Условия и факторы результативной работы руководителя реферат
Обновлено: 05.07.2024
Условия и факторы результативной работы менеджера ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )
Содержание
Поэтому на вопрос о том, положительно или отрицательно харизма влияет на эффективность управленческой деятельности, можно найти как положительные, так и отрицательные ответы.
На мой взгляд, портрет идеального харизматичного руководителя выглядит следующим образом.
Харизматичный руководитель должен соединять в своей деятельности функции официально управления и неформального лидерства. Такое сочетание редко встречается на практике. Это должен быть компетентный и опытный профессионал, мудрый человек, хорошо разбирающийся в людях, владеющий искусством управления и применяющий комбинированный стиль руководства. Он должен уметь подбирать вокруг себя профессионалов и конструктивно относится к сотрудникам, критикующим его ошибочные действия. В определенных ситуациях он должен проявлять силу и власть, а в других гибкость и дипломатичность.
Заключение
Говоря о функциях менеджера, отмечено следующее: менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации. Они разрабатывают стратегии поведения организации. Они являются основным информационным звеном связи организации с окружением. Они выполняют представительскую функцию.
Литература
Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного бизнеса. 6-е межд. изд. СПб. Питер. — 2002.
Большаков А.С., Михайлов В. И. Современный менеджмент. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учебник.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент : Учебник. — М.: Экономистъ 2003.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М. Русская деловая литература, 1998
Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. — СПБ.: ОЛБИС, 1997.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.
Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2003.
Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента: Учебник М.: Дело, 2002
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.
Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. — СПБ.: ОЛБИС, 1997
Большаков А.С., Михайлов В. И. Современный менеджмент. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.
Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного бизнеса. 6-е межд. изд. — СПб: Питер, 2002
В настоящее время в мире происходят постоянные изменения условий и факторов работы управленческого персонала, поэтому проблематика данной курсовой работы по-прежнему несет актуальный характер.
Это связано, прежде всего с тем, что эффективность и результативность управления - один из основных показателей совершенства управления на предприятии- определяется путем сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Результат работы менеджера, как и эффект управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной.
Поэтому на практике результативность работы менеджера чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то: производительность, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества.
Объектом курсовой работы является менеджер.
Предметом курсовой работы – система условий и факторов результативной работы менеджера.
Целью работы является изучение условий и факторов результативной работы менеджера на современном этапе развития менеджмента как науки.
Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:
1. Рассмотреть роль и место менеджера в организации;
2. Дать определение понятиям менеджера, его функциям, задачам и рассмотреть основы этики;
3. Рассмотреть условия и факторы результативной работы менеджера в организации, в частности рассмотреть содержание и условия результативной (эффективной) работы менеджера;
4. Основные методы оценки результативности труда менеджера;
5. Рассмотреть стили управления, как фактор результативной работы менеджера на предприятии.
Работа состоит из введения, 2 глав, выводов (заключения), списка литературы.
Во введении обоснована актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и соответствующие ей задачи.
В первой главе рассмотрены вопросы, связанные с местом и ролью менеджера в организации. Определяются основные понятия менеджера, его функций, задач и этики. Определена роль менеджера в организации
В главе второй, рассмотрены условия и факторы результативной работы менеджера в организации.
Результаты исследования могут быть применены на практике.
Заключение
На основании вышеизложенного можно сделать ряд выводов:
Менеджер - это менеджер или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.
Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.
Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.
Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.
Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором).
Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.
Профессиональная деятельность менеджера осуществляется в сфере управления и бизнеса в различных организационных подразделениях государственных предприятий, акционерных обществ и частных фирм.
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени.
Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.
В повседневной работе менеджер должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.
Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо подразделения или управленческого звена.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели оценки выступают в виде критериев, учитывающих качество выполняемой работы, ее количество и т. п.
К факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность труда, качество труда, и т.д.
Оценка результатов труда менеджера базируется на следующих принципах: учет широкой и узкой эффективности органов управления; определение результатов труда работников на базе функции органов управления и обязанностей их работников; использование двухсторонней шкалы оценки результатов труда; локальность критериев оценки результатов труда; использование коэффициентов трудового вклада работников.
Для оценки результативности труда применяются различные методы, такие как: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга,
вынужденный выбор, описательный метод, метод анкет и сравнительных анкет, метод решающих ситуаций, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод наблюдения за поведением.
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (УЦ) для оценки результативности труда менеджеров.
Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.
Критерий участия исполнителей в управлении.
Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством)
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Таким образом, можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
Список использованной литературы
1. Виханский О. С. ,Наумов А. И. Менеджмент. Издательство: Экономистъ, 2006 г.с. 672.
2. Глухов В. В. Менеджмент. Издательство: Питер, 2008 г.с.608.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент. Издательство: Юнити-Дана, 2007 г.с.512.
4. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ 2003гг. с.218.
6. Г. Минцберг. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров
7. Издательство: Олимп-Бизнес, 2008 г.с. 544.
8. Г. Минцберг. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Издательство: Питер, 2003 г.с. 512.
9. Шеметов П. В., Чередникова Л. Е. , Петухова С. В. Менеджмент. Издательство: Омега-Л, 2009 г.с. 408.
10. Цветков А. Н.Менеджмент. Издательство: Питер, 2009 г.с.176.
11. 7 нот менеджмента. Лучшая практика управления. Издательство: Эксперт РА, 2008 г.с. 340.
Внутренние факторы – это факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала со стороны работника, такие как: способности, личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, отношения с коллегами и другие.
Внешние факторы – это факторы, оказывающие влияние на эффективность со стороны организации. К внешним факторам относятся: физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.); стиль руководства и сложившаяся практика управления; знания и квалификация руководителя; действующая в организации система стимулирования труда; особенности организационной культуры.
Кроме того, все факторы, влияющие на эффективность, можно разделить на организационные, экономические, социально-психологические, технические и физиологические.
Важное значение с точки зрения эффективности управленческого труда имеет также такое понятие, как норма управляемости.
Норма управляемости – количество подчиненных, приходящихся на одного руководителя.
Этот показатель зависит от следующих факторов:
- близость расположения объектов управления;
- вид деятельности организации;
- квалификация сотрудников;
- тип организационной структуры;
- уровень автоматизации деятельности;
- уровень стандартизации задач.
Для руководителей в подразделениях могут быть применены следующие показатели нормы управляемости:
- при большом объеме нестандартных работ, требующих высокой квалификации специалистов, – 5-7 человек;
- в подразделениях с твердо устоявшимися стандартизованными процедурами – от 10 до 12 человек;
- для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) – 15-17 человек.
Рассмотрим более детально факторы эффективности труда с акцентом на деятельность руководителя.
Основные факторы, оказывающие влияние на эффективность труда
Способности
Многие профессии предъявляют высокие требованиям к уровню развития у руководителей в этой отрасли определенных способностей (распределению внимания, времени реакции, координации движений, эмоциональной устойчивости, интеллекта и др.). Недостаток необходимых способностей может привести к тому, что руководитель просто не сможет сделать то, что от него требуется.
Личные и деловые качества
Успешное выполнение должностных обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств – ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др.
Понимание своей рабочей роли
Под рабочей ролью понимается набор требований к данному руководителю со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо понимать, какие требования предъявляются к его работе. К примеру, если работник не имеет полного представления о своих должностных обязанностях и требованиях к его рабочему поведению и результатам, высоких достижений от него ожидать будет трудно, точнее, высокий результат будет скорее случайностью, чем результатом его целенаправленных усилий. Если же работник трудится напряженно и добросовестно, но при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с его должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но не по делу.
Мотивация
Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Если руководитель не настроен на работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в конечном результате, то он не будет прикладывать достаточных усилий в процессе работы.
Отношения с подчиненными и вышестоящим руководством
Высокий уровень взаимопонимания с подчиненными, доверие к ним и стремление сотрудничать с ними в значительной степени определяют степень удовлетворенности выполняемой работой. Не меньшее влияние на эффективность труда оказывают и отношения с вышестоящим руководством.
Отношения с коллегами
Отношения, сложившиеся в коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность. Положительный психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопомощи – все это способствует формированию настроя на максимальную отдачу и эффективность работы.
Трудовая этика и мораль
Профессиональные знания и навыки
Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства – действие этих факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной подготовки. В этой связи возрастает роль оценки того, в какой степени руководитель организации обладает необходимыми профессиональными знаниями и навыками. Особенно это касается руководителей всех уровней, поскольку цена их ошибки и влияние на результаты деятельности подразделения и организации тем больше, чем выше уровень занимаемой должности.
Состояние здоровья
Здоровье людей, работающих в организации, – это важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать высокую отдачу от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией к его работе. С учетом уровня стресса в работе руководителя требования к здоровью имеют немалое значение.
Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых и членов семьи
Если члены семьи или знакомые негативно относятся к выполняемой человеком работе, то это в конце концов может негативно повлиять на отношение специалиста к профессиональным обязанностям.
Стиль руководства и сложившаяся практика управления
Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы к руководству – авторитарные или демократические – преобладают в данной организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или контроля над работой персонала – все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления, кроме того, что они самым непосредственным образом снижают отдачу от людей, работающих в организации, одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и к организации, ослабляя их трудовую мотивацию.
Организационная структура
Сложившаяся в организации структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений – все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты зависят самым непосредственным образом.
Обеспеченность необходимыми ресурсами и оборудованием
Низкий уровень обеспечения всем необходимым для успешной работы приводит не только к нарушению графика, но и к общему снижению уровня рабочих показателей.
Результатом являются такие психологические издержки, как снижение уровня дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и ухудшение психологического климата в коллективе.
Качество, состояние и соответствие оборудования современным требованиям также играют роль. Невозможно рассчитывать на успешную работу в условиях высокой конкуренции без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня.
Другие факторы
Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.) также рассматриваются как ключевой фактор, оказывающий существенное влияние на эффективность труда. Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно – через организационную культуру и мотивацию.
Оценивая умение того или иного руководителя работать с людьми, часто ссылаются на его опыт. Однако если рассматривать подходы к работе с подчиненными не среднестатистических, а конкретных руководителей, то можно хорошо увидеть, что далеко не всегда долгие годы управленческой работы вооружают руководителя в должной мере необходимыми умениями.
Часто бывает так, что у руководителя за долгие годы работы формируются такие подходы, такие установки, которые ограничивают его способность добиться высоких рабочих результатов от подчиненных.
Поэтому важно, чтобы руководители периодически проходили обучение, которое не только дает им необходимые знания, но и позволяет провести определенную ревизию своих подходов к управленческой работе, помогает им выявить в собственном опыте наиболее действенные подходы, установки и приоритеты; дает возможность понять, какие подходы следует шире использовать в работе, и осознать, что именно дает возможность добиваться успеха при достижении поставленных целей.
Содержимое работы - 1 файл
курсач 1 курс.docx
К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.
Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.
Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.
Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.
Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.
Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.
Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.
Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности.
Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач [13].
Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.
Правильная организация труда влияет на эффективность работы подчиненного руководителю подразделения и соответственно качество его работы. Следовательно, организация труда своих подчиненных тоже является одним их критерий эффективного руководства.
Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. По моему мнению, руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.
Делегирование нужно использовать в следующих случаях:
1. когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;
2. когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;
3. когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.
Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:
1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что последует ответ: "Да, так как", если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?"" Такая формулировка вызовет ответную реакцию, и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".
2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.
3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать неудовольствие, следует сделать конкретные предложения по изменению ситуации.
4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато, если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.
5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.
Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным
Читайте также: