Управление по результатам реферат

Обновлено: 05.07.2024

Основными этапами процесса управления по результатам являются процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается определением стратегии деятельности и практических идей для ее реализации. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, конечных результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлению главных должностных лиц местного самоуправления, проявляются в виде конечных результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого муниципального служащего проявляются в свою очередь в виде планов продвижения по службе и в целом по жизни.

Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление персоналом и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния, с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.

В процессе контроля выясняется, какие результаты достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы персонала, касающиеся продвижения по службе и жизненных планов каждого муниципального служащего. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по результатам контроля с целью реализации соответствующих мер. Эти меры можно запланировать в рамках повседневного управления или же при составлении очередного годового плана. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании. Важнейшие выводы в части планирования продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации.

Управление по результатам является процессом, направленным на достижение главных и поддерживающих их результатов, в котором:

а) с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени деятельность органов местного самоуправления и муниципальных служащих (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

б) настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом и окружением;

в) результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

В содержание управления по результатам самым существенным является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, так и функциональное значение. При управлении по результатам возможности органов местного самоуправления используются таким образом, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени каждым муниципальным служащим. Уже на этапе планирования активизируется использование желания и способности всех муниципальных служащих.

При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам. К важным факторам, определяющим деятельность органов местного самоуправления, следует отнести и так называемое чувство ситуации.

Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие выводы для совершенствования деятельности органов местного самоуправления и каждого муниципального служащего. Особое внимание при этом уделяется вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения муниципальных служащих. При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие органов местного самоуправления и содержание деятельности муниципальных служащих.

В таблице приведены наиболее характерные черты обычного управления и управления по результатам.

Табл.2. Характерные черты обычного и управления по результатам.

Обычное управление Управление по результатам
Неясная или неосознанная система управления, направленная на достижение результата. Система управления по результатам является процессом поиска результата. В нее входят: ü определение результатов, ü оперативное управление, ü контроль за результатами.
В планировании:
ü опасность ограничится бюджетными целями, ü нет четкой связи между задачами групп и отдельных работников, ü инициативы часто остаются без внимания, ü составляются планы деятельности и развития, а также бюджет, ü ясность результата и нацеленность на него, ü позиция стратегического управления, ü учитываются все группы и отдельные работники, ü достигается календарная точность, ü человек рассматривается как единое целое, ü воля (желание) в основе всего.
В оперативном управлении:
ü нет осознанного стремления увязать планирование с ожидаемыми результатами и управление страдает, в частности из-за слабого планирования использования рабочего времени, ü считается, что результаты возникают автоматически благодаря работе подчиненных, ü в основе связь с ожидаемыми результатами, ü сознательное стимулирование и оказание поддержки, ü постоянный промежуточный контроль, ü постоянный контроль за выполнением графика работ.
В контроле:
ü узкая рыночная направленность, ü часто имеют место попытки заменить анализ объяснениями, ü отсутствие напористости, ü отсутствие выводов по дальнейшим мерам, ü основное внимание уделяется главной деятельности и деятельности в ее поддержку, ü ценятся случайности, ü делаются выводы для принятия мер, ü удачи и неудачи воспринимаются как уроки на будущее.
Профессиональная лексика:
ü сделано, выполнено, ü место расходов, издержек, ü руководитель деятельностью, ü финансовый год/отчетный период, ü долгосрочное планирование, ü составление бюджета, ü функциональные подразделения, ü “прогнозируем”, ü совещания, отчетное собрание по бюджету и т.д., ü должностные обязанности – это перечень должностных функций, ü бюджет исполнен, ü мы вынуждены изменить структуру, так как …, ü мы проявляем старание, ü в результате, ü место результата, ü руководитель деятельностью по результату, ü год по результатам, ü стратегическое планирование и управление, ü планирование по результатам, ü подразделения по результатам, ü хотим, ü дни определения результатов, собрание по контролю за результатами и т.д., ü должностные обязанности определяют долю ответственности за результат, ü результаты достигнуты (превышены или нет), ü инвестировано в персонал, ü мы изменим структуру для того, чтобы …, ü мы достигаем результатов.
В развитии управления подстерегает опасность: ü однобокого развития, ü использования модных течений и запатентованных решений, ü вера в возможность скачкообразного развития, ü поверхностного рассмотрения дел, При управлении по результатам совершенствование происходит: ü с помощью управляемых процессов изменения, ü комплексно, ü постоянно, ü на всех организационных уровнях, ü учась на успехах и неудачах.

Управление по результатам – это, прежде всего, система управления. Таким образом, переход к управлению по результатам означает совершенствование системы муниципального управления. Поскольку управление по результатам следует рассматривать как процесс, то и процессы руководства муниципальным образованием и органами местного самоуправления также являются объектами изменений. Это в свою очередь ведет к развитию процессов взаимодействия между муниципальными служащими. Система муниципального управления буде эффективно функционировать только тогда, когда все ее структурные составные части и элементы отвечают требованиям времени. Таким образом, развитие при управлении по результатам предполагает, совершенствование структуры органов местного самоуправления.

Переход к управлению по результатам означает широкомасштабный процесс совершенствования органов местного самоуправления. Само мышление управления по результатам создает условия для совершенствования, комплексного развития муниципального управления. Управление процессом совершенствования предполагает также владение факторами окружения, которые при управлении по результатам также развиваются.

Основополагающая истина, остающаяся неизменной в течении многих столетий, заключается в том, что личный вклад человека имеет важнейшую роль в успешной деятельности организации. Эффективность управления по результатам как системы будет незначительной, если руководители не будут совершенствовать себя в рамках, очерченных для них организацией. Таким образом, развитие при управлении по результатам означает воспитание напористых, профессионально подготовленных руководителей.

Базовые принципы системы управления по результатам

2. МВО в российских бизнес-организациях

О границах российского бизнеса

Эволюция первичных очагов предпринимательства и проблема управления организацией

Первичные бизнес-коллективы были маневренны, эффективны, точны в своем рыночном поведении. Единство и результативность действий достигались за счет сплоченности, людей, их высокой информированности, ответственности каждого за бизнес в целом. До тех пор, пока коллективы оставались малочисленным, а операции бизнеса простыми, пока существовали специфические условия мотивации и вовлеченности людей, — нужды в организационных механизмах управления совместной деятельностью не возникало.

Темп изменений в постсоветской России как фактор восприимчивости к МВО

Порядок постановки систем управления

Обобщая опыт консалтинговых проектов, существенной частью которых была постановка регулярного менеджмента в бизнес-организациях, можно утверждать: мероприятия по повышению управляемости дают наилучшие результаты в тех случаях, когда постановка МВО и внедрение функциональной структуры (системы управления по отклонениям) осуществляются комплексно, как единый двунаправленный процесс.

Механизм стратегического управления или управленческий каркас консалтингового проекта?

Вместе с тем, многие консалтинговые проекты — в тех случаях, когда они связаны с реорганизацией компании, изменением базовых процессов и другими столь же масштабными нововведениями и предполагают при этом участие консультантов не только в проектировании, но и во внедрении изменений — часто включают в себя постановку МВО независимо от наличия или отсутствия запроса на постановку стратегического планирования. На первый план здесь выступает совсем другая проблема, а именно проблема статуса внешнего консультанта в организации.

Дело в том, что если формы привлечения консультантов к проектированию организационных изменений хорошо отработаны и не вызывают обычно вопросов, то с их привлечением к внедренческой работе все далеко не так однозначно. На каком основании внешний консультант может участвовать во внедрении и брать на себя часть ответственности за его результаты? Должен ли он при этом брать на себя часть функций штатных менеджеров? Если нет, то как возможно его вмешательство в работу организации? Если да, то на каких юридических основаниях? И как избежать его конфликтов со штатными менеджерами, которые в силу несовпадения позиций и интересов зачастую просто неизбежны?

Трудности препятствия при внедрении МВО

Обобщая опыт постановки системы МВО в нескольких десятках отечественных бизнесов, перечислим наиболее типичные трудности, проблемы и ошибки, с которыми может столкнуться компания при внедрении управления по результатам.

Основные параметры МВО и процессов его внедрения

Таблица

Оптимум для Российских компаний

Основные причины отличий

Горизонт планирования плановых заданий

Сочетание годовых задач и задач на полугодие: менее зависящие от внешней среды и более объемные ставятся на год, а отвечающие общим стратегическим целям и очевидные лишь на ближайшее время– на 6 месяцев.

1. Высокая динамичность российских рынков, с силу которой задачи, поставленные в начале года, во втором полугодии могут потерять свою актуальность

2. Недостаточный опыт и уровень развития навыков планирования у руководителей

Количество задач
в плановом
задании

6-812-25 в год для высших менеджеров

1. Большое количество стратегических задач в условиях роста рынков и усиления конкуренции

2. Большое количество внутренних задач собственно организационного строительства, связанных с постановкой регулярного менеджмента

Периодичность контроля

В соответствии с запланированными сроками выполнения задач и получения значимых результатов

Ежемесячно или, как минимум, ежеквартально. Для того, чтобы контроль был осмысленным — любую задачу уже в ходе планирования необходимо дробить на последовательные этапы и выделять промежуточные результаты месяца/квартала.

Недостаточная укорененность культуры регулярного менеджмента, недостаточное развитие навыков контроля и самоконтроля

Необходимость постепенного перехода к требуемой системой МВО самостоятельности со стороны исполнителей и готовности к делегированию со стороны постановщиков задач.

Необходимость формировать у постановщиков задач и исполнителей установку на неотвратимость контроля

В переводной литературе по МВО почти не рассматривается вопрос о таком параметре МВО как глубина внедрения. Каков оптимальный объем охвата этой системой иерархических уровней организации? Должны ли проходить элементарные циклы управления по результатам и иметь плановые задания все сотрудники компании?

Следует также учитывать, что само содержание текущих стратегических задач компании на том или ином этапе далеко не всегда требует масштабного, соразмерного процедурам МВО, участия в их решении всех без исключения менеджеров и специалистов.

Отметим, что рассмотренные выше особенности использования МВО в российских компаниях в относятся скорее к техническим деталям и не затрагивают сути и базовых принципов данной системы управления. Что же касается прецедентов и результатов внедрения МВО в отечественных бизнес-организациях, то они оказались весьма впечатляющими. Многие из компаний, попытавшихся внедрить МВО, смогли сделать за счет этого быстрый рывок в своем развитии либо с минимальными потерями выйти из серьезных кризисов.

Цель исследования – всестороннее изучение современной концепции управления по результатам.
В ходе исследования автором были поставлены следующие задачи:
▪ изучить управление по результатам и современную концепцию менеджмента
▪ проанализировать интеграцию оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена как ключевые элементы системы управления по результатам
▪ охарактеризовать программно-целевой подход и систему коллективной мотивации персонала

Содержание

Глава 1. Теоретические основы сущности современного управления по результатам……………………………………………………………………………. 5
1.1. Управление по результатам и современная концепция менеджмент…….….. 5
1.2. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена как ключевые элементы системы управления по результатам……………………………….……………………………………………. 8

Глава 2. Практические аспекты сущности управления по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение……………..……… 13
2.1. Программно-целевой подход и система коллективной мотивации персонала…..…………………………………………………………………………. 13
2.2. Проблемы повышения производительности труда в системе управления по результатам: интегрированная концепция управленческого контроллинга……..…. 22

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управления по результатам в организации……………………………….………………..………. 34
3.1. Рекомендации по формированию приверженности работников своей компании, построение эффективной системы мотивации……………………….…. 34

Список использованной литературы…………………………………………. 36

Работа содержит 1 файл

Управление по результатам.doc

Специальность: Менеджмент организации

Сущность управления по результатам

4 курса; УС 33/0-08;

Денисевич Анастасия Евгеньевна

(курс, группа, фамилия, имя, отчество)

(ученая степень, звание, фамилия и инициалы)

Количество слов: 7 299

Дата сдачи курсовой работы: 24.12.2011г.

Дата защиты курсовой работы: 14.01.2012г.

Глава 1. Теоретические основы сущности современного управления по результатам………………………………………………… …………………………. 5

1.1. Управление по результатам и современная концепция менеджмент…….….. 5

1.2. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена как ключевые элементы системы управления по результатам……………………………….……………… ……………………………. 8

Глава 2. Практические аспекты сущности управления по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение……………..……… 13

2.1. Программно-целевой подход и система коллективной мотивации персонала…..……………………………………………… …………………………. 13

2.2. Проблемы повышения производительности труда в системе управления по результатам: интегрированная концепция управленческого контроллинга……..…. 22

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управления по результатам в организации……………………………….……………… ..………. 34

3.1. Рекомендации по формированию приверженности работников своей компании, построение эффективной системы мотивации……………………….…. 34

Список использованной литературы…………………………………………. 36

Формирование рыночной экономики в России сопровождается радикаль­ными изменениями в хозяйственной деятельности предприятий. Динамич­ное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, в конечном счете, хозяйствующие субъек­ты по-новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формировани­ем и развитием стратегий их деятельности.

Развитие страны и ее регионов зави­сит от всех элементов рынка и в пер­вую очередь от конкурентоспособнос­ти предприятий. Большинство экспер­тов полагают, что без национальной стратегии экономического роста и по­вышения конкурентоспособности от­дельных промышленных предприятий добиться существенных сдвигов в по­вышении общей конкурентоспособно­сти страны вряд ли удастся.

Главным фактором наращивания стратегических конкурентных преимуществ является внедрение инновационных концепций современного менеджмента, основополагающей из которых является концепция – управления по результатам. В силу вышеуказанных обстоятельств, считаем, что современная концепция управления по результатам как проблематика является актуальной, требует объективного научно-теоретического и научно-практического изучения и анализа.

Объект исследования – система современного управления организацией.

Предмет исследования – содержательные аспекты современной концепции управления по результатам.

Цель исследования – всестороннее изучение современной концепции управления по результатам.

В ходе исследования автором были поставлены следующие задачи:

▪ изучить управление по результатам и современную концепцию менеджмента

▪ проанализировать интеграцию оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена как ключевые элементы системы управления по результатам

▪ охарактеризовать программно-целевой подход и систему коллективной мотивации персонала

▪ проанализировать проблемы повышения производительности труда в системе управления по результатам: интегрированная концепция управленческого контроллинга

▪ выработать рекомендации по формированию эффективного коллектива организации

▪ выработать рекомендации по формированию приверженности работников своей компании, построение эффективной системы мотивации.

Работа имеет следующую структуру.

Здесь мы заострили внимание на рассмотрении аспектов, во-первых, управление по результатам и современная концепция менеджмента, во-вторых, интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена как ключевые элементы системы управления по результатам.

Здесь мы заострили внимание на рассмотрении аспектов, во-первых, программно-целевой подход и система коллективной мотивации персонала, во-вторых, проблемы повышения производительности труда в системе управления по результатам: интегрированная концепция управленческого контроллинга.

Здесь мы заострили внимание на рассмотрении аспектов, во-первых, рекомендации по формированию эффективного коллектива организации, во-вторых, рекомендации по формированию приверженности работников своей компании, построение эффективной системы мотивации.

Работа имеет стандартное введение, заключение, список использованной литературы, глоссарий, приложения.

Глава 1. Теоретические основы современного управления по результатам

1.1. Управление по результатам и современная концепция менеджмента

Управление предприятием в современных экономи­ческих условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней сре­де, – это искусство. Но искусство, которое требует от руководителей овладения новыми – методами и навыка­ми в области стратегического управления. Кроме того, сложившаяся экономическая ситуация подводит к ино­му пониманию системы управления предприятием.

По мнению некоторых российских специалистов в области управления, эффективность деятельности многих предприятий России в современных экономических ус­ловиях остается низкой или даже убыточной[1]. Причиной этого может быть не совсем полное осознание высшим менеджментом предприятий структуры современной си­стемы управления и современных технологий управления по результатам.

Необходимо рассмотреть несколько аспектов этого явления, таких как недостаточное пони­мание руководством взаимосвязи функциональной и про­цессной моделей предприятия и типа реакции предприя­тия на изменение внешней среды. Совокупность функций предприятия, таких как эко­номика, финансы, снабжение, НИОКР, производство, капитальное строительство, сбыт, качество, кадры, часто воспринимается высшим менеджментом предприятия, как система управления. Но это не совсем так.

К сожалению, отсут­ствие в большинстве случаев у высшего руководства предприятий понимания сущности и важности бизнес-процессов, а также отсутствие этих моделей не позволя­ет им принимать адекватные управленческие решения. Но в то же время, некоторые предприятия России все-таки создают свои внутренние стандарты и инструкции, определяющие взаимосвязь функций, хотя эти документы не всегда полно отражают качественные и количествен­ные характеристики процесса.

Учитывая вышеизложенное, целесообразно систему управления предприятием по результатам, адекватную высокому динамизму внешней среды, представлять следующим образом (Приложение 4).

Именно система стратегического управления по результатам (ССУ) является тем регулятором системы управления предприятием который, совместно с системами оперативного (СОУ) и текущего (СТУ) управления, обеспечивает стабильность развития объекта управления на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирова­ния будущего качественного и количественного состояния предприятия. В этом слу­чае качество управления объектом определяется достоверностью прогнозирования и обоснованностью целеполагания.

В настоящее время высшим руководителям желательно знать, насколько эффек­тивно функционирует на их предприятиях ССУ по результатам. Для этого им целесообразно провес­ти диагностику этой системы с помощью независимых экспертов и своих руководи­телей и специалистов по следующим критериям:

1. Качество команды предприятия.

2. Философские основы бизнеса и управления предприятием.

3. Качество управления циклом (бизнес-процессами) стратегического управления.

4. Качество управления процедурами стратегического управления.

5. Качество управления маркетингом.

6. Интеграция внутрифирменного планирования[4].

Для выхода из кризисного состояния руководству анализируемого предприятия следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления. Совершенно очевидно, что предприятие не имеет сплоченной команды. Решение этой проблемы возможно с помощью привлечения к управлению высокопрофессиональ­ных, порядочных и приверженных предприятию людей.

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.




УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

В современных социокультурных условиях России развитие системы школьного образования в значительной степени определяется тем, насколько эффективно осуществляется управление ее звеньями. Решение стоящих перед обновляющейся школой задач зависит, с одной стороны, от понимания и описания системы управления, а с другой - от внедрения в практику новейших научно-педагогических технологий и достижений в области управления по результатам.

    • информационному обеспечению;
    • педагогическому анализу;
    • планированию;
    • контролю;
    • регулированию всей деятельности.

    Опыт и интуиция все чаще оказываются не в состоянии на практике обеспечить принятие оптимального решения.

    Что же дает для обновления внутришкольного управления на практике теория педагогического менеджмента, ориентированная на конечный результат?

    Во-первых, налицо интенсивная психологизация процесса управления, создающая атмосферу уважения, доверия и успеха для каждого члена школьного коллектива, добивающегося определенных результатов.

    Во-вторых, освоение менеджмента позволяет перейти от вертикальной командно – административной системы управления к горизонтальной системе профессионального сотрудничества. В основе новой системы лежит корпоративный стиль управления, учитывающий природосообразные (соответствие природных способностей, возможностей личности условиям образовательной среды) качества каждого человека и личностно-ориентированный подход к его деятельности по достижению максимальных результатов.

    В-третьих, педагогический менеджмент обеспечивает возможность развития каждой личности, совмещения (координации) мотивационной ориентации руководителя и педагогов, создающих условиях для развивающей и развивающейся школы.

    В-четвертых, важную роль в развитии современной школы должны выполнить внутришкольная культура, персональная ответственность за освоение общечеловеческих и национальных ценностей, обеспечение образовательного стандарта. Внутришкольная культура способствует развитию профессиональных менеджерских качеств и навыков, что создает психолого-педагогический комфорт всем участникам учебно-воспитательного процесса.

    Одна из особенностей управления на современном этапе состоит в отходе от традиционных форм организационного построения, в перестройке структур соответственно требованиям высокой оперативности решения вопросов в единой системе непрерывного образования.

    Под организационной структурой управления мы понимаем целостную структуру управляющей и управляемой подсистем, состоящих из звеньев, находящихся во взаимодействии и упорядоченных взаимосвязями в соответствии с местом этих звеньев в процессе управления.

      • создание подлинно-демократической возможности участия коллектива школы, каждого члена в подготовке, принятия и реализации управленческих решений;
      • повышение педагогического мастерства и управленческой компетентности всех участников управления школой.

      А как управлять качеством образования?

      Что следует понимать под качеством?

      С позиции Мирового института стандартов – как совокупность характеристик объекта, относящихся к его способностям удовлетворять установленные (стандарты) и предполагаемые запросы и потребности личности, сообщества, государства.

      Управление качеством образования – это целенаправленный, ресурсообеспеченный процесс взаимодействия управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированных (стандарты) и предполагаемых потребностей личности, сообщества, государства.

      Параметры, требующие улучшения качества:

      1. Постановка цели (целеполагание).

      2. Содержание изучаемого материала.

      3. Форма организации учебного процесса (наиболее гуманистическая – групповая циклопоточная, циклоблочная, модульная).

      4. Методы обучения (на рефлексивной основе).

      5. Все виды поддержки.

      6. Вещепространственная среда.

      7. Любая технология (чем больше мы будем использовать опыт обучающегося, тем совершенствование будет технология).

      8. Улучшение формирования компетенций.

      9. Качественное отслеживание обучаемости как стартовой готовности к обучению.

      10. Определение зоны ближайшего развития.

        • уровень воспитанности;
        • уровень интеллектуальных способностей;
        • уровень адаптивности.

        1. Структуру управления качеством.

        2. Процесс управления качеством.

        3. Результаты процесса.

        Чтобы усилить эффект качества управления, необходимо:

        1. Передать все “самости” самому человеку (ребенку), чтобы осознавал смысл своей миссии.

        2. На каждом этапе учебы, работы включать стадии рефлексии, чтобы человек смог сам осознать деятельность, определиться в ней.

        Если идет частично – поисковая (конструктивная деятельность), то отвечаем на вопросы:

        1. Что я делаю в отличие от первичного репродуктивного образца?

        2. Что нужно сделать другого в отличие от первого образца?

        3. Как сделать в отличие от первого образца?

        В начале творческой деятельности:

        1. Что я делаю нового?

        2. Что нужно сделать по-новому?

        3. Как сделать, какие могут быть вариации?

        Ядром управления качеством является построение системы, основанной на результатах деятельности. Успех работы достигается желанием персонала достичь определенных результатов. Результат – реализованная цель. Цель – запрогнозированный результат.

          • цели ставятся снизу (от уровня результатов и наличии ресурсов). Главный ресурс – человеческий (может он это выполнить или не может);
          • главная задача – обеспечить все виды помощи и поддержки. Сохранить главный ресурс – энергетический – здоровье.

          Решение задачи формирования организационной структуры управления мы видим в дальнейшем развитии демократических основ в управлении.

          Сегодня мы говорим о развитии самоуправления и соуправления как в деятельности ученика и учителя на уроке, так и в деятельности учителя и руководителя. А это означает делегирование многих полномочий и ответственности за результаты деятельности самим участникам образовательного процесса.

          Схема 1. (Перевод управления развивающей и развивающейся школы в режим самоуправления и соуправления)

          Схема 2. (Матрично-проектная структура внутришкольного управления).

          Исходя из целей:

          1. Здоровье, здоровый образ жизни.

          2. Нравственное, моральное, духовное воспитание на основе вечночеловеческих ценностей.

          3. Образованность на основе гостандартов, евростандартов.

          4. Готовность к продолжению образования.

          5. Готовность к жизни в семье и обществе в новых социальных условиях.

          6. Адаптивность образовательной среды.

          1. Дни диагностики регулирования коррекции (ДРК).

          Дни ДРК всегда начинаются с инструктажа участников (тех, кто проводит и с кем проводят), Каждый участник – организатор составляет свою программу. Сроки проведения дней ДРК и обработки материалов четко определяются в планах школы, составляются схемы, диаграммы, таблицы. На их основе выявляются тенденции, которые учитываются в программе по регулированию и коррекции (т.е. осуществляется управленческая деятельность). Соответственно проводятся тренинги, семинары, собеседования, деловые игры. Результаты ДРК обсуждаются на различных уровнях внутришкольного управления в зависимости от цели и объема микроисследований: на педагогических советах, консилиумах, методических советах, заседаниях МО, совещаниях и др.

          День ДРК по проблеме “Мотивация деятельности учащихся на уроке и создание условия для ее развития”

          Цель, задачи, объект исследования.

          Гипотеза – использование поуровневой диагностики позволяет осуществлять оперативное регулирование мотивации учебной деятельности.

          Методы исследования – анкетирование, наблюдение

          Дни ДРК – в системе – мониторинг.

          Директор – ящик – вопросы, проблемы.

          Схема 3. (Главные факторы, влияющие на качество конечных результатов. Условия успешного достижения конечных результатов)

            • структура учебного года природосообразная человеку;
            • модульное обучение с 5 класса;
            • индивидуальные учебные планы.

            1. Постарайтесь создать в коллективе атмосферу уважения, доверия, успеха.

            2. Возьмите на себя миссию создания климата, в котором бы поощрялись инициатива и творчество.

            3. Не останавливайтесь в поиске новых форм организации педагогического труда и новых моделей учебно-воспитательного процесса, стремитесь организовать творческую взаимосвязь и взаимодействие учащихся и учителей.

            4. Ставьте новые цели и задачи четко, ясно и понятно, чтобы они воспринимались членами коллектива как реальные и достижимые.

            5. Предоставляйте всем участникам процесса больше свободы и самостоятельности в их деятельности.

            Читайте также: