Внешний и внутренний рекрутинг реферат

Обновлено: 05.07.2024

Внешний рекрутинг представляет сбой процесс, при котором к работе привлекаются сотрудники других компаний или безработные лица. Внутренний рекрутинг заключается в закрытии свободных вакансий, с помощью повышения или перевода собственных сотрудников кампании.

Эффективный внутренний ректутинг включает в себя следующие составляющие:

а) Результаты отборочных испытаний кандидата на вакантную должность.

б) Результаты оценки работы внутреннего кандидата.

в) Возможность внутреннего обучения кандидата на вакантную должность.

г) Анализ и описание текущей позиции претендента и профиля свободной вакансии. Данный анализ позволяет оценить разницу между требованиями к личными и профессиональными качествами, предъявляемых к вакансии и реальными качествами кандидата.

д) Условия для продвижения внутреннего кандидата и возможность замены текущей позиции.

Преимущества внутреннего найма

Основными преимуществами внутреннего найма являются:

дешевизна для компании, так как позволяет избежать затрат на оплату услуг кадровых агентств, газетных объявлений и платных работных.
экономия времени.
в большинстве случаев не нужно требуется испытательного срока. Политика внутреннего рекрутинга является мощным стимулом для сотрудников, так как она предусматривает возможность прогресса в рамках организации, стимулирует мотивацию сотрудников к самосовершенствованию. Кроме того, внутренний рекрутинг развивает здоровую конкуренцию среди сотрудников, предполагает, что возможность роста будет предоставлена тем, кто действительно заслуживает их продемонстрирует необходимые навыки.

Недостатки внутреннего найма

Внутренний рекрутинг имеет некоторые недостатки:

требует, чтобы новые сотрудники имеют потенциал развития по крайней мере до нескольких уровней выше той позиции, которые они занимают и достаточно мотивации получить новую должность.
Возможность развития конфликта интереса и конфликтов коллективе.
Ограниченное количество кандидатов на вакансию.

Внешний может включать в себя один или более из следующих методов вербовки:

заключение договора с кадровыми агентствами;
размещение вакансий в СМИ;
плакаты или уведомления на двери компании;
контакты с профсоюзами и отраслевыми ассоциациями;
контакты с университетами, школами, студенческими ассоциациями, профильными курсами и бизнес-школами;
лекции и доклады в университетах и школах;
контакты с другими компаниями, работающими на том же рынке, с точки зрения взаимного сотрудничества;

Вышеупомянутые методы вербовки позволяют донести информацию о свободной вакансии до потенциальных претендентов.

Работа рекрутера, как и любая другая работа с людьми, безусловно, непроста. Но благодаря ей в жизни людей происходят изменения к лучшему: компании развивают свой бизнес, профессионалы находят самовыражение в интересной работе.

Чтобы понять, в чем сходства и различия этих двух видов рекрутмента, необходимо прежде всего сравнить специфику работы в кадровом агентстве и in-house по основным критериям:

1. Клиенты и заявка на подбор.

Во внешнем рекрутменте клиент — это компания-заказчик, а точнее сотрудник группы подбора в компании-заказчике. Как правило, крупные организации уже имеют в штате внутренних рекрутеров, но по некоторым причинам все же подают заявки на подбор в кадровые агентства. Вот одни из таких причин:

высокая загруженность внутренних рекрутеров;
конфиденциальность подбора, например, если это поиск кандидата на ключевую позицию в компании;
подбор на сложную вакансию, когда требуется подключение дополнительных ресурсов.

Во внутреннем подборе клиент — это руководитель структурного подразделения. Снятие заявки на подбор происходит аналогично, лишь с некоторой разницей: линейный руководитель, как правило, дает более полную информацию о вакансии, он может детально рассказать о специфике работы, задачах будущего сотрудника и предъявляемых к нему требованиях, а также о возможных перспективах карьерного продвижения в рамках отдела и компании в целом. Руководитель подразделения, подающий заявку на подбор, как правило, охотно идет на контакт, так как он и внутренний рекрутер — сотрудники одной компании.

Внутренний же рекрутер, у которого снимает заявку сотрудник кадрового агентства, подсознательно воспринимает его в некоторой степени как конкурента или соперника, поэтому не всегда делится необходимой для успешного поиска кандидата информацией.

Получив заявку и работая над ней, внешний рекрутер может отказаться от вакансии, например, если заработная плата требуемого сотрудника ниже рыночной стоимости такого специалиста. Внутренний рекрутер отказаться от заявки не имеет права, он может лишь попытаться повлиять каким-то образом на руководство, с целью повысить уровень предполагаемой компенсации требуемому специалисту, но сделать это не всегда возможно. Чаще бывает так, что поиск по вакансии затягивается.

2. Поиск и отбор.

По способам поиска и отбора кандидатов различий между внутренним и внешним рекрутментом нет. И там, и там используются в основном стандартные ресурсы: Интернет, СМИ, сбор рекомендаций и прочее.

Однако во внутреннем рекрутменте часто процесс закрытия вакансии идет быстрее, так как многое зависит от сотрудника группы подбора, насколько эффективно он построит взаимодействие с руководителем подразделения.

Во внешнем рекрутменте процесс подбора может идти медленно, если внутренний рекрутер, с которым взаимодействует сотрудник кадрового агентства, неэффективно построил процесс коммуникаций с руководителем подразделения.

Что касается отбора, внутренний рекрутер в день, как правило, проводит больше интервью, так как он ведет все открытые позиции. А в кадровые агентства отдают сложные вакансии, т. е. внешний рекрутер должен искать редких специалистов.

Интервью во внутреннем рекрутменте более детальное и требует лучшей теоретической и практической подготовки, владения различными техниками оценки кандидата со стороны интервьюера. Это продиктовано тем, что внутренний рекрутер лично знает заказчика и коллектив, в котором предстоит работать потенциальному сотруднику. Внутренний рекрутер может спрогнозировать во время собеседования, насколько успешно кандидат впишется в психологический микроклимат отдела, где открыта вакансия. У внешнего рекрутера нет этого знания, поэтому он оценивает лишь общую адекватность кандидата, выявляя у него такие качества, как исполнительность, неконфликтность, аккуратность, коммуникабельность и прочие.

3. Закрытие вакансии.

Любому внешнему рекрутеру хорошо знакомо чувство разочарования, когда после активной работы над вакансией, проведения большого количества интервью и представления кандидатов заказчику, ему объявляют, что вакансия закрыта собственными силами группы подбора. Казалось бы, что таких ситуаций не должно быть во внутреннем рекрутменте. Но это далеко не так. Часто при внутреннем подборе происходят аналогичные случаи, когда рекрутер проделывает огромную работу по поиску, отбору и представлению кандидатов заказчику — руководителю подразделения, а тот закрывает вакансию самостоятельно, взяв, например, знакомого, которого привел один из сотрудников его подразделения. А некоторые особенно недоверчивые заказчики даже сами параллельно осуществляют поиск кандидатов через открытые источники, думая, что они намного успешнее справятся с работой, чем сотрудники группы подбора.

4. Увольнение во время испытательного срока.

Во внешнем рекрутменте в случае, если кандидат, подобранный для компании-заказчика, увольняется, не пройдя испытательный срок, кадровое агентство берет на себя обязательство найти ему бесплатную замену. Бесплатная замена — это достаточно неприятная и неблагодарная работа для рекрутера, который ее делает, но, по крайней мере, данная неудача не ставится ему в вину, так как он вряд ли мог спрогнозировать неуспешное прохождение кандидатом испытательного срока, не зная специфику работы отдела, коллектива, личностных особенностей руководителя. Что не скажешь о внутреннем рекрутере. В случае ухода подобранного сотрудника во время испытательного срока, чаще всего первым виноватым становится рекрутер, так как именного он обязан был рассмотреть и спрогнозировать все возможные риски, а также постараться предотвратить неудачу.

5. Планы и премии.

В настоящее время в рекрутинговых компаниях система мотивации состоит из определенной фиксированной части и премиальной (последняя обычно намного превышает первую и зависит от количества закрытых вакансий).

Что касается внутреннего подбора — здесь система мотивации другая: бонусная часть меньше фиксированной, а во многих компаниях она и вовсе отсутствует. Начинающий рекрутер будет иметь примерно такую же заработную плату, что и в кадровом агентстве.

6. Отношение со стороны клиента.

Как было отмечено выше, внутренний рекрутер воспринимает внешнего как конкурента по причине того, что в большинстве случаев оплата услуг рекрутинговой компании осуществляется средствами из бюджета подразделения, нуждающегося в сотруднике. Руководитель подразделения, естественно, заинтересован закрыть вакансию силами группы подбора, а если этого не происходит, возникает справедливый вопрос: почему внутренний рекрутер не сумел закрыть вакансию самостоятельно и не сэкономил средства подразделения, почему внешний рекрутер оказался успешнее?

7. Выходы и срывы кандидатов.

Подводя итог, хотелось бы подчеркнуть, что во внешнем и внутреннем рекрутменте схема работы и ее содержание аналогичны, однако и там, и там есть свои минусы и плюсы.

Делая выбор рекрутер должен учитывать потенциальные перспективы для дальнейшего развития. Тем, кому интересно изучать оценку кандидатов, их адаптацию, сосредоточиться на бизнесе одной компании, а затем возможно перейти на другие участки управления персоналом, такие как мотивация, обучение, организация корпоративных мероприятий, лучше начать свою карьеру во внутреннем подборе, например с ассистента группы подбора или администратора отдела персонала. Тем же, кому интересно разностороннее видение рынка, важно ощущение победы и драйв от успешного трудоустройства кандидатов и закрытия вакансий, лучше работать во внешнем подборе. Здесь нет возможности перейти на другие участки, но есть перспектива стать самостоятельным рекрутером или руководителем направления, делать дорогие проекты по закрытию вакансий и иметь высокие доходы.

Цель темы : определение основных целей процесса набора и отбора персонала.

Задачи темы: выявление закономерностей, определяющих сущность процесса привлечения персонала; определение политики набора и отбора человеческих ресурсов; изучение технологий рекрутинга персонала.

В любой организации периодически возникают вакансии, связанные:

с естественным выбытием персонала;
вертикально и горизонтально карьерными движениями;
с расширением деятельности и диверсификационными намерениями фирмы.

Решать проблему заполнения вакансий можно двумя путями:

с помощью механизма внешнего рекрутинга, определяемого как заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны;
с помощью механизма внутреннего рекрутинга, определяемого как заполнение вакансий за счет сотрудников уже работающих в организации.

Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего рекрутинга

Внутренний

Внешний

Смещение акцентов в сторону поиска специалистов на внешнем рынке происходит в периоды быстрого роста. Одна из наиболее значимых проблем при выборе внешней схемы рекрутинга – совмещение оценки деловых качеств соискателя и процедуры введения его в должность. Одним из предельно простых, но при том весьма результативных методов является постановка перед соискателем следующих вопросов:

Как Вы представляете себе план работы на ближайший год?
Что Вы собираетесь делать в рамках Вашего плана в ближайшее полугодие?
Как бы Вы развернули план своей работы на ближайший квартал?
Что конкретно Вы собираетесь делать в течение ближайшего месяца?
Что именно необходимо сделать в первую неделю?
Как бы Вы описали по часам план своего первого дня?

Подготовить ответы на данные вопросы соискатель может в письменном виде.

уровень инициативности;
степень ответственности;
преобладающий тип мотивации;
система базовых ценностей с выделением того, к каким результатам человек будет стремиться и какими средствами предпочитает это делать;
уровень самоорганизации как способность вносить порядок в собственную активность для получения намеченной цели

Оценка кандидатов на позицию специалиста и руководителя отличается и весьма серьезно. Шоковое интервью – метод, разработанный в США для оценки кандидатов на высокие руководящие посты. В его основе лежит предположение, что интервью, построенное на серии неприятных и оскорбительных для кандидата вопросов, поможет понять истинную сущность человека. То, что в оригинале метод стрессового интервью используется исключительно для оценки деловых и личностных качеств топ-менеджеров, имеет следующий резон:

Использование внешнего способа рекрутинга имеет и целый ряд национальных особенностей:

Основные проблемы при отборе и найме персонала можно сформулировать следующим образом:

предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерными, тогда поиск не будет ни очень длительным, ни чрезмерно дорогостоящим;
приглашаемые кандидаты должны продемонстрировать умение, а главное желание учиться, для того, чтобы соответствовать требованиям организации;
отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры организации;
при подготовке отбора и найма сотрудников менеджеры организации не только должны хорошо представлять предлагаемые источники мотивации, но и предварительно четко сформулировать их изложение и познакомить с ней кандидатов;
формирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно предполагать кластерный подход, т.е сочетание различных требований должно определяться условиями будущей деятельности нового сотрудника;
в подготовке процесса отбора и найма персонала должно участвовать максимально возможное количество сотрудников организации, прежде всего тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения наилучшей адаптации (фактически речь идет об обеспечении процесса социализации сотрудника);
решение вопросов об отборе и найме персонала должно быть комплексным, обеспечивая достижение рассмотрения нескольких проблем организации;
решение о найме сотрудника должно быть обоснованным, иначе после его приема на работу придется придумывать ему занятие;
при рассмотрении необходимости найма персонала менеджеры всегда должны рассматривать возможность замены его аутсорсингом;
при привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтение тем из них, для кого легче решить проблемы обеспечения лояльности к организации и ее руководству.

На практике чаще всего необоснованный найм персонала связан с некорректным учетом скорости роста объемов продаж для развивающейся организации. Существует следующий эмпирический критерий:

( D 1 – D 0)/( Z 1 – Z 0)>1,05, где

D – доход, а Z – фонд заработной платы.

В последнее время все более актуальной становится следующая тенденция: спрос на квалифицированные кадры стал превышать предложение. В результате кандидаты начинают выбирать компанию, в которой бы они хотели работать, сравнивают и оценивают имеющиеся предложения. Компании же, наоборот, вынуждены проходить своеобразный конкурс. Если они хотят заполучить хорошего специалиста, то им необходимо соответствовать определенным требованиям.

В самом широком смысле слова клиент – это тот, кто нуждается в наших услугах. С таких позиций и сотрудники организации тоже являются ее клиентами. И если быть до конца клиентоориентированным, то необходимо не только стараться максимально удовлетворить потребности сотрудников, но и регулярно выявлять эти потребности.

уровень заработной платы;
справедливость вознаграждения;
хорошие условия труда, оснащенность рабочего места всем необходимым;
прозрачность организационной жизни, ясность перспектив, понимание происходящих событий, регулярное информирование о важных моментах в жизни организации;
адекватный стиль управления;
понимание ожиданий руководства;
комфортный микроклимат в коллективе;
возможность карьерного роста;
удобный режим работы;
удаленность от дома, а значит обеспеченность транспортным средством;
возможность повышения квалификации.

И все же лучший PR для компании и главный фактор привлекательности для новых сотрудников – это ее успех.

При выборе внутреннего рекрутинга организация, как правило, преследует определенные цели:

экономия затрат на вербовку;
сокращение адаптационного периода;
возможность долгосрочного наблюдения за работником;
точная оценка способностей работника;
снижение вероятности ошибки при назначении;
целенаправленное управление квалификационным ростом сотрудников;
горизонтальные перемещения, способствующие эффективным горизонтальным связям;
мотивационный рост.

Лизинг или аренда персонала - весьма часто используемая крупными западными компаниями, лидирующими в собственных отраслях, кадровая технология. В аренду сдаются целые подразделения, группы специалистов или отдельные сотрудники:

в преддверии адаптации аутсорсинговых схем осуществления организационных функций;
при использовании проектноориентированных специалистов, например, IT;
при участии компании в программах интернализации (корпоративного обучения) в качестве консультанта.

Компании, арендующие специалистов, привлекают их как носителей наиболее ценных и востребованных в данной отрасли знаний.

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

М ИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

по дополнительной профессиональной программе:

Митрофанова Татьяна Алексеевна

1.Рекрутиг: понятие, цели и задачи……………………………………………. 5

2. Рекрутинг на рынке труда……………………………………………………..9

3. Рекрутинговый бизнес в России……………………………………………..15

4. Технология работы рекрутинговых агентств……………….………………21

На сегодняшний день существует множество рекрутинговых агентств, оказывающих самые разнообразные услуги в области работы с персоналом. Они могут быть определенным образом классифицированы: одни занимаются поиском только высококвалифицированных управленцев, другие – поиском специалистов среднего звена, есть универсальные кадровые агентства.

Тенденции мирового рекрутинга говорят о том, что концентрация этого бизнеса будет в крупных сетевых агентствах, наряду с этим будет продолжать расти количество новых участников рынка.

1. Рекрутинг: понятие, цели и задачи

Рекрутинг (рекрумент ) – деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании – заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующими по своим качествам требованиям заказчика. Рекрутинг включает комплекс организационных мероприятий, производимых агентством по найму персонала в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных, в соответствии с требованиями заказчика, кандидатов на данную должность с целью последующего приема на работу.

Одной из форм поиска необходимых специалистов для организации является обращение в специализированное агентство по найму персонала (рекрутинговое агентство).

Основой существования таких агенств является постоянный дефицит в квалифицированных специалистов.

Задачи рекрутинговых агентств условно можно разделить на две группы.

Первая группа – это задачи, относящиеся к клиенту:

А) поиск и подбор персонала в соответствии с требованиями работодателя;

Б) надежность подбора, то есть представляемого специалиста;

В) подбор в строго оговоренный контрактом срок.

Надежность подбора – это ответственность и гарантии, которые берет на себя рекрутинговое агентство. Ответственность агентство несет за то, что представленный кандидат способен четко решать задачи того уровня, который необходим. Гарантии в зависимости от серьезности позиции длятся от 3 до 6 месяцев.

Сроки выполнения заказа зависят от уровня подбираемого специалиста.

Задачи второй группы, относящейся к самому рекрутинговому агентству:

А) рентабельность деятельности агентства,

Б) поиск и обучение собственных кадров;

В) создание имени и продвижение марки на рынке кадровых услуг.

Среди оказываемых рекрутинговыми агентствами услуг, как правило выделяют:

· Хэдхантинг, Экзекьютив сеч

Аутплейсмент – вид услуги, при которой агентство проводит целенаправленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании-заказчика в определенные сроки на определенных условиях. Данная услуга оплачивается компанией-заказчиком. Участие в процедуре увольнения и дальнейшего трудоустройства агентство снимает напряженность и помогает найти компромисс в разрешении конфликтов при увольнении персонала.

Экзекьютив сеч – вид услуги, при которой агентство занимается подбором и отбором руководителей высшего звена управления.

Это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех специалистов, чье внимание работодателям не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, тех специалистов, которые являются носителями бизнеса, бизнес-технологий, чей труд ценят там, где они в настоящее время работают.

Естественно, что такого рода услуги оказываются востребованными, прежде всего, сто стороны наиболее крупных и богатых компаний, особенно зарубежных. Сокращение масштабов деятельности многих инофирм на российском рынке после 17 августа 1998 года нанесло бизнесу в этой области заметный урон. Однако почти все соответствующие компании продолжают свою работу.

В основе таких фирм лежит неписанный кодекс делового поведения. Для обеспечения, поддержания репутации и постоянного притока клиентуры они придерживаются определенных правил. Так, одним из неприемлемых условий успеха является работа с клиентом в течение длительного срок (как правило, от 2-х лет) при соблюдении строгой конфиденциальности.

Однако метод и стиль работы многих фирм имеет свои специфические особенности.

2. Рекрутинг на рынке труда

В чем же разница между агентствами по трудоустройству и кадровыми агентствами.

И те, другие работают в сфере подбора персонала, с помощью и тех, и других можно найти работу. Между тем разница существует большая.

Кадровые агентства – организации, оказывающие услуги в подборе персонала – не занимаются трудоустройством. Основная задача кадровых агентств качественное и максимально быстрое заполнение вакансий, предоставляемых их клиентами.

Клиенты кадровых агентств – это организации, нуждающиеся в том или ином специалисте.

Для агентств по трудоустройству клиенты – люди, ищущие работу. За определенную плату агентства по трудоустройству предлагают населению следующие услуги:

- Помощь в составлении резюме;

- Занесение информации о кандидате в базу данных;

- Размещение резюме в интернете и др.

Поскольку рекрутингом занимаются кадровые агентства, подробнее рассмотрим именно их.

В процессе развития инфраструктуры рекрутингового бизнеса сформировалась определенная структура кадровых агентств. Существуют универсальные агентства (подбор управленцев и специалистов среднего уровня) и агентства по подбору высших менеджеров (руководителей).

Компании по подбору высших менеджеров занимаются поиском кандидатов на вакансии в высшем управленческом звене и эксклюзивных специалистов (экзекьютив сеч), используя технологию прямого поиска.

Агентства, занятые этой работой, должны иметь безупречную репутацию и вес на рынке, владеть специфическими для конкретного рынка приемами. Их согласие взяться за выполнение заказа должно служить гарантией успеха.

Поэтому эти агентства всегда берут предоплату за предварительные работы (подбор, презентация и организация встреч с кандидатом), которая часто составляет от 60 до 75 % общей стоимости заказа. Посредством предоплаты заказчик получает возможность начать переговоры на предмет перехода на работу в его компанию с топ менеджерами других организаций.

Для проведения данного вида поиска агенство должно располагать готовой инфраструктурой и высокопрофессиональными консультантами и аналитиками, специализирующимися на прямом поиске. Таких компаний на российском рынке немного. Большинство из них российские отделения транснациональных компаний.

Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой стоимостью. Обычно оплата услуг определяется в размере 30-40 % от годового заработка работника, включая ожидаемые премии и бонуса, что составляет о 15 до 50-100 тыс. $ за подбор на одну позицию.

Второй признак классификации – деление кадровых агентств по виду технологии рекрутинга. Здесь выделяют: агентства прямого поиска; агентства стандартного поиска .

Технология рекрутинга, основанная на использовании стандартного метода поиска, представляется идеальным средством подбора специалистов на вакансии среднего уровня, и состоит из следующих шести укрупненных этапов.

1. Полное описание вакансии. Излагается суть позиции, требования к кандидату, круг его обязанностей и компенсанционный пакет.

2. Одновременно с описание вакансии клиенту направляется договор, в котором описываются условия работы по проекту После подписания договора агентство работает над выполнением заявки.

3. На данном шаге разрабатывается стратегия поиска, включающая анализ предыдущих заказов на аналогичные вакансии, поиск кандидатов в компьютерной базе данных, отбор поступающих резюме и так далее.

4. При необходимости информация о вакансии дается в прессе в изданиях, ориентированных на потенциальных кандидатов по данной вакансии. Информация о вакансии также может выноситься на сайт агенства или другие сайты.

5. Объединив результаты вышеперечисленных направлений поиска и проведя отбор соискателей посредством собеседований, рекрутеры составляют полную и исчерпывающую выборку самых квалифицированных и профессиональных кандидатов, наиболее точно отвечающих требованиям данной вакансии. Этот перечень предоставляется клиенту для проведения финального тура собеседований и окончательного отбора.

6. В соответствии с пожеланиями клиента консультант рекрутинговой компании готов участвовать в переговорах между клиентом и кандидатами. Консультант вправе обсуждать с клиентом каждого из предоставленных кандидатов, давать свои рекомендации и помогать осуществлять окончательный выбор.

Агентства прямого поиска ведут работу по найму и отбору топ менеджмента, а агентства стандартного поиска – осуществляют подбор на вакансии среднего и низшего управленческого звена, для закрытия которых стандартная схема предпочтительная.

В России не созрели условия ля успешной деятельности компаний, специализирующихся на полноценном прямом поиске. Основная причина в отсутствии топ менеджеров, которые с точки зрения потенциального заказчика, обладают настолько высокой ценностью, что последний готов платить гонорар только за возможность провести с ним переговоры.

Одна из возможных услуг рекрутинговых агентств – лизинг персонала.

Лизинг персонала (подбор на временную занятость) на Западе одна из наиболее доходных и бурно развивающихся отраслей современного рекрутинга.

рганизация прибегает к лизинговым отношениям в следующих случаях:

- Когда сталкивается с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов (в сфере бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей), если потребность в них не постоянная;

- Замещение штатных сотрудников на время отпусков при условии, что в силу определенных обстоятельств некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может;

- Кризисных явлений в экономике в целом или в отдельной организации.

Аренда специалистов – основная статья доходов зарубежных компаний, специализирующихся на трудоустройстве – охватывает практически все категории специалистов, кроме высшего управленческого звена и некоторых других категорий.

В России сегодня можно говорить о лизинге следующих категорий персонала: рабочих, офисного и технического персонала, агентов по продажам.

3. Рекрутинговый бизнес в России

Для нормального функционирования современной рыночной экономики требуются специализированные бизнес-услуги, в том числе в области работы с персоналом. В настоящее время уже можно говорить, что наряду с другими отраслями бизнес -услуг в России сформировалась отрасль услуг по подбору персонала. За сравнительно небольшой период – десять с небольшим лет – она прошла очень серьезный путь: с нуля (1990 г.) до состояния, когда по уровню применяемых технологий она сравнима с фирмами США и Европы.

В России рекрутерские агентства начали появляться сразу, минуя стадию консалтинга. Первыми клиентами рекрутерских компаний были две категории фирм, действующих на российском рынке:

-иностранные компании, привыкшие к высоким стандартам деятельности рекрутеров;

-российские компании, делавшие первые шаги в стихии рынка, не имеющие представления о том, что такое рекрутмент и за что платить деньги.

Характерные черты современного российского рынка рекрутинговых услуг:

o Географическое распределение рынка услуг по подбору персонала очень растяженно, что свидетельствует о востребованности данного вида услуг.

o Неуклонная тенденция к росту региональных заказов на подбор персонала;

o Повышение требований к качеству рекрутинговых услуг, что объясняется активизацией контактов и развитием взаимоотношений с клиентами, ростом числа заказов со стороны местных клиентов, а также постоянными программами обучения персонала рекрутерских компаний на местах;

o Развитие и продвижение рекрутерскими компаниями на рынок других видов услуг, что вызвано стремлением диверсифицировать бизнес, снизить риски. Дополнительные услуги оказываются в области управленческого консультирования, обучения персонала, а также управления человеческими ресурсами;

o Отсутствие единой методики ценообразования. Цена услуги устанавливается самостоятельно каждой отдельной компанией;

o Конкуренция на отдельных секторах рынка, особенно при работе с крупными российскими и западными компаниями.

Условно весь рекрутинговый бизнес можно представит в виде пирамиды. Ее верхнюю часть занимают агентства, специализирующиеся на прямом поиске персонала. Сейчас на российском рынке работают представительства крупнейших транснациональных компаний : WardHowell, Korn/Ferri, EgonZehnder и др.

Сегодня на российском рынке труда среди агентств, занимающих нишу дорогих заказов, можно отметить тенденцию к сближению с постоянными клиентами. По некоторым прогнозам скоро крупные компании будут работать с агентствами только на эксклюзивной основе.

Цены на услуги рекрутинговых агенств: 20-25 % годового оклада подбираемого специалиста на административные позиции и средние менеджерские должности и 25-40 % – за подбор топ-менеджеров. Новые агентства активно демпингуют, лидеры же держат планку на более высоком уровне.

Стоимость услуг (в у.е.)

Секретарь, персональный помощник

Менеджер по продажам, рядовой специалист с опытом работы

Рядовой специалист высокой квалификации (юрист, бухгалтер, логистик и т.д.)

Менеджер или ведущий специалист, имеющий в подчинении работников

Начальник отдела, главный бухгалтер, высококвалифицированный специалист редкого профиля

Менеджеры высшего звена. Поиск по технологии прямого поиска

Одним из важнейших факторов, повлиявших на ситуацию с рекрутинговыми услугами, является стремительное развитие системы поиска и набора персонала через Интернет. Все большее число компаний и рекрутинговых аген тств начинают использовать Интернет для закрытия вакансий. Многие агентства открывают свои собственные сайты, а также пополняют свои базы данных.

Однако главным конкурентом обычных рекрутинговых агентств станет не бесплатный интернет, а платные базы данных – то, чего в русском интернете пока практически нет.

Развитие интернета, колоссально расширяющее и упрощающее доступ к информации о вакансиях и кандидатах, некоторые рассматривали как большую угрозу существованию агентств по подбору персонала. Зарубежный опыт показал, что это не так. Подбор персонала и другие кадровые услуги остаются востребованными. А объемы таких услуг не только не сокращаются, но и постоянно увеличиваются.

Так как рекрутинговый бизнес в России зародился в расчете на иностранных клиентов, он поначалу строился на основе принципов и технологий американского рекрутинга. Эти технологии базируются на стандартизации оргструктур компаний и должностных обязанностей менеджеров и специалистов, что облегчает как работу рекрутеров, так и саму процедуру осуществления заказа на подбор для менеджера по персоналу. Но в большинстве российских компаний отсутствует стандартизация оргструктур и должностей. Нередки случаи, когда к кандидатам на определенную должность предъявляют завышенные требования. Например, ищут главного бухгалтера, в должностные обязанности которого входит планирование финансовых потоков, налоговое планирование – другими словами, функции финансового директора. Нередки случаи, когда специалист, выполняющий одни и те же функции, в разных компаниях называется по разному, и рекрутеру из агентства универсального типа сложно понять сущность заказа.

Особенно сильно такая ситуация снижает эффективность работы агентств, осуществляющих подбор на позиции среднего и низшего управленческого звена, то есть агентств, осуществляющих поиск и подбор персонала по стандартной технологии, поскольку, в отличие от агенств прямого поиска, для достижения эффективности им необходимо ставить процедуру поиска и подбора на конвейер.

Анализируя ситуацию на рынке рекрутинговых услуг, можно отметить, что лишь небольшое количество его операторов предлагают потребителю разработанный оригинальный продукт. Большинство агенств, дублируя функцию подбора персонала служб управления персоналом или отделов кадров крупных компаний, не в состоянии предложить нечто отличающееся от того, что делают менеджеры по персоналу. Например, осуществляют поиск персонала через публикации в СМИ., что приводит к совпадению базы данных специалистов агентства и организации - заказчика.

Сюда следует отнести и отсутствие отлаженных технологий работы. Открывая новое агентство, его руководитель ориентируется на некую теоретическую идеальную схему, которая, по его мнению, должна при минимальных вложениях принести значительную прибыль. При этом практический опыт нередко опровергает теоретические предпосылки.

Единственный метод, позволяющий изменить такую практику, это разработка своего собственного конкурентоспособного продукта – услуг по подбору персонала – базирующегося на принципах знания рынка труда, умение находить альтернативные источники поиска, проводить маркетинговые исследования.

На сегодняшний день наблюдается также нехватка профессиональных рекрутеров в традиционном подборе, не говоря уже о подборе высшего менеджмента. Ряд агентств выход из этого положения видят в организации специальных курсов для обучения рекрутеров. Другие – в наборе на должность консультантов молодых людей без соответствующего опыта работы и проведения для них специальных тренингов по технологии найма персонала.

В настоящее время в России кадровые агентства начинают объединяться в организации и ассоциации, с разработанными нормами и правилами работы (например, Ассоциация консультантов по подбору персонала, Сеть специализированных кадровых агентств). Это необходимо для обмена опытом, создания единых профессиональных стандартов проведения собеседований, оценки кандидатов, результатов работы и единых требований к квалификации рекрутера.

Читайте также: