Управление проектом по временным параметрам реферат

Обновлено: 05.07.2024

4)Контроль исполнения проекта по временным параметрам.

Оценка трудозатрат на выполнение работ.

Под трудозатратами понимается предположительное количество времени, необходимое для выполнения работы с использованием одного ресурса (ресурсов) соответствующей квалификации (квалификаций), оснащенного одной единицей оборудования или техники, необходимых для этой задачи.

Два землекопа выроют лопатами траншею длиной 25 м, шириной 0,5 м и глубиной 0,7 м за два полных рабочих дня. Соответственно, один землекоп выроет эту траншею за

четыре полных рабочих дня, или за 32 часа. Получается, что трудозатраты по этой работе – 32 человеко-часа.

Оценить трудозатраты на выполнение работы можно различными способами:

1) корректные и адекватные нормативы, которые можно применять (система ГОСТов и СНиПов помогает менеджерам проектов в некоторых отраслях, и в первую очередь в строительстве);

2) экспертная оценка (ее могут произвести опытные инженеры и аналитики, которые уже сталкивались с подобными задачами на других проектах);

3) мнение самого исполнителя.

Планирование с учетом ограничений на ресурсы; оптимизация сроков проекта; метод критического пути

Пересчет календарного плана с учетом временных и ресурсных ограничений.

Календарный план, полученный после разработки сетевой модели, вряд ли удастся реализовать (т.е. полученный на данный момент график нежизнеспособен).

Причина тому – не сложность работ, которые будут выполняться, не погодные условия и не квалификация персонала.

Причина в том, что до сих пор не учитывались количество и доступность ресурсов, необходимых для выполнения работ именно таким образом, каким они сейчас запланированы в сетевой модели.

В графике не учтены временные ограничения проекта.

График без учета ограничений и доступности ресурсов фиксировать в виде базового плана нельзя.

Менеджер проекта приступает к процессу пересчета календарного плана с учетом временных и ресурсных ограничений.

Планирование с учетом ограничений на ресурсы.

Календарный план, разработанный без учета доступности ресурсов, будет весьма далек от реальности.

График, полученный по итогам первых пяти шагов, описанных ранее, представляет собой модель, базирующуюся на предположении, что имеется неограниченное количество ресурсов. К сожалению, это не так. Ресурсные ограничения выступают одними из самых жестких.

Пересчет календарного плана с учетом ресурсных ограничений.

После расчета календарного плана проекта менеджер проекта получает идеализированный график, в котором не учтен важный вопрос: количество имеющихся доступных ресурсов.

Для получения более реального расписания проекта требуется назначить на работы исполнителей, необходимые оборудование и материалы, а также пересчитать график в случае недостатка ресурсов.

Далеко не всегда менеджер проекта подготовки празднования 20-летия компании имеет в своем распоряжении достаточно дизайнеров. Ему выделяют одного дизайнера из отдела маркетинга, причем с условием загрузки не более 50%.

А если ему все же необходимы два специалиста-дизайнера? Тогда менеджер констатирует факт, что в проекте наблюдается ресурсный конфликт (см. рисунок 16).

Рисунок 16 – Ресурсный конфликт в проекте

Признать календарный план реалистичным и завершенным при наличии в нем ресурсных конфликтов нельзя.

Ресурсный конфликт – ситуация в проекте, при которой количество имеющегося ресурса (штук, тонн, человеко-часов) меньше количества, необходимого для выполнения работ проекта согласно календарному плану.

Обычно менеджер проекта пытается заполучить необходимые ресурсы в проект. Иногда это ему удается, иногда – нет. Прежде чем привлекать в проект дополнительного дорогостоящего дизайнера, имеет смысл проанализировать вопрос, нельзя ли разрешить ресурсный конфликт без привлечения дополнительных ресурсов.

Процесс поиска решения ресурсного конфликта называют ресурсным планированием, выравниванием ресурсов или разрешением ресурсного конфликта.

Менеджеру проекта доступны два метода разрешения ресурсных конфликтов:

1) ресурсное планирование при ограниченных ресурсах;

2) ресурсное планирование при ограничениях по времени.

Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах применяется в случае, когда получить дополнительные ресурсы невозможно. Менеджер пытается изменить расписание проекта таким образом, чтобы работы, выполняемые исполнителем, приходились на даты, когда исполнитель доступен как ресурс на проекте.

Обычно этого добиваются, изменяя сетевую модель, связи между работами или вводя дополнительные задержки (см. рисунок 17).

Рисунок 17 – Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах

Если допустить выполнение работ, на которые назначен дизайнер, не параллельно, а последовательно, то ресурсный конфликт будет успешно разрешен.

Чаще всего результатом разрешения ресурсного конфликта путем планирования при ограниченных ресурсах является увеличение продолжительности выполнения работ.

Если работы, при планировании которых возник ресурсный конфликт, не лежат на критическом пути проекта, т.е. могут быть задержаны без увеличения сроков выполнения всего проекта, то, скорее всего, подобное изменение календарного плана допустимо и будет принято менеджером проекта.

Если же работы с ресурсным конфликтом находятся на критическом пути, то увеличение сроков их выполнения приведет к удлинению сроков всего проекта. Скорее всего, это не устроит ни менеджера проекта, ни заказчика. Команда проекта начнет искать другое решение. Она попробует применить метод ресурсного планирования при ограничениях по времени.

Ресурсное планирование при ограничениях по времени применяется в случае, когда увеличение продолжительности проекта недопустимо. Самый простой способ такого планирования – привлечение дополнительного количества ресурсов. Второй дизайнер в рассматриваемой нами задаче полностью разрешает ресурсный конфликт.

Такое решение часто приводит к повышению количества используемых ресурсов и к удорожанию проекта (см. рисунок 18).

Рисунок 18 – Ресурсное планирование при ограничениях по времени

Ежедневной нормой при планировании проектов бывает ситуация, когда и увеличивать продолжительность проекта нельзя, и дополнительные ресурсы получить невозможно. Это сложная ситуация, но не следует считать ее абсолютно патовой.

Есть еще один вариант для рассмотрения.

Очень часто для решения ресурсного конфликта при ограничениях и по времени, и по ресурсам менеджер проекта использует более детальное планирование работ и ресурсов.

В частности, анализируя степень загрузки дизайнера на работах нашего проекта, можно предположить, что ему не обязательно быть на 100% назначенным на каждую задачу. Он может вполне совместить выполнение обеих задач при условии, что будет уделять каждой из них по три часа в день в течение планового срока. Три часа в день при восьмичасовом рабочем дне составит примерно 37% загрузки. Назначив его на каждую задачу с загрузкой по 40%, менеджер проекта разрешит ресурсный конфликт без увеличения количества дизайнеров на проекте (см. рисунок 19).

Подобное разрешение конфликта возможно только после согласования с исполнителем. Он должен подтвердить, что его загрузка при выполнении указанных работ не более 40% и он может их вести параллельно.

Одновременно необходимо проверить физическую возможность исполнителя выполнять работы параллельно.

Рисунок 19 – Ресурсное планирование при уменьшении загрузки ресурсов

Оптимизация сроков проекта. Метод критического пути.

Процесс ресурсной оптимизации, скорее всего, приведет к тому, что расчетные сроки проекта возрастут. Заказчик на увеличение сроков проекта реагирует болезненно и требует сроки сократить.

Но все же небольшое пространство для маневра по срокам у менеджера проекта обычно есть.

Дело в том, что далеко не все работы проекта напрямую влияют на его длительность.

Есть такие, которые лежат на самой длинной цепочке работ проекта и, собственно, определяют его продолжительность.

А есть работы, которые на этой цепочке не лежат. Они имеют резервы времени, на которые эти работы можно задержать без влияния на общий срок проекта. Это и есть то небольшое пространство для маневра менеджера проекта и планировщика.

Необходимо выявить и те и другие работы.

Поможет в этом метод критического пути, который позволяет:

1) рассчитать ранние и поздние сроки начала и окончания работ;

2) резервы каждой работы;

3) выделить критическую цепочку работ, не имеющую резервов, т.е. критический путь проекта.

Учет и прогноз

Проект продвигается вперед, работы выполняются. Для понимания, что сделано, что не сделано, необходимо организовать сбор данных о фактическом исполнении работ. Учет выполнения работ обычно организуется в виде регулярной отчетности. Отчеты должны содержать точную и однозначную информацию о выполнении работ. Форма отчета должна содержать только ту информацию, которая необходима для учета выполненных работ и принятия решений о дальнейшей работе.

Отчеты должны быть полными, но не избыточными, т.к.:

- Неполный отчет не позволит менеджеру проекта сделать правильные выводы о состоянии проекта. Отсутствие необходимой информации вынудит менеджера либо принять ошибочные решения, либо провести второй сеанс контроля (возможно, это будет запрос дополнительного отчета, телефонный звонок, личная встреча или внеплановое совещание). В любом случае излишняя затрата времени и сил не будет полезна проекту;

Можно сделать следующие выводы:

1) отчет должен содержать ту и только ту информацию, которая необходима для понимания сделанного в проекте (прошлое) и принятия решений по воздействию на последующие работы и их исполнителей (будущее).

2) различным участникам и заинтересованным сторонам в проекте требуются различные отчеты.

Рассмотрим типы плановых временных параметров проекта.

Эффективно реализованная функция учета выполнения сроков проекта во многом обеспечит функцию прогнозирования дальнейшего его хода.

Если менеджер имеет детальный график своего проекта, то внесение в него фактической информации должно автоматически обеспечить менеджера проекта прогнозной информацией о дальнейшем ходе проекта.

Внесение в календарный план проекта фактических данных о сроках выполнения работ автоматически изменит в системе календарного планирования не одну, а две категории дат:

- во-первых, текущие расчетные даты по выполненным работам будут заменены на фактические даты выполнения работ;

- во-вторых, текущие расчетные даты по будущим работам будут пересчитаны с учетом фактических сроков уже выполненных работ.

Для полноценного контроля сроков проекта необходим базовый (исходный) план, т.е. еще одна категория дат – базовые (исходные) сроки (см. рисунок 23).

Рисунок 23 – Типы дат при контроле сроков проекта

Алгоритм расчета типов сроков проекта:

1) текущие (расчетные) плановые сроки рассчитываются менеджером проекта (с применением информационной системы планирования или без нее) в ходе первоначального календарного планирования проекта;

2) после фиксации базового расписания текущие (расчетные) сроки фиксируются как базовые (исходные) в базовом плане; базовые сроки изменению не подлежат;

3) после получения фактических данных о выполнении работ фактические сроки заменяют текущие (расчетные) для тех работ, которые находятся в прошлом, т. е. начались или уже полностью выполнены;

4) после пересчета текущих (расчетных) сроков по начавшимся или полностью выполненным работам (работам прошедшего периода) производится пересчет текущих (расчетных) сроков по оставшимся работам (работам будущего периода).

Таким образом, можно сделать вывод о плотной и неразрывной связи между процессами планирования и контроля проекта. При отсутствии детальных, удобных и полных календарных планов практически невозможно реализовать ни учетную, ни прогнозную функцию системы контроля временных показателей проекта.

Тема 12. Управление проектом по временным параметрам

План:

1)Сущность управления проектом по временным параметрам;

2)Разработка календарного плана проекта;

3)Планирование с учетом ограничений на ресурсы; оптимизация сроков проекта; метод критического пути;

4)Контроль исполнения проекта по временным параметрам.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Управление проектами: социальный, культурологический, технический и технологический аспекты. Управление проектами по временным параметрам: планирование графика работ, расстановка приоритетов дел и расчет времени на их выполнение; распределение ресурсов.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	13.10.2013
Размер файла	17,9 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Современный технический институт

по дисциплине: Управление проектами

Управление проектом по временным параметрам

Студент группы 0311 Гавриков Д.В.

Руководитель Койгородова Т.И.

Понятие управления проектами

Управление проектом по временным параметрам

Список используемых материалов

Сегодня перед руководителями предприятий остро стоят вопросы конкуренции с отечественными и зарубежными производителями, проблемы выбора поставщиков материалов и субподрядных организаций, взаимоотношений с акционерами, угрозы высокой инфляции и снижения деловой активности, трудностей с получением кредитов и другие вопросы во времена плановой экономики не существовало.

В прошлом предприятия пытались смягчить влияние этих факторов программами снижения издержек. В развитых странах эта проблема решалась за счет приобретения капиталоемкого оборудования, заменявшего относительно более дорогой ручной труд. Таким образом предприятия повышали продуктивность без увеличения числа работников. В России же, наоборот, зачастую оказывалась целесообразной замена машинного труда более дешевым ручным, а оборудование не обновлялось из-за высокой рыночной цены. Однако и у данных мер были свои ограничения: при дальнейшем увеличении использования одного ресурса снижалась рентабельность. Таким образом, возникла потребность в альтернативных способах решения существующих проблем. Одним из таких способов является изучение и внедрение в практику положений теории управления проектами. Это помогает усилить контроль и повысить эффективность использования всех ресурсов предприятия.

В России быстрый переход предприятий к проектно-ориентированному управлению стал возможен благодаря широкому распространению западной теории управления проектами, адаптации прикладных методик управления к российским условиям в сфере программных продуктов, развитию российских консалтинговых компаний, а также созданию предприятий с участием иностранного капитала.

Однако внедрение управления проектами на российских предприятиях проходит очень сложно. Сказывается не только отсутствие квалифицированного персонала, но и зачастую нежелание руководителей осуществлять необходимые изменения.

Управление проектами подразумевает разрушение существующих жестких иерархических организационных структур и адаптацию методик управления, которые разрушают старые традиционные связи и создают новые, корпоративные.

Понятие управления проектами

Чтобы понять теорию управления проектами, необходимо определить ее ключевые категории: проект и управление проектами. До недавнего времени в нашей стране и за рубежом под проектом понимался комплект чертежей, в которых отражались объемно планировочные, конструктивные, организационные, технологические и другие решения в разных областях промышленности и производства. В большей мере это касалось строительных проектов.

Под проектом понимаются идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата.

Проекты обычно группируют по классам, типам, видам, масштабу, длительности и сложности. Несколько взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями, являются программой. В свою очередь, программы по содержанию можно разделить на экономические, социальные, организационные, технические и смешанные.

Управление проектами включает социальный и культурологический, а также технический и технологический аспекты.

В рамках программ принято различать мегапроекты - целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения, а также мультипроекты - комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных предприятий.

В проекте существует определенная иерархия целей. На вершине пирамиды находится идея, развитие которой продолжается в миссии, конкретных целях и стратегии проекта.

Структура проекта представляет собой основные его части (элементы), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах его участников.

В управлении проектами принято различать процессы инициации, разработки и планирования, выполнения работ, контроля, завершения проекта и гарантийных обязательств.

Под жизненным циклом проекта понимают промежуток времени между моментами его появления и завершения. В целом жизненный цикл проекта может быть разделен на четыре фазы: начальную, основную, завершающую и гарантийных обязательств.

Можно выделить следующие функции управления проектами: управление его замыслом, предметной областью, управление по временным параметрам, управление стоимостью и финансированием проекта, качеством, риском, человеческими и материальными ресурсами, контрактами, изменениями, безопасностью, правовое обеспечение, управление конфликтами, системами, коммуникациями, бухгалтерский учет и управление гарантийными обязательствами.

Окружение проекта - это среда, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта. Выделяют внутреннее и внешнее (ближнее и дальнее) окружение.

Ключевыми параметрами в проектной деятельности можно назвать временные и стоимостные параметры. В данной работе будет показано планирование проекта именно по временным параметрам.

Управление проектом по временным параметрам осуществляется посредством рационально составленных календарных планов.

Любой проект имеет дату начала и дату окончания. В промежуток между ними он должен быть реализован. При этом ресурсы, необходимые для реализации очень часто достаточно ограничены. Для того, что бы рационально их использовать необходимо планирование проекта по временным параметрам. Часто проекты не укладываются в сроки. Для того, что бы задержки были минимальны, необходимо составить календарные планы до начала реализации проекта, распределить задачи таким образом, что бы ресурсы использовались равномерно, а этапы как можно четче соответствовали срокам.

управление проект временной ресурс

Управление проектом по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам - это функция, обеспечивающая своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом. Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта. Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность реализации проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения - технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции. Управление по временным параметрам является одним из ключевых элементов управления проектами и включает:

- концепцию управления проектом по временным параметрам;

- календарное планирование проекта;

- контроль выполнения работ проекта;

- анализ и регулирование процесса выполнения работ;

- закрытие управления проектом.

Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта. Часто бывает очень трудно завершить проект в установленные сроки. Проблемы возникают из-за недостатка понимания того, чем именно мы управляем. Большинство проблем начинается на фазе планирования. Расхождения с календарным планом могут быть связаны с погодными условиями, задержками в поставке материалов и пр., а также с отсутствием достаточных резервов времени для устранения брака. Если масштаб и предметная область проекта изначально определены неправильно, в процессе выполнения работ потребуются изменения в работах и календарном плане.

В повторяющихся, типовых проектах можно использовать результаты прошлого опыта для достаточно точного определения времени и последовательности выполнения работ, однако большинство проектов не повторяются.

К основным причинам возникновения потерь времени в проекте относятся ошибки в планировании; неудовлетворительное управление качеством и составление смет, отсутствие плана непредвиденных затрат в случае неопределенности воздействия внешней среды ,неадекватное распределение рисков между участниками проекта, неструктурированная система коммуникаций и нереалистичная система отчетности по проекту.

Другим аспектом управления проектами по временным параметрам является управление личным временем. Данный вопрос актуален для всех участников и исполнителей проекта, но особенно важен для управляющего проектом. Этот человек отвечает за успех проекта и должен успевать делать всю необходимую работу.

Чтобы улучшить управление личным временем, управляющий проектом может использовать одну из форм. Форма представляет собой список работ, которые необходимо выполнить. После заполнения этой формы управляющий решает, какие из работ он должен выполнить сам и в какой последовательности. Затем работы с наивысшим приоритетом переносятся во временные блоки ежедневного планировочного календаря.

Незаполненные временные блоки используются для внеплановых событий или работ с меньшим приоритетом. Если количество работ превышает количество свободного времени, можно запланировать эти работы на несколько дней вперед. Однако злоупотребление такой практикой может привести к задержкам в выполнении работ с высоким приоритетом. Существует вероятность того, что не выполненная сегодня работа с низким приоритетом завтра или послезавтра будет иметь высший приоритет. Таким образом, в управлении проектами все необходимо делать своевременно.

Большинство людей лучше мотивированы работой, запланированной заранее, чем возникающей спонтанно. Чтобы эффективно управлять временем, необходимо устанавливать приоритеты и строго следовать им. Управляющий проектом не должен отвлекаться на второстепенные дела и события, отнимающие много времени (бесполезные телефонные звонки и встречи; выяснение непонятных целей и задач; приход незапланированных посетителей), откладывать важные решения и выполнять работу, которую можно поручить подчиненным.

Подводя итоги, можно сказать, что управление проектом по временным параметрам является одной из ключевой функций управления проектом. Правильно спланированный график работ и правильно расставленные приоритеты дел, с распланированным временем на их выполнение является залогом успеха в том, что проект будет максимально близко сдан в срок. Не всякое первоначальное планирование является корректным и окончательным. Важно всегда помнить, что ресурсы должны быть распределены по проекту равномерно. Выровнять их можно или перераспределив задачи, или пересмотрев сроки выполнения работ.

Список используемых материалов

Подобные документы

Системная модель управления проектом. Процессы реновации, реорганизации и ликвидации больших и сложных систем. Этапы внедрения управления проектами, управление их стоимостью и финансированием. Цикл "Планирование-исполнение-проверка-воздействие".

презентация [2,2 M], добавлен 25.01.2014

Теоретические основы систем управления проектами. Планирование проекта: разработка концепции, проектирование, структуризация, поточная организация работ, материально-техническая подготовка. Календарное управление и контроль за реализацией проекта.

курсовая работа [828,0 K], добавлен 22.03.2011

Управление проектами в рыночных условиях, особенности управления ими в России. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью работы проекта. Деятельность людей в проектах. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.

курсовая работа [33,8 K], добавлен 25.03.2008

Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011

Оценка эффективности систем управления проектами волонтерской организации. Анализ соответствия критериев проекта заданным в проекте параметрам. Управление стейкхолдерами проекта. Успешная реализация проекта "Развитие волонтерства во Владимирской области".

Актуальность темы определена тем, что только благодаря структурированной системе проектной деятельности, поддерживающим процессам и четко определенным обязанностям можно добиться выдающихся результатов, не выходя за рамки ограничений проекта . Однако, несмотря на мировое признание и очевидные преимущества проектной деятельности, эта область остается недооцененной.

Ни один проект не обходится без прочной коммуникационной структуры. Коммуникация в системе проектной деятельности - чрезвычайно важный аспект, который может существенно повлиять на производительность команды.

Грамотно построенная система проектной деятельности означает, проект защищен от любых непредвиденных обстоятельств, которые могут негативно повлиять на проект.

Объектом исследования является процесс управления проектом . Предметом – модели, методы и процедуры управления проектом по временным параметрам

Цель работы – рассмотреть модели, методы и процедуры управления проектом по временным параметрам.

– рассмотреть управление проектом по временным параметрам;

- раскрыть модели, методы и процедуры управления проектом по временным параметрам.

Методы исследования: метод изучения и критического анализа литературных и интернет источников, наблюдения, анализ отраслевого окружения организации, анализ конкурентоспособности организации, анализ внутренних документов предприятия.

Структура работы: работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

1 Управление проектом по временным параметрам

Проект по временным параметрам (Project time management). Управление проектом включает в себя задачи и процедуры управления проектом, которые необходимы и достаточны для обеспечения своевременной и полной реализации проекта, включая определение работ, их последовательность, оценку продолжительности работ, разработку и контроль графика.

Важно учитывать, что время - один из ключевых факторов при оценке успеха проекта. Поэтому, чтобы вернуть потерянное время, необходимо приложить максимум усилий.

В процессе реализации проекта по временным параметрам (сроки, продолжительность работ) необходимо правильно разработать календарный план, позволяющий эффективно управлять проектом. Слаженная работа всех участников проекта осуществляется на основании календарных планов (рабочей программы). Чтобы определить дату начала и окончания работ, необходимо составить график [11].

Сложный многоэтапный проект со множеством нюансов, в ходе которого необходимо согласовать продолжительность работ, распределение ресурсов и стоимость.

Календарные планы являются проектно-технологическими документами (проектно-технологическими заданиями), которые устанавливают полный перечень работ проекта, их последовательность в соответствии с планом производства работ по проекту и исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работы проекта.

В проекте необходимо выполнить множество разных планов, которые отличаются друг от друга степенью охвата и детализацией работы проекта, назначением и функциональной принадлежности. Расписание разрабатывается для каждого уровня управления и исполнителя проекта, заключивших контракты; график поставок материалов и оборудования и т.д.; составление календарных планов по проекту и его этапам; составление графиков работ по проекту и его этапам; разработка календарных планов по проекту и его этапам; составление календарных планов по проекту в целом и его этапам; составление. Основные задачи и процедуры управления проектом по временным параметрам представлены в таблице 1 [8].

Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено на планирование, контроль, корректировки, анализ сроков и резервов выполнения работ с целью своевременного завершения проекта.

Управление временем подразумевает:

· распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления;

· составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и

· контроль их соблюдения.

Реализовать проект в рамках заранее определенных календарных сроков, бюджетов, с соблюдением требуемых показателей качества продукции значительно легче на словах, чем на деле. Управление реализацией проекта в современных условиях сопряжено с большой долей неопределенности, не зависящей от руководителя проекта.

Проект состоит из большого числа разнообразных мероприятий, таких как различные встречи и совещания, подготовка отчетов, взаимодействие с потребителем и многое другое. Успех отдельных мероприятий, входящих в проект, и проекта в целом определяется умением руководителя проекта управлять временем своим и своих подчиненных.

Для большинства людей время – это ресурс (ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время – в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает использование времени как некоего ресурса.

Важно иметь представление о факторах потери времени. В ходе реализации проекта потери времени выражаются в:

· дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано со следующими причинами:

- допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке СДР;

- процесс планирования основывается на неполных данных;

- на оценку показателей проекта отводится мало времени;

- при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт;

- планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе должны принимать активное участие те, кто будет выполнять график;

- неправильно спланированы потребности в ресурсах;

- при планировании графика работ не учтены риски;

· устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованиями качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т.д.;

· простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться в нерабочих погодных условиях, перебоях с поставками материалов или оборудования по вине поставщиков и т.д.

Управление проектом по временным параметрам включает в себя процессы, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта:

1. определение работ;

2. определение последовательности работ;

3. оценка продолжительности работ;

4. разработка календарного плана;

5. оптимизация и контроль календарного плана.

Рассмотрим подробнее суть этих процессов.

1. Определение работ.Процесс определения работ начинается на стадии планирования, выполняется на основе ранее выполненной СДР. На этом этапе необходимо указать структуру каждой работы, т.е. задать следующие параметры:

- идентификатор – уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте;

- описание – краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме проекта. Обычно описывает суть работы;

- исходная длительность (продолжительность). Оценка времени, требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потребности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт выполнения предыдущих проектов;

- процент выполнения – доля завершенной части работы в процентах;

- оставшаяся длительность для выполняемых работ;

- календарь – список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте;

- ранние начало и окончание, поздние начало и окончание;

- резервы времени – свободный и полный. Свободный резерв определяет время, на которое можно задержать выполнение работ, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Полный резерв определяет время, на которое может быть задержано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Определяется как разность между поздним и ранним сроками окончания работы;

- фактические начало и окончание;

- предшествующая работа – работа, от которой зависят сроки выполнения данной работы, являющейся технологически или логически предшествующей ей;

- последующая работа – работа, сроки выполнения которой зависят от выполнения данной работы, технологически и логически следующая за данной.

2. Определение последовательности работ. Последовательность выполнения работ определяется путем построения сетевой модели проекта.

Сетевая модель – это графическое отображение работ и вех проекта и их взаимосвязей. Сетевая модель – это не блок-схема, она моделирует только логические зависимости между элементарными работами.

Существует 4 типа логической связи между работами:

Для задания временных интервалов между работами возможно использование временного лага – задержки между последователем и предшественником. Временной лаг может иметь как положительное значение (запаздывание), так и отрицательное (опережение).

Кроме рассмотренных логических связей между работами на практике встречаются и другие ситуации. Например, существуют работы, которые не могут быть связаны логической связью ни с одной из работ проекта. Также существуют работы, которые имеют временные ограничения и должны планироваться на какие-то конкретные сроки, которые имеют связь с календарной датой, а не с логическими предшественниками или последователями этих работ в проекте. В этом случае нужно задавать тип ограничения. В зависимости от выбранного типа ограничения работа будет планироваться во времени соответствующим образом:

Тип ограничения	Планирование работ во времени
Как можно раньше	Работа начинается как можно раньше после окончания предшествующей (привязки к конкретной дате нет).
Как можно позже	Работа начинается как можно позже после окончания предыдущей, не влияя на дату окончания проекта (привязки к конкретной дате нет).
Окончание не позднее	Работа должна закончиться не позже определенной даты. Предшествующая задача не сможет вытолкнуть задачу с таким ограничением за дату ограничения. Для проектов, планирующихся от даты окончания, это ограничение применяется, когда вы вводите дату окончания задачи
Начало не позднее	Работа должна начаться не позже определенной даты. Предшествующая задача не сможет вытолкнуть задачу с таким ограничением за дату ограничения. Для проектов, планирующихся от даты окончания, это ограничение применяется, когда вы вводите дату начала задачи.
Окончание не ранее	Работа не может закончиться раньше определенной даты.
Начало не ранее	Работа не может начаться раньше определенной даты.
Фиксированное окончание	Работа должна закончиться к определенной дате.
Фиксированное начало	Работа должна начаться с определенной даты.

Использование работ разного типа позволяет построить наиболее оптимальную модель проекта.

Выбор типа ограничения для работы разрешает вопрос временного планирования работы и помогает пользователю оптимально смоделировать проект по временным параметрам, не зависящим от количества ресурсов, назначенных на работу. Тип ограничения влияет на момент времени, на который будет планироваться работа в графике, независимо от ее длительности. Однако сама длительность работы может зависеть от количества ресурсов, назначенных на задачу.

Но так бывает не всегда. Иногда длительность работы не зависит от количества ресурсов и имеет строго определенную длительность, например, согласно технологическому циклу. Учесть эти особенности можно с помощью типа работы.

Рассмотрим типы работ.

Любую работу можно оценить по трем параметрам:

· количество требуемых ресурсов (количество человек, назначенных на работу);

· объем работы (трудозатраты)

в соответствии с формулой:

Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

В зависимости от этих параметров можно выделить три типа работы:

· работа с фиксированными трудозатратами,

· работа с фиксированной длительностью,

· работа с фиксированным объемом ресурсов.

При изменении типа работы фиксируется один из параметров в формуле и определяется, какой параметр работы будет вычислен:

Работа с фиксированными трудозатратами – работа, в которой любые изменения длительности или числа назначенных ресурсов не влияют на величину объема работ.

Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

(Задан определенный объем работ, например, выкопать яму 2х2 глубиной 1 м может 1 человек за 2 дня, а может 2 человека за 1 день).

Работа с фиксированной длительностью – работа, в которой любые изменения объема работ или числа назначенных ресурсов не влияют на величину продолжительности работы.

Длительность =Трудозатраты / Единицы ресурсов

(Например, технологический цикл изготовления детали – 1 час. Работает 1 человек, за смену делает 8 деталей на 1 станке. Если поставить 2 человек, они сделают за смену 16 деталей, но цикл ее изготовления не изменится).

Иногда при назначении на работу 2 человек вместо одного они или загружаются наполовину, или выполняют работу в 2 раза быстрее. Учесть это поможет коэффициент усилий ресурса. В случае использования работы с фиксированной длительностью выполнить работу быстрее невозможно.

Для учета коэффициента усилий ресурса при выполнении работы необходимо зафиксировать объем работ. В этом случае можно уменьшить загрузку единицы ресурса пропорционально увеличению количества назначаемых ресурсов.

Работа с фиксированным объемом ресурсов – работа, в которой любые изменения объема работ или длительности не влияют на величину назначенных ресурсов.

Единицы ресурсов = Трудозатраты / Длительность

Если зафиксировать еще и объем работ, то можно будет автоматически изменять длительность работы с фиксированным объемом ресурсов пропорционально количеству назначенных на нее ресурсов. Загрузка ресурсов при этом пересчитываться не будет

3. Оценка продолжительности работ. Оценить продолжительности работ можно 4 способами:

· по объему работ;

· с привлечением экспертов.

4. Разработка календарного плана. Для эффективного использования времени необходимо овладеть не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных относятся сетевые модели, показывающие логическую взаимосвязь работ.

Сетевая модель широко используется при разработке календарного графика.

Разработка календарного плана – наиболее ответственный этап в планировании проекта. От эффективности управления сроками выполнения проекта в большей степени зависит успех всего проекта. Если проект выполняется с отставанием по срокам, то с большой долей вероятности будет превышен бюджет проекта и снижено качество конечного продукта или услуги. Было бы хорошо иметь возможность сказать, что "С имеющимися ресурсами проект займет такое-то время", однако, действительность состоит в том, что большинство проектов имеет четко определенные даты начала и конца. Например, Вы хотели бы начать немедленно, но люди или материалы будут не готовы еще в течение двух недель. Как бы то ни было, заинтересованные лица рассчитывают или нуждаются в том, чтобы проект был закончен к определенному времени. Календарное планирование – классическая проблема всех проектов. Проблема, которую каждый менеджер проекта должен быть способен решить.

Существует два наиболее распространенных метода планирования проектов:

· метод критического пути (CPM);

· метод оценки и пересмотра планов (PERT).

И тот, и другой методы отображают, что должно быть сделано, как долго каждая конкретная деятельность будет длиться, в каком порядке будут выполняться работы, и кто назначен ответственным за них.

При разработке расписания менеджеру порой требуется выделить основные (ключевые) события проекта, например, подписание контракта, пуск в эксплуатацию, завершение этапа. Такие работы называются вехами. Обычно веха имеет нулевую длительность и при верном выборе вех они превращаются в серию естественных контрольных точек.

1)Контроль календарного плана методом критического пути

Контроль сроков выполнения работ проекта можно проводить с использованием метода критического пути. Важной предпосылкой применения метода CPM является предположение о том, что время выполнения каждой работы точно известно. В результате использования метода CPM удается получить ответы на следующие вопросы.

- За какое минимальное время можно выполнить проект?

- В какое время должны начаться и закончиться отдельные работы?

- Какие работы являются "критическими" и должны быть выполнены точно в установленное время, чтобы не сорвать срок выполнения проекта?

- На какое время можно отложить срок выполнения "некритической" работы, чтобы она не повлияла на срок выполнения проекта?

2) Контроль календарного плана методом PERT

Метод PERT ориентирован на анализ таких проектов, для которых продолжительность выполнения всех или некоторых работ не удается определить точно. Прежде всего, речь идет о проектировании и внедрении новых систем. В таких проектах многие работы не имеют аналогов. В результате возникает неопределенность в сроках выполнения проекта в целом.

Применение метода PERT позволяет получить ответы на следующие вопросы.

- Чему равно ожидаемое время выполнения работы?

- Чему равно ожидаемое время выполнения проекта?

- С какой вероятностью проект может быть выполнен за указанное время?

Для того чтобы использовать метод PERT, для каждой работы i, время выполнения которой является случайной величиной, необходимо определить следующие три оценки:

Оптимистическое время a_i - время выполнения работы i в наиболее благоприятных условиях.

Наиболее вероятное время m_i - время выполнения работы i в нормальных условиях.

Пессимистическое время b_i- время выполнения работы i в неблагоприятных условиях.

Учитывая, что время выполнения работы хорошо описывается бета – распределением, среднее или ожидаемое время t_i выполнения работы i может быть определено по формуле

Если время выполнения работы i известно точно и равно d_i, то

Располагая указанными выше тремя оценками времени выполнения работы, мы можем также рассчитать общепринятую статистическую меру неопределенности – дисперсию  2 _i или вариацию var_i времени выполнения работы i:

Если время выполнения работы i известно точно, то s 2 _i = var_i = 0.

Пусть Т - время, необходимое для выполнения проекта. Если в проекте есть работы с неопределенным временем выполнения, то время Т является случайной величиной. Математическое ожидание (ожидаемое значение) времени выполнения проекта Е(Т) равно сумме ожидаемых значений времени выполнения работ, лежащих на критическом пути. Для определения критического пути проекта может быть использован метод CPM. На этом этапе анализа проекта время выполнения работы полагается равным ожидаемому времени t_i. Вариация (дисперсия) общего времени, требуемого для завершения проекта, в предположении о независимости времен выполнения работ равна сумме вариаций работ критического пути. Если же две или более работы взаимозависимы, то указанная сумма дает приближенное представление о вариации времени завершения проекта.

5. Оптимизация и контроль календарного плана. Для того чтобы разработанный календарный план можно было использовать в реальности, необходима его оптимизация с целью введения в график существующих ограничений на сроки выполнения работ, имеющиеся ресурсы и заложенный бюджет. Другими словами, необходимо провести оптимизацию календарного плана. Оптимизация – процедура многокритериальная и итерационная. Исходя из названных критериев оптимальности, выполняются три шага оптимизации:

Целью временной оптимизации расписания является приведение сроков проекта в соответствие с требуемыми (контрактными, договорными или иными). Для сокращения длительности работы необходимо использовать один из перечисленных методов:

· повторная оценка длительности работы;

· дополнительная детализация работы;

· изменение количества ресурсов, назначенных на работу (для определенных типов работ).

Ресурсная оптимизация может проводиться по следующим причинам.

· сроки, на которые спланированы работы, не совпадают со сроками, в которые выделены ресурсы;

· количество требуемых ресурсов превышает количество доступных;

· запланированный на определенные сроки объем работ не может быть выполнен имеющимся количеством ресурсов. Такая ситуация называется ресурсным конфликтом, а процедура ее разрешения – ресурсным выравниванием. Это основной элемент процесса ресурсной оптимизации.

В процессе ресурсного выравнивания менеджер может проделать следующие операции:

· увеличить количество доступных ресурсов,

· изменить степень загрузки ресурсов и их количество на работах.

Изменить расписание проекта таким образом, чтобы описанное количество имеющихся ресурсов обеспечивало выполнение запланированного объема работ в предполагаемые планом сроки. Эта процедура осуществляется путем переноса сроков выполнения работ с учетом технологии их выполнения.

Стоимостная оптимизациякалендарного плана проекта преследует следующие цели:

· уменьшение стоимости отдельных работ проекта;

· оптимизация стоимости всего проекта;

· приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период.

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Описание презентации по отдельным слайдам:

Лекция 6. Управление проектом по временным параметрам

Состав временных параметров и взаимосвязи работ;
Графические построения и количественная оценка временных параметров;
Метод критического пути и методика PERT.

Десять областей знаний управления проектами
Управление интеграцией проекта
Управление содержанием проекта
Управление сроками проекта
Управление стоимостью проекта
Управление качеством проекта
Управление человеческими ресурсами проекта
Управление коммуникациями проекта
Управление стейкхолдерами
Управление контрактами проекта
Управление рисками проекта

1. Состав временных параметров и взаимосвязи работ
Календарный план проекта –документ, содержащий плановые сроки выполнения работ проекта и достижения его основных вех. (PMBOK)

Для чего же нужен календарный план?
Соблюдение сроков окончания проекта;
Координация использования человеческих ресурсов;
Определение потребности в денежных средствах и ресурсах в различные периоды;
Определение экономических параметров проекта.
Управление временем проекта (Project Time Management) – раздел управления проектами, включающий задачи и процедуры, необходимые для обеспечения своевременного выполнения работ. (PMBOK)

Временные параметры
Продолжительность работ
Ранние и поздние сроки начала и завершения работ и проекта в целом
Плановые, базисные календарные сроки
Итоговый календарный план

Продолжительность работ
Продолжительность работ - время, за которое должна быть выполнена работа

зависит от:
Объема работ;
Усилий команды проекта;
Внешних факторов;
Объема выделенных ресурсов.

Прогнозируются на основе расчетной продолжительности работ:
Раннее начало (РН) и раннее окончание работ (РО);
Позднее начало (ПН) и позднее окончание работ (ПО);
Полный резерв Tрез. (total slack)= РН минус ПН
или РО минус ПО;

Работа с нулевым резервом времени называется критической
Последовательность критических работ называется критическим путем
Ранние и поздние сроки начала и окончания работ

Упорядочение работ
Финиш-старт (FS) MS Project (О-Н)
Работа В начинается после завершения работы А
Старт-Старт (SS) MS Project (Н-Н)
Работа D не может начаться пока не начнется работа С
Финиш- финиш (FF) MS Project (О-О)
Работа Е должна завершиться до того, как завершиться работа F
Старт- Финиш (SF) MS Project (Н-О)
Работа Н не может закончиться пока не начнется работа G
А
В
С
D
E
F
G
H

Задержки и опережения

Добавление к старту или финишу последующей операции определенного количества времени FS+1 (ОН +1)

Вычитание из старта или финиша последующей операции определенного количества времени.
Например, SS-1 (НН-1)

Задержки (lаgs)
Опережения (leads)

Примеры лагов
Финиш-старт (FS+2) Окончание –начало (ОН +2)
Монтаж стеновых блоков (В) не может начаться раннее, чем через 2 дня после окончания работ по заливке бетонного фундамента (А)

Старт-Старт (SS+3) Начало-Начало (НН+3)
Прокладка труб (D) может начаться через 3 дня после начала рытья траншеи (С)
+2
+3
А
В
С
D

2. Графические построения и количественная оценка временных параметров

Диаграмма Гантта ( ленточный график)

Опережение
Задержка
РН – раннее начало работы;
ПН - позднее начало работы;
РО – раннее окончание работы;
ПО – позднее окончание работы;
Т раб. – продолжительность работы;
№ раб. – номер работы;
Tрез. – полный резерв времени выполнения работы.

3. Метод критического пути и методика PETR

Результаты прямого расчета

Окончание проекта 16 день
Начало проекта 1 день

Результаты прямого и обратного расчетов

Окончание проекта 16 день
Начало проекта 1 день

Результаты прямого и обратного расчетов
с Т рез.

Окончание проекта 16 день
Начало проекта 1 день

Методика PERT
расчет ожидаемой продолжительности работы
Т вер.
Т пес.
Т опт.
Т ожид. = (Т опт. + 4 Т вер.+ Т пес.)/6
t
P
B- распределение

Методика PERT (program evaluation and review technique)
Определение зависимостей между работами;
Составление сетевого графика проекта;
Оценка временных характеристик проекта
( пессимистической, оптимистической, наиболее вероятной и ожидаемой продолжительности работ);
4. Расчет математического ожидания и стандартного отклонения продолжительности работ;
5. Определение критического пути.

Выводы
Для обеспечения выполнения календарного плана проекта необходимо планировать проект по временным параметрам;
Существуют инструменты такого планирования;
Использование этих инструментов позволяет обоснованно определить сроки завершения проекта и оптимизировать план реализации проекта.

Читайте также: