Управление проектами в условиях цифровой экономики реферат
Обновлено: 05.07.2024
Постановка проблемы. Кризисные явления в экономике нашего
государства вызывают поиск новых подходов к управлению предприятиями,
ведь применение традиционных подходов к управлению предприятиями в
таких экономических условиях довольно часто приводит к снижению
эффективности деятельности предприятий. Поэтому особую актуальность в
современных условиях приобретает стратегический подход к управлению
проектами на предприятии в условиях глобальной цифровизации, который
позволяет акцентировать внимание на деятельности отдельных центров
ответственности. Кроме того, применение данного подхода предполагает
снижение уровня риска деятельности, ведь формирование и реализация
проекта в условиях цифровой экономики предусматривает детальное
планирование развития ситуации в будущем.
Учитывая динамичность развития мировой экономической среды,
открытым остается вопрос разработки эффективной стратегии управления.
Причем целесообразно больше внимания уделить стратегии, что определяет
не только развитие уже существующего предприятия, а и предоставит
характеристику инструментам процесса управления по созданию нового
предприятия.
Цель статьи: исследование особенностей назначения и эффективности
управления проектами в цифровой экономике.
Изложение основного материала.
Ведение бизнеса в условиях цифровой экономики означает
использование программных инструментов для улучшения деятельности
организации. Сегодня все больше и больше организаций проводят свою
бизнес-деятельность через проекты. Интенсивность изменений как в
компании, так и в деловой среде приводит к увеличению масштабов и
сложности проектов. Эффективное и действенное управление такими
Исследователь Дункан Уильям Р. предлагает определять жизненный
цикл проекта, как набор последовательных этапов, наименование и
количество которых должно определятся в зависимости от потребностей
контроля руководителей и организации привлеченные к проекту [3].
Исследователи указывают, что модель жизненного цикла проекта
состоит из четырех этапов, а именно:
1. Этап определения, предусматривающий определение спецификации
проекта, установление цели проекта.
Руководители особое внимание уделяется формированию команды и
разделения основных обязанностей.
2. Этап планирования характеризуется усилиями со стороны
составление плана согласно которому определяется вид и объем ресурсов,
которые необходимо привлечь к выполнению проекта, период реализации
проекта и сроки выполнения отдельных заданий и бюджет проектных работ.
Особое внимание уделяется рискам.
3. Этап выполнения, учитывает процесс реализации работ по проекту,
как физических, так и умственных. [7, с.48]
Осуществляется изготовление продукции. Показателями
эффективности выполнения работ является контроль за освоением бюджета и
сроков. Перед руководством и исполнителями проекта встает вопрос
соблюдения границ бюджета и сроков выполнения работ. Если имеет место
отклонение, целесообразно проанализировать ситуацию на предмет внесения
изменений.
4. Заключительный этап. При осуществлении последнего этапа надо
учитывать три составляющих: доставка, перераспределение ресурсов и
оценка проекта. При рассмотрении составляющей доставки, необходимо
понимать презентацию проекта заказчику. К этой составляющей можно
отнести обучение клиентов и передачу соответствующей документации.
Рассматривая перераспределение ресурсов необходимо сосредоточиться на
освободившиеся оборудования или материалов и их передачу на нужды
Интернет. Природа задействованных ИКТ означает, что электронный бизнес
не может быть реализован без совместных усилий.
Ведение бизнеса в условиях цифровой экономики означает
использование веб-систем в Интернете и других электронных сетях.
Корпоративный успех в 21 веке требует адаптируемости и устойчивости
бизнеса [4]. Таким образом, инициативы электронного бизнеса выходят за
рамки их нынешней стратегической важности и превращаются в обеспечение
выживания компании.
Сегодняшние инициативы в области электронного бизнеса технически
ориентированы. Требования являются техническими, а не деловыми, не
процессными и не социальными. Они делают упор на транзакционные
рабочие процессы и коды транзакций [6, с.144]. Однако рабочие процессы и
транзакции могут или не могут полностью адресовать точки интеграции
системы. Их проекты обращаются к тому, как будет работать решение
электронного бизнеса, но они часто не решают вопросы организационных
изменений или сложности, связанные с заинтересованными сторонами и
коллективной работой. Несмотря на то, что их решения являются
целостными и часто содержат ряд сложных системных интеграций, проекты
электронного бизнеса часто не имеют четкого этапа развертывания,
всеобъемлющего плана обучения и этапа обучения после внедрения.
Сегодняшним планам электронного бизнеса также не хватает
надежного планирования, отслеживания и контроля на протяжении всего
жизненного цикла разработки решения. Сложность решения для
электронного бизнеса требует, чтобы его план проекта основывался на
ограничениях, предположениях и рисках, т.е. требуется структура, а не
просто список задач, а также оценка времени или затрат. В плане также
необходимо определить конкретные действия по управлению изменениями,
которые будут выполняться на каждой фазе проекта, с расчетами освоенной
стоимости проекта в конечных точках фазы, а также регулярными встречами
по статусу проекта и отчетами. Кроме того, для проекта электронного
основе общей среды проекта, а не только на том, что видно на экране
компьютера. Программные инструменты для управления проектами не
инициируют, не завершают проект. Они только инструменты, призванные
помочь пользователю и сэкономить время.
- Для учеников 1-11 классов и дошкольников
- Бесплатные сертификаты учителям и участникам
Управление персоналом в условиях цифровой экономики
Аннотация: Цифровизация экономики затронула все сферы экономической деятельность, куда вошло так же управление персоналом. Благодаря цифровой экономики в процесс управления и подбора персоналом были внедрены программы и цифровые методы, которые позволяют значительно облегчить работу HR -специалистов, а также облегчить управление персоналом в компании. Изменения в управлении человеческими ресурсами затрагивают три ключевые области: цифровые трудовые ресурсы, цифровые рабочие места и цифровые кадры. В данной статье рассмотрено подробное влияние цифровизации на данные области.
Ключевые слова: цифровая экономика, HR -служба, подбор кадров, управление персоналом, цифровизация, информационные технологии, цифровые трудовые ресурсы, цифровые рабочие места, цифровые кадры.
PERSONNEL MANAGEMENT IN THE DIGITAL ECONOMY
Abstract: Digitalization of the economy has affected all areas of economic activity, which also includes personnel management. Thanks to the digital economy, programs and digital methods have been introduced in the process of personnel management and recruitment, which can significantly facilitate the work of HR specialists, as well as facilitate the management of personnel in the company. Changes in human resource management affect three key areas: digital workforce, digital jobs, and digital workforce. This article discusses the detailed impact of digitalization on these areas.
Keywords: digital economy, HR service, recruitment, personnel management, digitalization, information technology, digital workforce, digital jobs, digital personnel.
На сегодняшний день цифровизация затронула практически все сферы жизни. Не обошла она стороной и экономическую сферу, где вызывала много изменений и преобразований. Цифровая экономика является системой экономических, культурных и социальных отношений, которая базируется на активном внедрении цифровых технологий и переходе на более качественный уровень их использования во всех сферах деятельности. Значимые изменения в сфере информационных технологий касаются всех аспектов деятельности предприятий.
Автоматизация позволяет повысить эффективность и точность управления персоналом, но наибольшие изменения затрагивают сферу подбора персонала. Изменяются основные кадровые процессы, связанные с подбором персонала, управлением эффективностью, корпоративным обучением и управлением талантами персонала.[2]
Такие изменения наиболее заметны при массовом найме работников. До сих пор более половины своего рабочего времени HR -работники крупных компаний были заняты подбором персонала. На сегодняшний день рутинные операции удалось автоматизировать, к примеру, разработана система рассылок приглашений на собеседование кандидатам по заранее сформированному списку. В таких случаях замена людей компьютерами позволяет HR -службе избежать нагрузок. Автоматизация так же влияет на личные оценочные интервью с кандидатами. Первичный отбор кандидатов при помощи онлайн-инструментов сокращает число собеседований, а так же упрощает массовые процедуры подбора персонала и сокращает численность персонала, ответственного за прием сотрудников. Например, при помощи SAP SuccessFactors можно обозначить дату собеседования, забронировать конференц-залы и загрузить набор документов. Такие программы позволяют HR -специалистам сосредоточить свое внимание на инструментах оценки. Так же увеличивается популярность социальных сетей для поиска и проверки потенциальных сотрудников. Основными программами в данной области являются e-Staff recruiter, E xperium, FriendWork Recruiter, Staffium и другие. Данные программы позволяют размещать и искать заявки в сети, делают процесс поиска информации о кандидате более легким, проводят массовые рассылки, позволяют синхронизировать данные с социальными сетями и автоматизировать подготовку отчетов, ведение календаря и т.п.
В эпоху цифровизации обмен информацией между руководителем и подчиненными заменяется частой и систематической обратной связью, благодаря которой сотрудники получают вовремя корректирующие указания о своей деятельности. Современные информационные технологии позволяют использовать совершенно новые системы оценки производительности работников и системы постановки целей.[3] Автоматизация обеспечивает непрерывное управление производительностью и обратную связь в режиме реального времени. Мобильные приложения остаются особенно популярными, поскольку являются более удобным способом работать удаленно, что немаловажно для проектных команд и сетевых структур. Существует меньшая потребность в длительных процедурах согласования целей и подведения итогов.
Основной проблемой цифровой экономики является быстрая смена технологий. На основании того, что развитие человеческих ресурсов выступает фактором успеха компании, то особое внимание следует уделять корпоративному обучению, а также внедрению программ непрерывного образования. В связи с цифровизацией задача корпоративного обучения стала наиболее актуальной и появились цифровые решения, которые облегают данный процесс. Цель и приоритеты корпоративного обучения во многом связаны со спецификой стратегического управления предприятием, а также кадровыми ресурсами.[4] На сегодняшний день обучение вышло за рамки отдельной компании из-за накопленного во внешнем мире объема знаний. Массовые открытые онлайн-курсы и социальное обучение являются все более распространенным явлением. Постепенно компании поощряют сотрудников к саморазвитию за счет внешних ресурсов, отходя от обучения по утвержденным программам. В социальном обучении обучение связано с практиками, а не профессиональными преподавателями. Концепция построения карьеры тесно связана с концепцией постоянного обучения, давая сотрудникам возможность быстро приобрести требуемые навыки. Все крупные компании внедряют корпоративные мобильные приложения для работы с кадрами, которые позволяют сотрудникам добиваться успехов в их профессиональном росте. Существует множество корпоративных программ, направленных на развитие потенциала сотрудников. Эти тенденции не означают снижения потребности в корпоративном обучении, но раскрывают его новые формы.
Широкое использование цифровых технологий создает требования к тому, что сотрудники обладали общими, взаимодополняющими и профессиональными ИТ-навыками. Общие навыки состоят из использования цифровых технологий в повседневной работе, а дополнительные навыки позволяют выполнять новые задачи, например, использовать социальные сети для взаимодействия с клиентами, проводить анализ большого объема данных при помощи разных программ и т.п. Профессиональные навыки – разработка приложений, навыки программирования – это прерогатива ИТ-специалистов. [5]
Цифровизация диктует свои собственные требования к представителям высшего руководства предприятий. В частности, распространение дистанционной занятости актуализирует навыки управления виртуальными коллективами и работы в поликультурной среде. Изменяется стиль управления компанией. Существует потребность в создании новых моделей управления, которые позволяют использовать цифровые технологии. Важно включить задачи ИТ-менеджмента в стратегическое планирование, разработать и донести до сотрудников единую стратегию развития, а также инвестировать в мобилизацию рабочих процессов. Менеджеры должны быть осведомлены о возможностях цифровой трансформации и видеть, как они могут быть применены в их компании
Цифровая трансформация влечет за собой изменение роли и функций отдела кадров компании. Во-первых, это подразделение становится стратегическим, непосредственно участвующим в управлении компанией. Отдел кадров должен предлагать новые решения с акцентом на кадровые ресурсы компании, давать профессиональную оценку управленческим решениям со стороны HR и т.д. Во-вторых, управление людскими ресурсами все больше приближается к управлению знаниями. В свою очередь, компании создают условия для создания и обмена уникальными знаниями. В-третьих, HR становится агентом изменений в компании, трансформируя поведение сотрудников в соответствии с ними.
Наряду с HR, компания создает специализированные подразделения для управления талантами, управления знаниями и цифровыми стратегиями. Процессы управления человеческими ресурсами интегрированы в бизнес-процессы. В условиях цифровизации кадровая сфера помогает компаниям адаптироваться к цифровому мышлению путем обновления базовых технологий, разработки технологической кадровой стратегии, подбора команды специалистов и т.д.
Таким образом, изменения в управлении человеческими ресурсами затрагивают три ключевые области: цифровые трудовые ресурсы, цифровые рабочие места и цифровые кадры. Цифровые трудовые ресурсы - это внедрение новых методов управления, включая управление талантами. Цифровое рабочее место - это создание высокоэффективной рабочей среды, оснащенной современными средствами связи. Цифровой HR предполагает трансформацию управления человеческими ресурсами и инноваций. Для того чтобы не только использовать цифровые инструменты, но и формировать цифровые организации, компании стремятся нанимать молодых специалистов с необходимой квалификацией. В результате на рынке появляется большое количество HR-продуктов и решений, ориентированных на мобильные приложения, облачные сервисы и искусственный интеллект. Например, SAP предлагает программы, которые отслеживают текучесть кадров и уровень вовлеченности сотрудников практически в режиме реального времени. Использование таких программ ускоряет процесс принятия управленческих решений. Под влиянием цифровых технологий меняется стиль программ в области управления персоналом. Инструменты искусственного интеллекта помогают спроецировать результаты работы и методы их достижения, показать возможности карьерного роста в компании и минимизировать риски, возникающие при подборе персонала. Преимуществом искусственного интеллекта является возможность оперировать огромным массивом данных. [4]
Однако российские компании по-прежнему ограничиваются задачами найма, развития и удержания персонала. Снижается трудоемкость выполнения кадровых функций, ускоряется процесс принятия кадровых решений, повышается качество аналитических данных. Например, чат-боты могут решить до 75% проблем, возникающих в процессе подбора персонала. Сфера управления человеческими ресурсами становится все более технологичной, постепенно переходя на гибкие программы. Благодаря автоматизации повторяющихся процессов происходит интеллектуализация труда, сотрудники получают возможность уделять больше внимания творческим вопросам и развивать идеи развития бизнеса. Новые кадровые стратегии, основанные на использовании цифровых технологий, могут повысить эффективность управленческих решений.
Список использованной литературы
1. Апханова Е.Ю. Управление персоналом в условиях цифровой экономики // The Scientific Heritage. 2020. №43-3 (43).
2. Белоногова Е. И. Основные проблемы управления развитием персонала в условиях цифровой экономики // Вестник науки и образования. 2018. №13 (49).
3. Лебедева Т. Е., Егоров Е. Е. HR: тенденции развития в цифровой экономике // Московский экономический журнал. 2018. №5 (3).
4. Лясковская Е. А., Козлов В. В. Управление персоналом в цифровой экономике // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2018. №3.
5. Свистунов В. М., Лобачев В. В. Трудовые отношения в условиях цифровизации экономики // Управление. 2017. №4 (18).
Эффективное управление проектами в условиях цифровой экономики — это в первую очередь автоматизация бизнес-процессов и smart HR. Об этом рассказывает Людмила Гонтарь, эксперт International Cyber-Terrorism Regulation Project (ICTRP).
Людмила Гонтарь, эксперт International Cyber-Terrorism Regulation Project (ICTRP)
В настоящее время на рынке услуг часто возникает тезис о конфликте между автоматизацией бизнес-процессов и smart HR. Следует отметить, что это не более чем иллюзия, так как автоматизация бизнес-процессов и smart HR не конкурируют друг с другом, а наоборот являются взаимодополняющими процессами в проектном управлении.
В условиях развития цифровых технологий актуальным становится применение проектного управления с методиками Agile и DevOps. Данные методики разделяют весь процесс управления на отдельные проекты с определенной группой людей и бизнес-задачами. Вместе с тем эти проекты не функционируют сами по себе, так как smart HR должен обеспечивать надлежащее взаимодействие проектов и их единую систему в компании.
Smart HR должен участвовать в формировании данных процессов и их аккумулирования в единую систему. При этом, данные методы можно применять и внутри самого Smart HR в противовес старым элитарным принципам. Старые элитарные принципы касаются работы HR-отдела исключительно как оформителя документов и отслеживания графиков отпусков.
Мы рассмотрим три кейса в сфере проектного управления
Smart-HR в США: плюсы и минусы
В США данная компания существует с 1952 г. и занимается автоматизацией в сфере HR-компетенций. Компания ориентируется на три направления: автоматизированное начиcление заработной платы, налоги, тайм-менеджмент. Данные направления активно развиваются, и сама по себе компания представляет технологию по типу open source. Это объясняется тем, что компания предлагает данные процессы автоматизировать при помощи собственных ресурсов. Процессы, предлагаемые к автоматизации, касаются не только налогового менеджмента или графика отпусков. Также в него входят: контроль ответственности работников, рабочее время, дополнительное образование и повышение квалификации, формирование иерархической системы проектов и т.д.
Данный функционал предложен не с целью избежать ответственности в рамках трудового законодательства, например, back-офисов для оформления работников. Целью данных решений (в сфере HR) является качественно новый уровень работы структурного подразделение и новые перспективы его расширения в условиях цифровизации общества.
Минусом данной компании безусловно является формат аутсорсинга, так как данный вид формата не позволяет в должной мере изучить внутреннюю структуру организации, ее особенности и т.д. Это создает риск-факторов шаблонных решений и их невозможность применения в других организациях.
Проектное в сфере цифровых бизнес-процессов коммерческого сектора
В большинстве случаев коллеги полагают, что если происходит процесс цифровизации в бизнес-секторе, то следует полностью довериться IT-специалистами и использовать системы Bitrix24 и другие open source платформы. Подобные действия принесут лишь частичную пользу организации, так как отсутствие IT- методологии, а также кадрового подразделения, которое трансформируется в smart оказывает негативное влияние даже на высокооплачиваемый IT-отдел.
Для того, чтобы IT-подразделение выполняло свой функционал в полном объеме не нужно расписывать им весь бизнес-процесс, а нужно подобрать соответствующий персонал, который сможет методично отбирать те или иные IT-решения для бизнес-проектов. Для подбора персонала понадобиться продуктивный smart HR, способный не только правильно оформлять работников, но и отбирать нужный персонал, а также обеспечивать взаимодействие всех подразделений и осуществлять прокачивание скиллов работников.
Важным компонентом для коммерческих организаций является внедрение автоматизации бизнес-решений, потому как при работе с GR-проектами, это может быть плюсом при взаимодействии с отделами государственных органов власти. Внедрение эффективных бизнес-решений пользуется авторитетом абсолютно во всех сферах общества. Smart HR может стать инструментом для постепенной выработки таких решений, в т.ч. на уровне самого HR-отдела.
Потому внедрение Smart HR даже на уровне аутсорсинга для малых предприятий может быть эффективным решением в сфере проектного управления. При этом обязательным условием является учет риск-факторов, связанных с ноу-хау и другими юридическими и экономическими риск-факторами аутсорсинга.
Следует еще раз отметить, что проектное управление необходимо для малых и средних предприятий в сфере долгосрочных бизнес-проектов.
Очень часто проектное управление связывают только с коммерческими организациями, однако это неверно. Данный вид управления может быть внедрен и на госслужбе. Следует подчеркнуть, что внедрение проектного управления с автоматизацией бизнес-процессов и smart HR потребует как поверхностных, так и коренных трансформаций внутри органов власти. Это объясняется такими факторами как: бюрократическая система бумажных процессов, слабая связь HR с другими подразделениями, формальные функции HR, иерархическая система согласования документов и т.д.
Точная оценка риск-факторов и автоматизация внедренных решений, (например, электронный документооборот при принятии кандидатов на должность, видео-резюме и т.д.) позволят создать smart-HR и далее перейти к наиболее сложным процессам автоматизации бизнес-процессов других подразделений.
Проектное управление как фактор ускоренной оптимизации решений в условиях цифровизации социальной сферы
Исходя из приведенных кейсов, следует отметить, что проектное управление не содержит в себе противоречивых элементов, но сопровождается риск-факторами в условиях внедрения. Потому как точно написать схему проектной работы для каждой организации практически невозможно и в ходе внедрения потребуется поэтапное рассмотрение гипотез автоматизации и оценка изменений в работе. Формирование отчетной документации является обязательным условием получения обратной связи и эффективного применения ее результатов. Специальным замечанием является прекращение бюрократической процедуры формирования отчетов и их регулярное согласование с вышестоящим руководством. Подобные действия лишь осложнят процесс автоматизации и создадут не нужные пережитки издержки бюрократии.
Проектное управление может привнести коренные изменения в процесс работы коммерческих и некоммерческих структур и вместе с тем создать осложнения для процесса автоматизации. Потому важно сформулировать стратегию проектного управления и согласовать все процедурные вопросы по автоматизации бизнес-процессов. Стратегия позволит избежать риск-факторов и издержек при внедрении проектного управления в каждом конкретном случае.
Стратегия в сфере проектного управления
Данный вид стратегии не является обязательным документом в коммерческом и некоммерческом секторе, однако он рекомендуется для формулирования четких целей и задач компании. Если обратиться к зарубежной практике, то вы не встретите ни одну компанию, которая бы не внедрила стратегию. Кроме того, зарубежные компании создают не только общие стратегии, но и стратегии для конкретного подразделения. Стратегия не является документом прямого действия, она призвана создать четкое понимание структуры предприятия и автоматизации определенного перечня бизнес-процессов.
Структура стратегии обычно включает описание конкретных подразделений компании, перечень бизнес-процессов, стадии автоматизации бизнес-процессов, трансформацию HR в smart, особенности проектного взаимодействия структурных подразделений между собой. Рекомендациями для написания стратегии являются стандартные правила юридической техники применимой к документам (например, простота, лаконичность и т.д.). Также следует ознакомиться с обязательными пилларами успешной HR-стратегии для компании на европейском рынке, так как именно в данных стратегиях упоминается система менеджмента и его основные направления, что тесно связано с проектным управлением.
Таким образом, мы полагаем, что внедрение проектного управления не относится к какому-либо сектору коммерческого или некоммерческого направления. Это необходимое условие для цифровизации экономических и социальных отношений, которое нуждается в качественном и юридическом внедрении в компаниях и государственных органах. Важными компонентами проектного управления являются: smart HR и автоматизация бизнес-процессов. Вышеназванные компоненты выступают цифро-катализаторами публичного и частного секторов цифровой экономики.
Задачей проекта цифровизации при сооружении дожимной компрессорной станции Еты-Пуровского газового месторождения стало создание 3D-модели в ПО CATIA по исходной рабочей документации, настройка программного обеспечения 3DEXPERIENCE для обновления модели в ходе управления изменениями, проверка качества поступающих обновлений со стороны генерального проектировщика и настройка цифровых протоколов и документооборота.
По поручению руководства в одной из крупных компаний нефтегазового сектора внедряются цифровые платформы, развивается проектный подход с использованием лучших отраслевых практик. В частности, идея состояла в том, чтобы управлять строительством объектов (таких как газоперекачивающие станции) с помощью цифровой платформы и единого веб-портала, уйти от бумажного документооборота и максимально перевести его в цифровую форму.
В качестве исходных данных в части сроков производства строительно-монтажных работы были использованы календарно-сетевые графики, разработанные в Oracle. Primavera. На основе этих исходных данных формировалась ежедневная аналитическая отчетность для мониторинга лимитов и темпов строительства.
В компании-заказчике также важную роль играет реализованный на основе платформы 3DEXPERIENCE портал с ключевыми ресурсными данными. Там размещена документированная консолидированная информация по стройке, часть договоров и поручения руководства по результатам проведение штабов.
Платформа 3DEXPERIENCE компании Dassault Systèmes — единая корпоративная среда, платформа для моделирования, помогающая осуществить совместную деятельность. Основанное на ней программное обеспечение применяют во всех подразделениях организаций — от отделов маркетинга и продаж до конструкторских отделов. С помощью единого интерфейса платформа 3DEXPERIENCE поддерживает отраслевые решения, собранные из программных продуктов для трехмерного проектирования, моделирования и аналитики.
Дорога ложка к обеду
В апреле, мае и июне 2020 г. также прорабатывались вопросы с электронными поручениями. Как показала практика, это оказалось вполне реальным и уже внедряется на ряде объектов компании. Портал управления проектами на основе 3DEXPERIENCE обеспечивает работу в единой унифицированной среде. С помощью цифровой платформы руководство теперь может контролировать ключевые процессы.
Управление проектированием предполагает формирование единого информационного пространства между генеральным проектировщиком и генеральным подрядчиком, поддержание единого актуального электронного архива проектной документации.
Управление изменениями
Если заказчик потребует ввести в проект какие-то корректировки, то в модель вносятся изменения, например, усиливается свайное поле под увеличенную нагрузку. Они обязательно оформляются через поручение заказчика. Для этого направляется электронное письмо с просьбой внести изменения в проектную документацию. Обновленная проектная и вся прочая документация загружается на портал и хранится в одном месте. Это достаточно объемные документы. Они доступны соответствующим участникам строительства. Таким образом, любые изменения консолидируются и передаются в платформу 3DEXPERIENCE.
Управление несоответствиями
Отдельные департаменты компании сдают до десятка и более объектов год, а это 100-200 гигабайт информации, которая должна быть упорядоченной, дабы избежать хаоса. Иногда по ходу проекта происходит смена подрядчика, заменяются те или иные материалы. Повторное согласование любой конкретной позиции требует времени.
Автоматизация управления инженерной документацией упрощает жизнь всем участникам процесса, дает четкое понимание ситуации, и, чтобы найти нужный чертёж, не приходится открывать большое количество файлов. Поэтому всё должно быть упорядочено, иметь конкретную привязку к проекту.
Так, в одном конкретном случае вместо девяти газоперекачивающих комплексов было решено построить семь, а остальные перенести на более поздние сроки. Это означает корректировку 25 разделов проекта. Данный процесс может занять два месяца. Электронный формат документов значительно сокращает его.
Однако и сам процесс цифровизации документов также может оказаться трудоемким и длительным. На помощь вновь приходит автоматизация. Так, в данном случае перевод документации в электронный формат и её загрузка в систему заняли два дня.
Проект включает в себя все расчеты и стоимость строительства, его сроки, эффективность. В нем фиксируются все параметры. Строительство ведется исключительно по рабочей документации, тем более, что это объекты промышленного характера.
Разработка техкарт на основе 3D-модели в 3DEXPERIENCE
Кто пользуется 3D-моделью такого производственного объекта? Это примерно 15% руководящего состава, также она нужна непосредственно исполнительным производствам, производственным компаниям, мастерам, прорабам, инженерам ПТО, которые осуществляют технический надзор за выполнением строительно-монтажных работ. 3D-модель позволяет легко выявлять различные коллизии, она используется также теми, кто оформляет документы, составляет исполнительные схемы.
Именно 3D-модель определяет все параметры трубопроводов, линии контуров, она же становится основой для подготовки инструкций и проведения испытаний.
После сдачи объекта в эксплуатацию по ней могут проектироваться и изготавливаться дополнительные устройства. Таким образом, у данной модели широкий круг пользователей – от инженеров и проектировщиков до руководства компании.
Если еще два-три года назад 3D-модели применялись достаточно редко. Сейчас же практически каждая станция проектируется на основе 3D-модели. Поэтому 3D-модель необходима в нужное время и на нужном этапе строительства.
Строительство объекта осуществляет множество организаций: заказчик, подрядчики и субподрядчики, генподрядчик и службы эксплуатации. Все вопросы, которые не решаются в рабочем порядке, выносятся на штаб строительства. В нем участвуют все лица, принимающие решения.
Результаты и планы
Результатами проекта и выгодами для ключевых пользователей стала возможность регулярного обновления поступающей со строительной площадки информации и отображение статуса работ на 3D-модели в веб-ориентированном пространстве, формирование базы знаний для учета на будущих типовых проектах, сокращение сроков согласования проектных решений, исключение несоответствий, наличие актуального электронного и цифрового архива документации, наконец, — сокращение времени на проведение штабов по проектам в несколько раз.
Цифровая платформа позволяет получать сводную итеративную аналитику по проектам и регулярную аналитику использования ресурсов.
Управление проектами — это вопрос номер один. Развитие и внедрение средств управления проектами — одна из целевых задач, которые ставит руководство компании-заказчика. В ее ближайших планах – расширенное использование имеющихся инструментов 3DExperience: работа с отклонениями в проекте, прогнозирование нестыковок, рисков, управление качеством BIM-моделей, управление проектированием на основе BIM-моделей и многое другое.
Современные цифровые платформы становятся признанным способом решения бизнес-проблем и повышения эффективности деятельности в нефтегазовой отрасли, отрасли энергетики и природных ресурсов и в других отраслях. Предприятия идут по пути преобразования процессов в цифровой формат и организации совместной работы с использованием комплексного подхода, объединяющего людей, информацию и процессы которые охватывают проектирование, разработку продуктов, строительство, операционную деятельность и поставку.
Читайте также: