Управление рисками в строительной организации реферат

Обновлено: 07.07.2024

Содержание
Прикрепленные файлы: 1 файл

Управление рисками КП.docx

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Допускаю к защите

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ РЕАЛИЗАЦИИ

ИНВЕСТИЦИОННО – СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА

к курсовой работе по дисциплине:

Управление рисками в строительстве

Выполнил студент группы

Курсовая работа защищена с оценкой

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Управление рисками в строительстве

Управление рисками реализации инвестиционно – строительного проекта

Приложение. Основные показатели (приложение 1)

  1. Управление рисками: Учебное пособие / под редакцией А.П.Черных Иркутск: Изд-во ИрГТУ, 2013 г (план)

Графическая часть на

Руководитель курсовой работы ________________

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ 5

ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ ПРОЕКТА 6

КАЧЕСТВЕННАЯ И КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ 9

ВЫБОР СПОСОБА ОБРАБОТКИ РИСКОВ, РАЗРАБОТКА ДЕТАЛЬНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ 10

ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ 22

Приложение 1. 25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 26

ВВЕДЕНИЕ

Под управлением рисками проекта в настоящее время понимается комплекс заранее спланированных мероприятий, направленных на выявление вероятных неблагоприятных ситуаций и снижение степени их возможного воздействия на проект до приемлемого уровня.

Существует много причин для возникновения риска. Некоторые являются внутренними по отношению к проекту, некоторые внешними. Риск может быть вызван материально-техническим обеспечением проекта, процессом планирования, процессом управления проектом, не доброкачественными ресурсами и т. д. Возникновение определенного риска планируется заранее, некоторые же могут появиться неожиданно во время проекта. Процесс планирования управления риском определяет как раз то, как запланировать риск проекта.

В процессе курсового проекта рассматривается вариант реализаций проекта по строительству офисного центра с плановой прибылью по объекту 10 000 000 руб. срок реализаций строительства с 01.03.10 по 31.12.12 г.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Риск очень часто ассоциируется с целями проекта, что включает в себя время, стоимость или качество, или комбинацию всех этих элементов. Целью процесса планирования управления риском является составление плана управления риском, который описывает, как вы определяете, проводите наблюдение и управляете риском на протяжении проекта. План управления риском становится частью плана проекта, завершающей процесс планирования.

План управления риском является единственным компонентом этого процесса. В этом плане детально описано, как процессы управления риском будут реализовываться, отслеживаться и контролироваться на протяжении проекта. Здесь мы детализируем управление риском, а не пытаемся определить ответную реакцию на индивидуальный риск.

План управления риском может включать в себя описание методологий, которые используются для осуществления управления риском. В документе также указаны роли и ответственность персонала, который отвечает за определение риска. Обычно эти люди не являются членами команды проекта. Определение и анализ риска должны быть проведены беспристрастно, что невозможно, если вовлечены члены команды проекта.

В плане также указывается бюджет для управления риском. Здесь также определены методы для количественного и качественного анализа риска, включая потенциальные источники риска.

В плане также отражены временные рамки процессов управления риском и критерии, которые определяют источники риска. В нем указано, как информация об управлении риском сохраняется, обновляется, сообщается участникам проекта и документируется для будущего использования.

Очень важно быстро составить этот план, так как он связан с другими процессами планирования риска. Это исходная информация для процесса наблюдения за риском, процесса контроля, которые будут рассмотрены в следующих главах.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ ПРОЕКТА

Следующим этапом проведения работ по предупреждению рисков в проекте являются разработка их спецификации и системы идентификации, а также вероятностная оценка возникновения внештатных ситуаций, оценка ущерба и расчет резервов для их преодоления.

Идентификация и оценка рисков в процессе реализации ИСП выполняются специалистами функциональных подразделений строительной организации, координация действий при этом осуществляется плановым отделом. В качестве спецификации возможна разработка менеджером проекта таблицы рисков (табл.1).

Трудные в выполнении требования по качеству

Частота нарушений техники безопасности

  • Договор подряда;
  • Проектно-сметная документация;
  • Проект организации строительства;
  • Проект производства работ;
  • Данные об опыте реализации предыдущих проектов;
  • Данные интервьюирования независимых экспертов;
  • Идентификация рисков;
  • Оценка вероятности возникновения рисков и величины потерь в случае их наступления;
  • Расчёт индекса рисков;
  • Количественная и качественная оценка степени воздействия рисков на ход реализации ИСП;
  • Качественная оценка уровня каждого идентифицированного риска.
  • Заполненная форма “Риск-регистр” для каждого идентифицированного риска.

Началом идентификации рисков является рассмотрение всех элементов проектной документации на предмет наличия критических областей (генеральный план и схемы инженерных сетей; основные архитектурно-строительные, конструкторские и технологические решения; основные положения по организации строительства; данные о сроках строительства; структура цены на строительную продукцию; планы материально-технического обеспечения строек и т. д.), которые могут помочь в описании возможных негативных ситуаций и последствий.

Используя информацию о предшествующих оценках рисков и данные интервьюирования независимых экспертов, необходимо исследовать всю проектную документацию, чтобы идентифицировать специфические риски в каждой критической области. Далее осуществляется оценка вероятности возникновения рисков и величины потерь в случае их проявления. А затем рассчитывается индекс каждого риска, количественно и качественно оценивается степень воздействия рисков на ход реализации ИСП и качественно оценивается уровень каждого идентифицированного риска.

Результаты идентификации и оценки рисков необходимо сохранять в стандартном формате, для чего необходимо заполнять по каждому идентифицированному риску специальную форму “Риск-регистр” (Прил. 1).

Самым трудным в процессе управления рисками является сбор данных о рисках. Чтобы собрать как можно более полную информацию о рисках, используют оценки независимых экспертов, то есть полагаются на экспертные суждения при идентификации и оценке специфических видов рисков. Интервьюирование независимых экспертов используется в качестве дополнительной поддержки при определении технических данных рисков (вероятность возникновения и величина потерь), а также при обработке рисков.

Экспертное суждение - это надёжный и практичный способ получения необходимой информации, которую невозможно получить другим путём. Но результаты экспертизы могут быть предвзяты из-за уверенности экспертов в подлинности одной информации и пренебрежению другой, из-за не гарантированной конфиденциальности, из-за склонности экспертов вспоминать самые частые или недавние события и пренебрегать редкими событиями, из-за мотивации экспертов. Поэтому результаты экспертизы из-за их недостаточной объективности вероятнее всего придётся дополнительно согласовывать с руководством строительной организации.

Следующим шагом в ходе оценки рисков является их ранжирование - расположение рисков в соответствии с заранее определёнными критериями, то есть составление рейтинга рисков. Данный рейтинг обеспечивает информационный базис для подготовки мероприятий по снижению степени воздействия рисков до приемлемого уровня и выделению ресурсов для их обработки.

Комитет управления рисками определяет степень воздействия рисков и/или их уровень как критерии ранжирования. По результатам оценки вероятности возникновения, величины потерь, степени воздействия и уровня идентифицированных рисков формируется их рейтинг. Форма “Рейтинг рисков” приведена в приложений 2.

КАЧЕСТВЕННАЯ И КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ

Существуют различные способы оценки рисков, которые можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида - качественный и количественный.
Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача - определить факторы риска, этапы работы, при выполнении которых риск возникает, т.е. установить потенциальные области риска, после чего идентифицировать все возможные риски.

Качественный анализ включает в себя также методологический подход к количественной оценке приемлемого уровня риска.

Количественную оценку риска, т.е. численное определение размеров отдельных рисков и риска портфеля в целом обычно производят на основе методов математической статистики. Сложность их применения заключается в недостаточности и недоступности накопленной статистической информации.

Вложенные файлы: 1 файл

Управление рисками инвестиционно-строительного проекта.doc

Классификация рисков представляет собой связующее звено между оцениванием рисков и реагированием на них. Идентифицированные и оцененные риски имеют различное значение для проекта. Риски с высокой вероятностью возникновения и большой силой, безусловно, опаснее, тем риски с низкой вероятностью возникновения и малой силой. В ходе классификации устанавливается приоритет конкретных рисков при разработке реагирования.

Наиболее часто используемыми на практике методами являются:

      1. ABC-анализ;
      2. Метод очерчивания контура рисков.

    АВС-анализ является важнейшим методом обработки информации. С его помощью риски разделяются по важности реагирования на них на три следующие класса:

    — А: большие риски, которые требуют постоянного внимания и активного реагирования;

    — В: средние риски, за которыми необходимо наблюдать и проводить соответствующее реагирование;

    — С: малые риски, которые не требуют особого наблюдения и реагирования.

    При проведении АВС-анализа существуют три возможных критерия классификации рисков:

    — ожидаемые рисковые затраты.

    АВС-анализ, основанный на величине ущерба, предполагает выполнение следующих этапов.

    1. Определяются ущербы, связанные с отдельными рисками.

    2. Рассчитывается доля ущерба по каждому риску в совокупном ущербе.

    3. Риски сортируются по убыванию долей.

    4. Определяются накопленные доли.

    5. Устанавливаются границы классов рисков.

    6. Интерпретируются результаты.

    АВС-анализ обладает следующими преимуществами:

    — наглядное представление результатов;

    — затратные риски легко отделяются от менее затратных;

    — решающие риски легко изолируются.

    Недостаток АВС-анализа состоит в том, что его результаты во многом зависят от установления границ классов. Если они выбраны неудачно, то и значимость рисков будет определена неправильно.

    В методе очерчивания контура риска (англ. Eque-Risk-Contur, сокращенно ERC) классификация основывается на ожидаемом значении (произведении и). Риски нужно разбить на 5 классов:

    Наряду с классификацией риска с помощью ERC-диаграммы можно выяснить, согласуются ли между собой оценки, данные различными экспертами. Алгорим ERC-метода включает следующие шаги.

    1. Определение классов рисков (затрат).

    2. Построение структурной диаграммы.

    3. Установление границ ущербов.

    4. Нанесение рисков.

    5. Интерпретация результатов.

    После получения результатов экспертного оценивания затрат должны быть определены классы рисков. Границы классов, как и при проведении АВС-анализа, устанавливаются субъективно. Если они определятся, исходя из величины ущерба, требуется учесть три следующих условия:

    — границы задаются как процент от ожидаемой прибыли, либо от дохода проекта;

    — границы задаются как процент от ожидаемой прибыли, либо от дохода проекта за определенный период времени;

    — границы задаются с учетом опыта предыдущих проектов.

    Границы затрат не линейны, они зависят от базисного значения (величины ущерба при 100%-ной вероятности возникновения риска) и возможной вероятности возникновения.

    Преимущества метода очерчивания контура рисков состоят в следующем:

    — простота в применении;

    — границу каждого класса можно без проблем представить на диаграмме; если это было уже сделано для прошлых проектов, то риски от руки могут быть нанесены на диаграмму;

    — диаграмма наглядна; принадлежность каждого риска к конкретному классу очевидна.

    Недостатком метода очерчивания контура рисков является подчинение конкретным классам отдельных рисков. При этом не учитывается, что совокупность рисков одного класса может привести к ущербу, который будет много выше или ниже ожидаемого. Следовательно, возникает неправильное представление о совокупной рисковой ситуации.

    В целом, классификация рисков существенно зависит, во-первых, от выбора метода исследования, во-вторых, от установления границ классов. В конечном счете, она определяется креативностью лица, принимающего решение.

    ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РИСКОВ ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ

    Сущность и назначение анализа рисков проекта

    Процедуру оценки и анализа проектных рисков можно представить в виде схемы (см. рис. 1).8

    Рисунок 1. Процедура оценки и управления рисками

    Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками. По результатам реализации проекта накапливается статистика, которая позволяет в дальнейшем более точно определять риски и работать с ними. Если же неопределенность проекта чересчур высока, то он может быть отправлен на доработку, после чего снова производится оценка рисков.

    Порядок управления проектными рисками, а также сбора и использования статистической информации в конкретной ситуации зависит от специфики компании и реализуемого проекта.

    Особенности качественного и количественного видов анализа

    рисков проекта

    Качественный анализ рисков. Результатом качественного анализа рисков является описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и, как результат, рисков проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты — список вопросов, помогающих выявить существующие риски. Эти карты можно разработать как самостоятельно, так и с помощью консультантов (см. рис. 2).

    Рисунок 2. Пример логической карты рисков для вывода на рынок нового продукта (фрагмент)

    В результате будет сформирован перечень рисков, которым подвержен проект. Далее их необходимо проранжировать по степени важности и величине возможных потерь, а основные риски проанализировать с помощью количественных методов для более точной оценки каждого из них.

    Количественный анализ рисков необходим для того, чтобы оценить, каким образом наиболее значимые рисковые факторы могут повлиять на показатели эффективности инвестиционного проекта. Анализ позволяет выяснить, например, приведет ли небольшое изменение объема реализации к значительной потере прибыли или же проект будет выгоден даже при реализации 40% от запланированного объема продаж.

    Существует несколько основных методик проведения подобного анализа: анализ влияния отдельных факторов (анализ чувствительности), анализ влияния комплекса факторов (сценарный анализ) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло).

    Анализ чувствительности очень нагляден, однако главным его недостатком является то, что анализируется влияние только одного из факторов, а остальные считаются неизменными. На практике же обычно изменяются сразу несколько показателей. Оценить подобную ситуацию и скорректировать NPV проекта на величину риска помогает сценарный анализ.

    Сценарный анализ. Для начала необходимо определить перечень критических факторов, которые будут изменяться одновременно. Для этого, используя результаты анализа чувствительности, можно выбрать 2-4 фактора, которые оказывают наибольшее влияние на результат проекта. Рассматривать одновременно большее количество факторов не имеет смысла, поскольку это только усложняет расчеты.

    Обычно рассматривают три сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный, но при необходимости их число можно увеличить. В каждом из сценариев фиксируются соответствующие значения отобранных факторов, после чего рассчитываются показатели эффективности проекта.

    Имитационное моделирование. В случае, когда точные оценки параметров задать нельзя, а аналитики могут определить только интервалы возможного колебания показателя, используют метод имитационного моделирования Монте-Карло. Чаще всего подобный анализ проводится для выявления валютных рисков (колебание курса валют в течение года), а также рисков колебания процентных ставок, макроэкономических рисков и других.

    Применение описанного подхода к анализу проектных рисков часто позволяет уже на первом этапе оценки проекта принимать решение относительно его дальнейшей проработки, а также делать выводы о возможных способах минимизации рисков. Следует подчеркнуть, что обязательным условием такого анализа должны быть обоснованные экспертные оценки, иначе эффективность работы будет невысока.

    Методы управления рисков проекта

    Метод управления рисками определяется как приём или система приёмов выполнения отдельных операций в процессе управления рисками. То есть применение методов управления рисками позволяет решить основные задачи выявления возможных негативных ситуаций, оценки вероятности их наступления и величины последствий от их проявления. Однако существование большого количества различных методов управления рисками усложняет выполнение поставленных задач.

    Наряду с существованием методов, реализованных в виде специального программного обеспечения (ПО), в настоящее время существуют простые в применении, общедоступные методы управления рисками. Причём большинство из них, вне зависимости от качества и доступности, вписываются в одну из групп, представленных в табл.1. Таблица 1. Классификация методов управления рисками

    1. Имитационное моделирование. Это наиболее затратный метод управления рисками, требующий применения специального программного обеспечения, а также наличия в штате строительной организации высококвалифицированных специалистов по планированию строительства и оценке рисков.

    Моделировать можно не только технические характеристики проекта, но и неопределённость в оценках временных и денежных затрат на реализацию проекта, а также неопределённость в показателях эффективности инвестиционного проекта. То есть полезность данного метода очевидна на стадии планирования инвестиционного проекта, а не его реализации.

    Для осуществления экспериментов применяются наиболее известные программные продукты: Monte Carlo для Primavera Project Planer9, @RISK для MS Project10 и Pertmaster+Risk.11

    2. Контрольные списки источников рисков Списки прошлых происшествий, неправильных действий, обстоятельств, повлекших за собой убытки, имеют в настоящее время большую популярность, так как нет желания совершать одну и ту же ошибку дважды. Сложность заключается в формировании подобного списка на основе реальной информации о реализации предыдущих проектов. Тем не менее, исследования по данному вопросу были проведены финскими специалистами и учёными в Санкт-Петербурге и Москве ещё в 1995 году. Тогда был сформирован структурированный контрольный список источников рисков на основании опроса руководства крупных строительных организаций о наиболее насущных проблемах, возникающих в ходе строительства.

    Несмотря на все плюсы данного метода управления рисками, существует ряд ограничений при использовании контрольных списков источников рисков:

    В условиях экономической нестабильности и непредсказуемости наибольшую долю рисков несут организации, выполняющие функции заказчиков (инвесторов), поскольку на свой страх и риск оценивают конъюнктуру рынка, определяют объекты вложения капитала и организуют инвестиционно-строительную деятельность. Однако основную ответственность за возведение объекта строительства, выполнение строительно-монтажных работ несет подрядная строительная организация.

    Как правило, договором подряда определены условия, по которым подрядчик отвечает и за сроки и за качество производимых работ, а также за свой счет покрывает все расходы сверх установленных сметной документацией. Поэтому в виду очевидной неизбежности предпринимательских рисков подрядные строительные организации должны рассчитывать их вероятность, предвидеть риски, планировать и осуществлять все возможные мероприятия по их предупреждению и минимизации, в идеальном случае - до полной ликвидации.

    Весь этот непрерывный процесс можно квалифицировать как управление исками (риск-менеджмент), который, по нашему мнению, должны осуществлять специалисты новой службы управления рисками, при всестороннем участии всех остальных специалистов существующих отделов и служб традиционного аппарата управления крупных строительных организаций.

    Алгоритм создания постоянно действующего механизма управления рисками с целью их минимизации, представлен на рис. 1

    Рис. 1. Алгоритм создания и функционирования механизма управления рисками

    Из алгоритма (рис. 1.) прослеживается последовательность действий по формированию механизма управления рисками подрядной строительной организации и начало его функционирования.

    Высшее руководство подрядчика "включается" в этот процесс решением трех принципиальных вопросов:

    1. на основе исходных данных, собранных структурным аппаратом, формулируется цель создания новой функциональной службы по управлению рисками;

    2. утверждается состав этой новой службы и положение о ее статусе, правах и обязанностях;

    3. утверждается план работы службы управления рисками, в котором задаются определенные границы, в рамках которых принимаются решения специалистами службы управления рисками.

    С этого момента начинает функционировать новый отдел - служба управления рисками, которая для выполнения своих основных функций привлекает по мере необходимости все существующие функциональные отделы в связи с их непосредственным отношением к возникновению и разработке мероприятий по минимизации тех или иных рисков. Таким образом, к решению проблемы минимизации рисков привлекается весь управленческий аппарат подрядной строительной организации при организующей управляющей роли центральной службы во главе со специалистами в области оценки и управления рисками.

    Функционирование механизма управления рисками должно осуществляться на основе интегрированного подхода, т.е. должно быть:

    - постоянство и непрерывность процесса управления рисками;

    - высшее руководство - координирующий центр;

    - заинтересованность каждого сотрудника;

    - привлечение всех отделов и служб к процессу управления рисками;

    - постоянное совершенствование комплекса методов управления рисками.

    Основной задачей, которую должна решать служба управления рисками, это организация, координация и осуществление процесса управления рисками, основа которого лежит в разработке и реализации программы управления рисками. Таким образом, формирование и реализация программы управления рисками является центральной задачей системы управления рисками.

    Программа управления рисками - это разработанная на уровне подрядной строительной организации система планирования, обеспечения и организации мероприятий, необходимых для минимизации убытков (потерь), вызванных случайными событиями. Программа управления рисками основывается на решении таких задач как:

    - выявление возможных рисков и их влияния на деятельность подрядной строительной организации;

    - определение принципов и методов управления рисками;

    - оценка финансовых потерь, связанных с рисками.

    Результатом разработки и реализации программы управления рисками должно стать обеспечение такого управления рисками, при котором основная деятельность подрядной строительной организации будет осуществляться с высокой устойчивостью и надежностью от внутренних и внешних видов рисков.

    Каждый из предложенных методов управления рисками имеет особенности применения, преимущества и недостатки, при этом разнообразные их комбинации обеспечивают защиту предпринимательской деятельности строительных организаций от негативного воздействия рисков.

    Универсальным методом компенсации ущерба от материализации рисков подрядных строительных организаций является страхование. При чем страхование позволяет на всех фазах жизненного цикла инвестиционно-строительного проекта - от разработки технико-экономического обоснования до пуска объекта в эксплуатацию - не только возмещать страхователю внезапные и непредвиденные убытки, возникающие при строительстве, но и защищать капиталовложения в строительство.

    В настоящее время банки и другие кредитные организации все чаще выдвигают требования страхования строительных рисков, чтобы как можно лучше защитить предоставляемые ими финансовые средства.

    Страхование может осуществлять любая сторона инвестиционно-строительного процесса, тем не менее, это наиболее актуальный вопрос для подрядной строительной организации. Поскольку договором подряда, как правило, определена обязанность подрядчика застраховать различные риски. А также с 1998 г. условием оформления лицензий на осуществление строительной деятельности является наличие договора о страховой защите, что определено следующими документами:

    1. Гражданский кодекс РФ;

    2. закона "О страховании в РФ";

    3. постановления Правительства РФ от 22.11.1996 №1387 "О первоочередных мерах по развитию рынка страхования в РФ";

    4. постановления Правительства РФ от 25.03.1996 №351 "Об утверждении Положения о лицензировании строительной деятельности";

    5. разъяснения Госстроя РФ от 18.12.1997 №ВБ-12-291/7.

    Согласно Положению о лицензировании гарантии страховой защиты в первую очередь подтверждаются:

    - полисом страхования профессиональной ответственности строительной организации при осуществлении строительной деятельности;

    - полисом страхования СМР при строительстве конкретных зданий и сооружений.

    Помимо приведенных полисов (обязательных для строительной организации) страховыми компаниями были предложены следующие виды страхования, применяемые по соглашению сторон (заказчика (инвестора) и подрядчика):

    1. страхование строительно-монтажных работ;

    2. страхование послепусковых гарантийных обязательств;

    3. страхование строительной техники;

    4. страхование оборудования строительной площадки;

    5. страхование объектов, находящихся на строительной площадке или в непосредственной близости от нее, за исключением оборудования строительной площадки;

    6. страхование гражданской ответственности перед третьими лицами при проведении строительно-монтажных работ;

    7. страхование профессиональной ответственности строителей и архитекторов.

    При использовании страхования очень важно учитывать виды рисков, которые нецелесообразно страховать:

    - приемлемые риски, которые возмещаются самострахованием в виде резервирования;

    - спекулятивные риски, которые компенсируются диверсификацией;

    - полностью неидентифицируемые риски (с экономической точки зрения);

    - неуправляемые риски для страховщиков с учетом их объединения;

    - трудные риски из-за финансовых и организационных проблем недостаточного развития страхового риск-менеджмента;

    - крупные систематические риски, которые нейтрализуются благоприятным климатом через государственное регулирование;

    - катастрофические риски, которые возмещаются государством или полугосударственными структурами;

    - новые риски, только появившиеся в процессе осуществления строительной деятельности;

    - политические, военные, террористические, социальные и экологические риски и др.

    Таким образом, для некоторых видов рисков страхование, как метод управления предпринимательскими рисками, является неэффективным. Поэтому необходимо на уровне строительной организации разрабатывать и внедрять различные методы минимизации предпринимательских рисков.

    В связи с этим, программа управления рисками должна содержать следующие положения:

    1. перечень рисков, от которых строительная организация уклоняется;

    2. перечень рисков, которые строительная организация снижает;

    3. перечень рисков, которые строительная организация передает;

    4. перечень рисков, которые строительная организация принимает;

    5. методы управления, применяемые к принимаемым рискам;

    6. методы управления, применяемые к передаваемым рискам;

    7. план превентивных мероприятий с выделением соответствующих рисков;

    8. оценка затрат Зу, связанных с реализацией выбранного метода управления (для всех видов рисков);

    Величина эффекта от внедрения выбранного метода управления (для всех рисков, связанных с реализацией выбранного метода управления):

    Пдо - возможные потери до применения к риску оцениваемого метода управления;

    Ппосле - возможные потери после применения к риску оцениваемого метода управления; Зу - затраты, связанные с применением метода управления.

    Распределение потерь (значения вероятности наступления потерь и возможный размер потерь) до проведения рекомендуемых мероприятий и после их реализации.

    Например, для рисков, которые могут привести к банкротству возможно выработать последовательность действий по минимизации данного вида рисков (рис. 2.).

    Рис. 2. Последовательность действий по минимизации рисков, которые могут привести к банкротству

    Разработанная программа по управлению рисками должна содержать полную информацию по рискам строительной организации и методам управления ими, план внедряемых превентивных мероприятий, а также перечень мер, направленных на покрытие возможных убытков фирмы. Точная и полная реализация программы управления рисками будет означать снижение суммарного размера возможных потерь для организации, поэтому в целом будет способствовать ее устойчивому финансовому положению и эффективному развитию.

    Служба управления рисками должна регулярно пересматривать программу управления рисками, чтобы она соответствовала потребностям строительной организации, а также учитывала постоянно меняющиеся условия функционирования.

    Формирование и внедрение программы управления рисками направлено на разработку мероприятий по минимизации рисков подрядной строительной организации, при этом в условиях конкурентной среды обеспечение конкурентоспособности организации может рассматриваться как средство минимизации предпринимательских рисков. Так как от повышения конкурентоспособности и надежности строительной организации зависит успех на рынке, финансовая стабильность и дальнейшее развитие организации.

    Таким образом, как представлено на рис.3., повышение конкурентоспособности и надежности строительной организации возможно осуществлять по двум направлениям:

    - по мощности, дееспособности, авторитету строительной организации;

    - по параметрам строительной продукции.

    Рис. 3. Повышение конкурентоспособности и надёжности строительных организаций как средства минимизации рисков

    Применение перечисленных на рис.3. мероприятий по повышению конкурентоспособности строительной организации обеспечивают стабильное финансовое состояние, бесперебойную загрузку производственных мощностей организации, ускорение технического прогресса и др. положительные эффекты, косвенно способствующие минимизации рисков подрядных строительных организаций.

    Актуальность управления рисками в современных условиях не вызывает сомнений. Учитывая особенности деятельности строительных организаций, а также темпы изменения внешних факторов воздействия, необходимость организации системы управления рисками в организациях строительной отрасли не вызывает сомнений. В статье авторами предложены рекомендации по организации системы управления рисками на основе системы внутреннего контроля.

    Ключевые слова

    Текст научной работы

    Ситуации неопределенности и риска в современных реалиях выступают неотъемлемым элементом системы условий принятия управленческих решений. Невозможность просчитать и учесть влияние всех возможных факторов на конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности, непредсказуемые изменения факторов, учитываемых при планировании, становятся причиной возникновения организационных проблем, недополучения запланированных выгод и финансовых потерь на различных этапах производственного, инвестиционного и инновационного процесса. Потребность менеджмента в управлении событиями, связанными с неопределенностью, обуславливает обращение к системе управления рисками. Одной и наиболее уязвимых к воздействию субъективных и объективных факторов риска является строительство, что обусловлено такими особенностями этой отрасли как высокая капиталоемкость, длительный производственно-коммерческий цикл, высокая доля заемных средств в структуре капитала, изношенная производственная база.

    Несмотря на наличие и распространение различных методов превентивного управления рисками, рассматривающих в качестве элемента риск-менеджмента систему внутреннего контроля, практика показывает, что обращение к риск-менеджменту и разработка системы управления рисками является достаточно редким явлением для современного строительного бизнеса.

    Разработка интегрированной системы управления рисками значительно повышает эффективность операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, однако вопросы идентификации, учета, минимизации и предотвращения рисков строительной отрасли остаются нерешенными и требуют доработки с учетом специфических российских условий.

    Система управления рисками представляет собой единый механизм выявления, контроля и управления риском, его причинами и возможными последствиями.

    Создание и обеспечение эффективного функционирования такой системы должно стать основной задачей строительных организаций, включающей обеспечение ее комплексности, дифференцируемости в зависимости от преоретизации рисков по этапам строительства, достоверности, обновляемости и единообразии информационной базы для принятия управленческих решений.

    Система управления рисками может по своей сути представлять собой систему внутреннего контроля, основными элементами которой в организациях строительной отрасли могут быть анализ и мониторинг плановых и фактических показателей, оценка рыночных тенденций, анализ системы управления финансовыми потоками, учетных операций, корпоративных отношений.

    Восприятие организацией индивидуальных рисков имеет высокую значимость на уровне проекта и, однако на сегодняшний день на российском рынке они во внимание почти не принимаются.

    Проанализировав существующие методы управления рисками, мы считаем наиболее целесообразными в рамках системы внутреннего контроля:

    1. Методы прогнозирования, в частности имитационное моделирование, которые несмотря на финансовую и временную затратность, необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов, позволяют моделировать технические и экономические характеристики проекта;
    2. Методы получения информации (экспертная оценка, интервьюрирование, анкетирование и пр.), применение которых целесообразно на этапе подготовки инвестиционного проекта, когда требуется независимая оценка специфических видов рисков;
    3. Методы оценки, с помощью которых можно рассчитать вероятность получения как убытка, так и прибыли с учетом оценки влияния каждого риска в отдельности, а также их совокупного воздействия.

    Учитывая риски, характерные для строительной отрасли Алтайского края (производственные, технологические, экономические, социальные, рыночные риски, инновационные риски, эксплуатационные, организационные, правовые, кредитные, специфические, риски концентрации), предлагаем следующее.

    Основной проблемой для организации системы внутреннего контроля является отношение руководителя к системе управления рисками и акцентирование внимания на этом процессе.

    Любые обеспечивающие эффективность управления организацией функции зачастую воспринимаются негативно, как опасность, а не потенциальная возможность, а также, исключительно с точки зрения затрат без расчета соотношений с конечным результатом. Графически технологию планирования управления рисками в строительных организациях, мы предлагаем следующего содержания (рисунок 1):

    Предлагаемая технология планирования системы управления рисками

    Рисунок 1. Предлагаемая технология планирования системы управления рисками

    Для организации корпоративной системы внутреннего контроля, мы считаем необходимым четко определить два ключевых моменты: что организация будет относить к рискам и какие риски нуждаются в приоритетном управлении; а также сосредоточить управленческие усилия на ключевых рисках — потенциальных событиях, негативно влияющих на стратегические цели, реализация которых может повлечь существенный, потенциально необратимый ущерб.

    Далее необходим выбор метода диагностики риска. В ходе исследований выявилась одна интересная деталь. В социалистический период хозяйствования на предприятиях отечественной промышленности уже существовала практика управления проблемными областями, а это и есть не что иное, как составляющая риск-менеджмента. Эта функция не была сфокусирована в виде какой-то отдельно взятой компетенции, но хозяйственная деятельность, любая целевая задача периодически анализировались на предмет наличия проблем. И эти проблемы — не что иное, как риски, которыми специалисты разных профессий, разных управленческих уровней занимались и раньше.

    Руководить процессом риск-диагностики мы предлагаем экономическому отделу в лице аудитора.

    Для наиболее эффективных результатов, считаем целесообразным актуализировать состав ключевых рисков каждые полгода, а итоги этой работы рассматривать и утверждать правлением вместе с мероприятиями по управлению ключевыми рисками. Это позволит максимально оперативно учитывать изменения во внутренней и внешней среде организации, перераспределять ресурсы, необходимые для управления рисками, и контролировать ход мероприятий по метизации рисков.

    Считаем актуальной для строительной организации модель управления ключевыми рисками, в рамках которой ответственность за организацию работы ее результаты возлагается на руководителей структурных подразделений, в масштабах ответственности которых вероятность возникновения рисков высока. Руководители высшего уровня управления должны управлять ключевыми рисками постоянно, а исполнители по проектам — всегда учитывать в своей повседневной работе вероятность возникновения рисков в рамках выполнения своих должностных функций по проекту, при этом в случае возникновения новых риски доложить о них своему непосредственному руководству. В свою очередь руководители должны не только понимать риски-функции, риски-процессы, но и контролировать то, каким образом сотрудники управляют рисками.

    Ключевой приоритет в управлении рисками всегда будет оставаться у руководителя, непосредственно принимающего решение, обладающего полномочиями и отвечающего за результат. Поэтому в линейке бизнес-мышления руководителя оценка риска в ходе принятия управленческого решения должна быть обязательным элементом. Чем больше количество риск-ориентированных менеджеров, тем более устойчиво предприятие.

    На наш взгляд добиться этого возможно, если в основе всех процедур по выявлению и оценке рисков будут лежать измеримые цели.

    В зависимости от достаточности ресурсов и сложности задач, у руководителя есть несколько вариантов. Вариант первый — использовать методы экспертной диагностики: коллективные формы обсуждения или мозгового штурма, собрать участников и обсудить риски, влияющие на достижение целей, собрать эти негативные факторы, классифицировать их, проранжировать, наметить мероприятия для управления ими и, соответственно, спланировать эту работу. Если это сложные компоненты, требующие специфических знаний, тогда руководитель может привлечь специалистов — риск-менеджеров, владеющих инструментами количественной оценки риска, методологией системного анализа.

    Одной из главных проблем всегда была и остается проблема обучения специалистов и их квалификационного соответствия занимаемой должности. В процессе обучения сотрудников мы предлагаем не проводить абстрактные теоретические лекции, а разбирать и анализировать конкретные ситуации, которые могут привести к убыткам; рассматривать возможные варианты действий, которые бы позволили избежать таких ситуаций. Люди учатся извлекать уроки из своей повседневной работы.

    Говоря об организации контроля, мы хотим отметить необходимость его четкой увязки с рисками. Контролировать нужно те аспекты, которые могут привести к возникновению ключевых рисков и, соответственно, повлиять на достижение цели. Заниматься постановкой задач (неважно на каком уровне) и организовывать систему контроля должен один и тот же человек и именно он будет располагать полномочиями, чтобы в случае возникновения отклонений повлиять на сложившуюся ситуацию.

    В заключении необходимо отметить, что ни одна технология управления рисками не дает 100% гарантии, способной защитить бизнес от рисков. Если же риск все-таки реализовался, то риск-ориентированный менеджер применяет заранее продуманные управленческие решения в соответствии с планом действий в чрезвычайных ситуациях. Благодаря этому минимизируются последствия реализовавшихся рисков, а итогом работы является извлечение уроков и выводов для оценки возможности возникновения подобных ситуаций в будущем. Любой опыт, пусть и негативный, должен обобщаться, анализироваться и распространяться всеми доступными в организации способами, а результатом будет являться понимание того, на каком этапе управления рисками работу можно было построить более эффективно.

    Список литературы

    Цитировать

    Читайте также: