать их признаки, что существенно помогает как можно быстрее закрыть заведомо неуспешный проект, в котором не учтены наши требования заказчика, а также потребности клиентов, команды проекта и других стейкхолдеров.

1.Инициация проектов

Придумывается модная идея, например, помощь Детскому дому. Нравится сама идея, но готовности ее реализовывать нет ни у автора идеи, ни у команды. Есть возможность выступить в роли спонсоров, но обойтись без реализации, т.е. не ездить и не проводить мероприятие.

Предлагаются идеи, заведомо конфликтующие с требованиями заказчика, использующие его ресурсы, бренд, возможности – в достижении собственных целей менеджера или членов команды

Придумывается идея для третьего лица или сторонней команды, которую невозможно реализовать собственными силами

Выдвигаются несколько схожих идей, у авторов нет желания объединить усилия, идет борьба за лидерство, происходит внутренний каннибализм, в результате, проекта нет. Похоже на ведро с крабами, из которого крабы выбраться не могут, т.к. их не пускают сородичи

Имеется ярко выраженный перекос идеи проекта в сторону интересов менеджера проекта и его команды. Фактически, команда проекта ассоциирует себя с клиентом и хочет не организовывать проект, а, скорее, участвовать в нем. Отсюда проекты типа организации семинаров, деловых игр.

Предлагается идея, требующая участия профессионалов. Менеджер и команда готовы выступить в роли координаторов, отдавая все на аутсорсинг и принимая на себя, таким образом, роль заказчика

2.Планирование проекта

Недооценка технологий управления проектами, отнесение их к теориям и противопоставление практике

Планируются задачи без согласования с заказчиком, выбираются не лучшие, а доступные решения и ресурсы

Делается попытка менеджером – спланировать все самому, при этом команда не вовлекается в проект, не мотивируется и не взаимодействует с заинтересованными сторонами

Составляется план без учета мнения команды, обсуждения рисков, решения принимаются менеджером единолично, демотивированная команда не помогает менеджеру, у менеджера возникают перегрузки, обида на членов команды

Считается, что менеджеру все равно чем управлять, планирование отдается на откуп экономисту, специалисту в предметной области, специалисту в сфере управления рисками и другим, в результате, качество управления проектом крайне низкое

3.Реализации проекта

Наблюдается нежелание менеджера действовать и зажигать своим примером, ожидаются действия от участников проекта. В результате, проект не выходит на этап реализации

Недоиспользуются средства коммуникации для полного информирования участников проекта обо всех актуальных состояниях

Используется внутренняя информация проекта для передачи заказчику или спонсорам с целью получения личных преференций и негативно влияющие на сам проект

Компенсируются недостатки планирования, организации, координации, мотивации – за счет сверхусилий членов команды

4.Завершение

Приписываются заслуги команды одному или нескольким организаторам, отсутствует благодарность членам команды и другим заинтересованным сторонам

Недооценивается вклад заказчика, использование его ресурсов, силы и влияния, авторитета и нематериальных активов в результаты проекта. Есть ошибочное ощущение исключительно собственных заслуг

Отсутствует ретроспектива успехов и неудач команды в ходе реализации проекта

Что может помочь команде проекта?

Постоянное взаимодействие с Заказчиком и другими заинтересованными сторонами проекта
Согласование интересов
Внешний и внутренний маркетинг
Открытость информации и привлечение внешних ресурсов
Тестирование идей и гипотез
Мудрость и открытость менеджера проекта, готовность своим примером вовлекать участников
Значимость и амбициозность идеи
Объединение усилий заинтересованных сторон
PR проекта

И это далеко не все рекомендации менеджерам проектов и их командам для успешного, эффективного и устойчивого управления проектами!

Читайте также: