Управление конфликтными ситуациями в условиях совместной деятельности реферат

Обновлено: 02.07.2024

Универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций, их разрешения не существует. Наличие большого количества причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой его возможности стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает, естественно, другой стороне делать то же самое. Об этом свидетельствует анализ динамики конфликтов.

Поэтому конфликтом необходимо управлять. В зависимости от того, насколько эффективным такое управление будет последствия конфликта станут функциональными или дисфуекциональными.

Рассмотрев особенности конфликтных ситуаций в данном конкретном коллективе можно дать следующие рекомендации: создайте атмосферу сотрудничества (проводите некоторое время в неофициальной беседе, снимающей раздражение, эмоциональный покой и т.п.); стремитесь к ясности общения (договоритесь о терминологии, исключите разное понимание одних и тех же слов и т.п.); признайте наличие конфликта.

- добейтесь соглашения (обсуждаются высказанные предложения, а затем выбирается наиболее приемлемое, учитывающее требование обеих сторон). После урегулирования разногласий составляется документ, скрепляющий согласие сторон;

- установите крайний срок решения конфликта;

- воплощайте план в жизнь (в плане должно быть оговорено, что нужно сделать, когда, где и чьими силами).

Структурные методы управления конфликтами. Представители административного метода в социальной психологии считают, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. Подчеркивалось важность гармонического функционирования этого направления, разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

а) Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного сотрудника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

г) Система поощрений - это установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Например, если премировать работников службы техники безопасности за качество выявленных нарушений правил техники безопасности, то это приводит к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными эксплуатационными службами.

Если поощрять всех работников за установление и выявление нарушений, то это приведет к сотрудничеству и снижению травматизма.

- установите крайний срок решения конфликта;

- воплощайте план в жизнь (в плане должно быть оговорено, что нужно сделать, когда, где и чьими силами).

г) Система поощрений – это установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Работа с конфликтами, естественно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены иные эффективные структурные методы управления конфликтами.

Межличностные способы управления конфликтами. Известны, пять основных способов (стилей) управления конфликтами:

а) Уклонение. Человек, придерживающийся этой стратегии, стремиться уйти от конфликта.

Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разрешения конфликта, но через некоторое время они появляются. Однако стратегия ухода может сводиться к стремлению от ответственности за реализацию поставленной цели – руководитель не хочет принимать самостоятельные решения, не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.

б) Сглаживание. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в осуществлении управленческой цели.

Такая стратегия направлена на избежание конфликтных отношений между людьми.

При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции не проявятся, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфункциональными.

в) Принуждение. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Этот стиль называют еще конкуренцией. Данный стиль связан с агрессивным поведением; для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Руководитель здесь стремится завоевать командную роль.

Этот стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению cвоих целей.

г) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через некоторое время могут появиться дисфункциональные последствия, например, неудовлетворенности половинчатым решением.

Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема.

д) Сотрудничество. Эта стратегия характеризуется тем, что конфликтующие стремятся достигнуть нормализации отношений с партнерами, которые считаются с их интересами, привлечь их на свою сторону. Данный стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах результат - это неизбежный результат того, что у многих людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество не старается добиться своей цели за счет других.

Для выбора эффективного стиля поведения в конфликтной ситуации следует:

- оценить соотношения власти;

- определить свои приоритеты;

- определить реальные проблемы и интересы;

- определить варианты реакции;

- использовать набор стилей.

Стиль конкуренции следует использовать когда:

- исход очень важен для Вас, и Вы делаете большую ставку на решение проблемы;

- Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, представляется очевидным, что предлагаемое Вами решение является наилучшим;

- Вы чувствуете, что у Вас нет иного выбора и что Вам нечего терять;

- Вы находитесь в критической ситуации.

Если Вашей целью является признание и хорошие отношения со всеми, то этот стиль применять не следует.

Типичные ситуации в которых следует применять стиль уклонения:

- напряженность слишком велика, и Вы ощущаете необходимость ослабления накала;

- исход не очень важен для Вас, и Вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него время;

- у Вас трудный день, и Вы хотите отложить решение проблемы;

- Вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу;

- Вы хотите выиграть время, может быть, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться чьей-либо поддержкой;

- ситуация очень сложная, и Вы чувствуете, что разрешение конфликта требует от Вас слишком многого;

- у Вас мало власти для решения проблемы;

- Вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Для стиля приспособления характерны следующие ситуации:

- Вас не особенно волнует случившееся;

- Вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

- Вы чувствуете, что лучше сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

- Вы понимаете, что, правда, не на Вашей стороне;

- у Вас мало власти или мало шансов победить;

- Вы понимаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если Вы уступите его желаниям, даже не согласившись с тем, что он делает, или, считая, что он совершает ошибку.

Стиль сотрудничества используется в следующих ситуациях:

- решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

- у Вас тесные, длительные отношения с другой стороной;

- у Вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);

- Вы и другой человек осведомлены о проблеме и желания обеих сторон известны;

- Вы и Ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

- Вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

- обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или не замечают разницы в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Типичные ситуации в которых эффективен стиль компромисса следующие:

- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

- Вы хотите прийти к решению быстро, потому, что у Вас нет времени или потому, что это более экономичный и эффективный путь;

- Вас может устроить временное решение;

- Вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

- другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- удовлетворение Вашего желания имеет для Вас не слишком большое значение, и Вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

- компромисс позволяет Вам сохранить взаимоотношения, и Вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

В целях эффективного управления конфликтами (в целях их профилактики) необходимо проводить своевременный психологический анализ возникающих конфликтных ситуаций. ВА первую очередь необходимо знать причины, приводящие к конфликтам, как конструктивным, так и деструктивным.

К причинам конструктивных конфликтов относятся: недостатки в организации труда, производства, управления.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных (в деловой сфере), а также межличностные конфликты, связанные с преследованием людьми своих интересов (личной сфере).

Особенно часто к деструктивным конфликтам приводят ошибочные действия руководителя, к которым относятся: нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, необязательность, нетерпимость к критике, ущемление прав, обман и т.п.); несправедливая оценка руководителем трудового поведения подчиненных (ошибки в применении поощрений и наказаний, недостатки в распределении работ между исполнителями, отсутствие справедливости в плане труда в зависимости от вклада исполнителя в общие результаты, нечеткая формулировка заданий и т.п.);

Зачастую этих мер оказывается достаточно, чтобы благополучно разрешить конструктивные конфликты (т.е. устранить соответствующие недостатки в условиях и в организации труда), однако для разрешения деструктивных конфликтов требуются значительные и продолжительные усилия.

Конфликты могут иметь и положительное значение, когда направлены на преодоление отрицательных тенденций в поведении, отношениях отдельных личностей и групп, против остальных взглядов и стиля деятельности, направлены на борьбу с эгоизмом.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными.

Выделяют следующие функциональные последствия конфликтов:

- проблема решается таким, путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют свою причастность к решению важной для них проблемы;

- совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

- стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

- улучшаются отношения между людьми;

Но конфликт может вести и к отрицательным последствиям. Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

- конкурентные, непродуктивные отношения между людьми;

- отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

- сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению деловых задач;

- чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров;

- вредные последствия для психического и физического здоровья сторон.

Раздел 3: Особенности исследования конфликтного этапа развития коллектива

Раздел: Психология
Количество знаков с пробелами: 100264
Количество таблиц: 8
Количество изображений: 0

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Кафедра: социологии и социальных технологий

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПРЕДМЕТ: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

ТЕМА: Конфликтные ситуации в организации

Студентка 3 курса

Направление подготовки бакалавров: Управление персоналом

Члены комиссии: ________________ ( )

Проблема конфликтов в организации - одна из самых актуальных тем в современном мире, поскольку конфликты охватывают все сферы человеческой деятельности, их социальные отношения и социальные взаимодействия.

Актуальность темы исследования. Согласно современным представлениям, конфликт считается неизбежным явлением и охватывает как самые разные стороны жизни отдельного человека, так и общества в целом. Все это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Подсчитано, что около 70–80% работы менеджера находится под влиянием скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам, и, следовательно, значительную часть своей деятельности руководитель посвящает решению проблем, которые можно отнести конфликтам.

Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как крайне негативное явление. Они отмечают, что полное отсутствие конфликтов внутри организации не только невыполнимое, но и нежелательное условие.

Чтобы избежать столь серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но и в некоторых случаях добиться положительных результатов. Конфликты выявляют существующие проблемы компании, помогают выявить альтернативные пути решения этих проблем.

Каждый успешный менеджер должен уметь разрешать конфликты, извлекая из них ценную информацию и повышая эффективность организации, сводя к минимуму негативные аспекты.

Цель данной работы – исследовать особенности организационных конфликтов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Изучить сущность, функции и типологию конфликта.

- Охарактеризовать технологии управления конфликтом .

- Рассмотреть сущность и специфику организационных конфликтов.

- Выявить причины возникновения конфликтов в организации.

- Рассмотреть профилактику и разрешение организационных конфликтов.

При подготовке курсовой работы была изучена соответствующая научная литература. Особо следует отметить публикации М.А. Баннова [4], С.М. Емельянова [8], Д.А. Русакова [18], М.В. Салменкова [20] и других авторов.

Структура курсовой работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. В первой главе рассматривается конфликт как объект управленческой деятельности. Вторая глава посвящена теоретическим основам изучения организационных конфликтов.

1.1 Сущность, функции и типология конфликта

Конфликт - это отношения между субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются конфронтацией при наличии противоположных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, оценок и т. д.).

Сегодня в конфликтологической литературе существует множество определений конфликта. Так, на Западе широко распространена концепция конфликта, сформулированная известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и претензии на определенный статус, власть и ресурсы, в которых целями противника являются нейтрализация, повреждение или уничтожение противника [13].

Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения, поскольку, по мнению автора, его сущность заключается в столкновении ценностей и интересов различных социальных групп.

В отечественной литературе большинство определений конфликта также носят социологический характер. Их преимущество заключается в том, что авторы выявляют различные необходимые признаки социального конфликта, представленные различными формами конфронтации между людьми и социальными сообществами, направленными на достижение определенных интересов и целей.

Конфликт - это самая важная сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода ячейка социального бытия. Это форма взаимоотношений между потенциальными или реальными субъектами социальных действий, мотивация которых обусловлена противоположными ценностями и нормами, интересами и потребностями [21, c . 27].

Функция конфликта - это роль, которую играет конфликт по отношению к обществу и его различным структурным образованиям: социальным группам, организациям и отдельным лицам и т. д. Прежде всего, мы должны выделить явные и скрытые функции конфликта.

Явные функции конфликта характеризуются тем, что его последствия совпадают с целями, которые провозглашались и преследовались противниками конфликта. Например, сотрудник постоянно требовал от руководителя соблюдения правил техники безопасности, и фактически добился этого.

Скрытые (латентные) функции конфликта - это такие, когда его последствия выявляются только с течением времени и в определенной степени отличаются от намерений, ранее декларированных сторонами конфликта. Скрытые функции могут выражаться и в том, что их последствия в целом могут быть неожиданными и не соответствовать целям сторон конфликта. Например, сотрудник, добившийся соблюдения норм безопасности, вовсе не ожидал, что через некоторое время его уволят с работы, возможно, даже по собственному желанию. Однако руководитель, несправедливо уволивший этого сотрудника, также может быть уволен за некорректную реакцию на критику.

Как явные, так и скрытые функции конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными, т.е. они могут быть двоякими [2, c . 131].

Конфликты могут выполнять положительные и отрицательные функции.

Положительные функции конфликта включают:

• ослабление напряженности между конфликтующими сторонами (конфликт способствует установлению лучшего взаимопонимания между людьми, но это возможно только при общественном контроле за ходом конфликта);

• информационно-коммуникационные функции (люди могут лучше узнать друг друга);

• сплочение и структурирование организаций (противостояние с внешним врагом, преодоление общих трудностей поддерживает организацию совместных действий людей в группе);

• стимулирование изменений и развития (конфликты могут заставить людей искать новые пути и аргументы в отстаивании своих позиций, достижении лучших результатов во взаимодействии);

• снятие синдрома покорности (с развитием конфликта люди начинают выражать идеи, которые ранее были скрыты, что позволяет глубже понять ситуацию, проработать варианты решения проблем);

• функция диагностики (при активации действий каждая сторона сплачивается вокруг общих интересов, выявляются противники, и конфликт может быть решен быстрее).

К отрицательным функциям конфликта можно отнести:

• высокие эмоциональные и материальные затраты на разрешение конфликта;

• исключение из коллектива, группы, увольнение сотрудников, снижение продуктивности или обучения, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, группе;

• снижение степени сотрудничества сторон в будущем или полное его прекращение;

• неадекватное (переоцененное) восприятие своей группы, коллектива по отношению к другим группам, восприятие других групп как врагов;

• воспитание духа конфронтации в организации, группе или обществе в целом, уделяя больше внимания борьбе и победе в конфликте, чем решению реальных проблем.

Обобщая наиболее распространенные классификации конфликтов, можно выделить следующие основные классификации и типологии конфликтов:

• по составу и количеству конфликтующих сторон или участников конфликта (внутриличностный, межличностный, личностно-групповой, межгрупповой, межколлективный, межгосударственный, межпартийный, межэтнический);

• проблемно-деятельностная характеристика (управленческий, семейный, педагогический, политический, экономический, творческий);

• время конфликта (острый и хронический; быстротекущий, длительный и др.);

• содержание конфликта (содержательный, проблемный);

• тенденции к трансформации и возможности разрешения конфликтов (конструктивный и деструктивный или неконструктивный);

• степень остроты противоречий (недовольство, несогласие, противостояние, разлад, вражда, война и т. д.);

• степень остроты конфликта (основной и не основной, реалистичный и нереальный и т. д.)[9, c . 60].

Американский исследователь Л. Козер в основу своей классификации положил борьбу за достижение определенных целей. Соответственно, он делит все конфликты на реалистичные и нереалистичные. Если рабочие борются с менеджерами за достижение определенного результата (более высокий статус, экономические выгоды, сокращение рабочего времени), это реалистичный конфликт. Если их цель - разжигание вражды как несовместимости классовых интересов, этот конфликт нереалистичный [13].

Широко распространена типология конфликта К. Боулдинга, основанная на таком критерии, как уровни организации общества. В соответствии с ним он делит все конфликты:

- на индивидуальном уровне;

- на уровне межличностных отношений;

- на уровне социальных групп;

- на уровне крупных систем и подсистем;

- на уровне всего данного общества;

- на региональном или глобальном уровне.

Американский политолог А. Рапопорт разделяет конфликты на три группы по способам проявления: сражение, игра, дебаты. В сражениях цель противоборствующих сторон - нанести своему противнику наибольший вред. Часто этот императив настолько силен, что сторона в конфликте не останавливается ни перед чем, а лишь для того, чтобы рассердить врага.

Для игры характерна рациональная модель поведения ее участников: они просчитывают свои ходы, тщательно взвешивают свои проигрыши и, самое главное, принимают общие правила игры. Но во время игры ценности и предпочтения остаются неизменными, поэтому разрешить конфликты такого типа практически невозможно.

Дебаты - это поиск точек соприкосновения в системе ценностей. Здесь нужна совершенно другая стратегия поведения. Нужно не только уметь рассчитывать усилия и затраты, владеть правилами игры, но и уметь их анализировать и находить компромисс. Следовательно, консенсус, достигнутый в ходе дискуссии, является результатом напряженной, долгой работы. Но в то же время это еще и способ достойно выйти из конфликтной ситуации.

Немецкий психолог Вернер Зигерт выделяет три группы конфликтов:

1) конфликт двух (или более) целей, альтернатив, каждая из которых интересна и привлекательна;

2) конфликт выбора наименьшего зла. Мучительный конфликт здесь состоит в выборе между двумя или более вариантами, каждый из которых нежелателен;

3) конфликт противоположного восприятия одной и той же ситуации [20, c . 1322].

Таким образом, конфликт - это отношения между субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются конфронтацией при наличии противоположных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, оценок и т. д.).

Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на его динамику в интересах развития или разрушения социальной системы, с которой связан данный конфликт.

Таблица 1 – Содержание управления конфликтом

Управление конфликтом как сложный процесс включает в себя следующие мероприятия:

• прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

• предотвращение или стимулирование конфликта;

Прогнозирование конфликтов - одно из важнейших направлений деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин этого конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических характеристик. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.

Предупреждение конфликтов - это вид деятельности субъекта управления, направленный на предотвращение возникновения конфликта.

Основными способами предотвращения конфликтов в организациях могут быть:

• постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

• подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости при принятии любых решений, затрагивающих интересы коллектива и личности;

• воспитание сотрудников, формирование высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта.

Регулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в направлении разрешения. Регулирование как сложный процесс включает в себя ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

I этап. Признание конфликтующими сторонами реальности конфликта.

II этап. Легитимация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами о признании и соблюдении установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III стадия. Институционализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп для регулирования конфликтного взаимодействия.

Разрешение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с окончанием конфликта. Разрешение - заключительный этап урегулирования конфликта.

Разрешение конфликта может быть полным или неполным. Полное разрешение конфликта достигается за счет устранения причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит, когда не устранены все причины или конфликтные ситуации. В этом случае неполное разрешение конфликта может быть шагом к его полному разрешению [4, c . 100-101].

Рассмотрим три основных эффективных технологии управления конфликтами:

1) Нормативная или морально-правовая. По словам В.П. Пугачева, ее цель - разрешить конфликт на административно-правовой или этической основе [16]. Конфликтующие стороны ссылаются на принятые в организации законы и нормы. При использовании данной технологии решающим условием разрешения конфликта будет принятие и соблюдение всеми сторонами конфликта определенных общепризнанных норм. Использование технологии регулирования возможно, если административно-правовая или этическая основа соответствует конкретной ситуации, так как эти основы также могут не соответствовать ситуации, или они могут противоречить друг другу, а возможность корректировки этих основ находится вне компенсации сторон.

Таблица 2 – Технологии регулирование конфликта [27, c . 118]

В реальной практике управления конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и методы их разрешения.

Предпосылки для разрешения конфликта:

• достаточная зрелость конфликта;

• потребность субъектов конфликта в его разрешении;

• наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

• уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);

• согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);

• взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);

• перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (кооперация).

• административные (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и др.);

• педагогические (беседа, уговоры, просьба, объяснение и др.)[26, c . 142].

Таким образом, управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на его динамику в интересах развития или разрушения социальной системы, с которой связан данный конфликт. Мы рассмотрели нормативную (морально-правовую), реалистическую, идеалистические (интегративные) технологии управления конфликтом.

поведения требует понимания причин и динам ики развития конфликта.

Причины конфликта достаточно разнообразны, как разнообразны и методы

управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением,

Организация – это сложное целое, которое включает в себя не только

индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами,

но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое

место в структуре организации, изменить существующие нор мы деятельности

или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того,

различные подразделения организации могут подвергаться управленческому

воздействию в различной степени. Таким образ ом, имею т место неравенство в

распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего

руководства реализовать властные функции. Все эти причины, в конечном

счете, могут п ривести организацию и ее подразделения к состоянию

В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам

управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации

повышенной напряженности и контроля. Глубокая пере стройка всех

отношений в обществе, изменения социальных норм производства

материальных благ и их распределения составляют не гативный фон

социальных конфликтов в организации, которые могут привести к

разрушительному кризису. В этой ситуации многие орга низации оказываются

конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают

Конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты

могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают,

что конфликт ы не просто полезны организации, они формируют ее

Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой

процесс, цель которого состоит в достижении в ознаграждения путем

подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения

противника, стрем ящегося достичь того же вознаграждения

Латфуллин Г.Г. Организационное поведение. – Спб.: Питер, 2007. – 32 с.

конфликт отличается от конкуренции. Различие между этими процессам и в

организации очевид но: если при конфликте происходит подавление

противника, то при конкуренции – лишь его опережение. Это различие дает

ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного

взаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыноч ный

конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в кон куренцию.

Общей чертой всех организационных конфликтов является реаль ная или

мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворе нию

потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если

блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и

произошла идентификация источника бло кады потребностей (например, члены

группы осознали, что их значи мые потребности блокированы представителями

администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть

Отступление представляет собой реакцию на блокаду потребнос тей

(реальную или м нимую), которая сводится к кратковременному или

долговременному отказу от удовлетворения этих потреб ностей. Очевидно, что

при такой реакции на блокаду не происходит кон фликта в организации.

Отступление в ситуации полного блокирования может быть двух видов:

I. Сдерживание – состояние, при котором индивид (социальная группа)

отказывается от удовлетворения потребности из страха, в надежде получить

определенные блага в другой области (замените лей) или удовлетворить

потребность спустя какое-либо вре мя более легким путем, с меньшими

издержками. В этом случае индивид (со циальная группа) перестраивает свое

сознание, полностью подчиняясь требованиям ситуации, и действует с

ощущением правильности отказа от удовлетворения потребности.

II. Подавление – уход от реализ ации целей при удовлетворении

потребности под воздействием внешнего принуждения, когда индивид

постоянно испытывает чувства несправедливости, обиды, возмущения, а также

постоянное желание немедленного удовлетворения потребнос тей (или эти

чувства существенно изменяют коллективное сознание группы), но эти чувства

и желания загоняются вглубь и могут в любой момент выйти наружу в ф орме

агрессии при определенных, благоприятных для этого условиях.

Агрессия является ответной реакцией на блокаду, которая может

привести (и чаще всего приводит) к конфликту. Агрессия – это враж деб ная

внутренняя установка или враждебный тип действий по от ношению к другому

индивиду или другой социальной группе. Аг рессия выражается в поведении,

направленном на нанесение ф изического и морального вреда или ущерба

другому. Агрессивные дей ствия вызывают ответную агрессивную реакцию у

другого индивида или социальной группы, и с момента такого взаимодействия

начинается социальный конфликт. Но даже очень сильная агрессия может не

привести к социальному конфликту, если она не вызывает соот ветст вующей

Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое

агрессивное действие приводит к отв етному действию или возмездию, причем

более сильному, чем первоначальное. К онфликт обостряется и охватывает все

большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все

большее количество организаций. Это может означать, что даже

несущественное событие, стычка между представителями различных

подразделений организации или ме жду представителями различных

структурных уровней организации (например: конфликт между ру ководителем

и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному

Конфликт в организации может протекать и распространяться в

представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного

уровня и характериз уются тем, что уч астники не м огут исполь зовать в

противостоянии самый главный ресурс – статус в организа ции, должностное

положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации,

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с

подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников услови ях,

так как руководители обладают большими ресурсам и и возможнос тями, чем

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой

определенный, имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от

особенностей протекания конфликта выделяются его различные стадии, этапы.

1. Зарождение, или возникновение . На этой стадии конфликт имеет

скрытый для стороннего наблюдателя характер и проявляется как

недовольство, выражаем ое в словесной форме, в изоляционистском или

недоброжелательном поведении (за мкнутость, недоверие, распространение

2. Формирование . На этом этапе происходит консолид ация сторон

3. Расцвет . Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг

4. Уг асание или преобразование . Это стадия полного или частичного

разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания

ресурсов одной или обеими сторонами, либо достиг нутого ме жду н ими

Приведенная классиф икация может использоваться при анализе

конфликтов. Однако выделяемые в ней стадии развертывания присущи любым

социальным процессам. Применительно к конфликтам данная классификация

имеет достаточно общий характер и сам а по себе не раскрывает специфику

этого феном ена, а также лежащие в основе большинства конфликтов реальные,

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты

личностные, или психологические, межличностные, или социально-

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только

структуру сознания личности ( члена организации) и психику человека,

Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом

виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздейст вовать на процессы,

протекающие в организации, однако если они по лучают распространение и

охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные

негативные последствия вплоть до невыполнения орг анизацией своих задач и

даже ее распада. Кроме того, личностные конф ликты служат основой для

межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или

психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и

1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполне ния

членом организации своей роли, несоответствие ож иданиям, предъявляемым к

члену организации, занимающему определенный статус в организации.

Инициатором конфликта может быть как рядо вой исполнитель, у которого

работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной

оценке ег о деятельности руководством организации или подразделения), так и

руководитель, кото рый не может или не хочет, соответствовать ролевым

требованиям или не выполняет норм ативные указания или запреты.

Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

неудовлетворенность существующим статусом (например, работ ник

неприятные м оменты, сопутствующие выполнению работником своей

предъявление противоречивых требований к результатам работы, что

двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные

Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта//Социологические исследования, 2004, № 5, с. 144.

несовместимость предъявляемых требований с точки зрения

несовместимость ролевых требований с потребностями, установ ками и

2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов

лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а

также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в

собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том

случае, если индивид не иден тифицирует причину неудовлетворенности с

действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет

две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каж дый из

которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте.

Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (на зываемый «лицом к

организационной деятельностью, так и не связанным с процессом

2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Т акой

конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями,

а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии.

Конфликт будет действительно меж личностным в том случае, если работник

(как конфликтующая сто рона) считает, что вступил в конфликтное

взаимодействие не с группой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения

организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и

объемы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы

органично войти в неф ормальные группы, удовлетворяя тем самым свои

потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с

ожиданиями отдельного работника, может возникнуть кон фликт. В частности,

если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя

норму, или кто-то желает работать мен ьше, чем остальные, то в обоих случаях

Сознательное поведение сотрудников организации периодически приводит к появлению противоречий между сторонами, что делает неизбежным возникновение конфликта в трудовом коллективе. Конфликты оказывают значительное влияние на социально-психологический климат внутри компании, а также на эффективность ее деятельности в целом, что придает теме управления конфликтами особую актуальность.

Конфликт представляет собой соперничество сторон, которые стремятся занять позицию, противоположную той, что занимает оппонент. Конфликтной ситуацией, возникающей в организации, можно считать противоречие между интересами сторон, проявляющееся в процессе социально-трудовых отношений.

Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе является длительным и сложным процессом, и порой руководство организации не способно сформировать внутреннюю функционально полезную социальную культуру. Конфликтные ситуации при этом приводят к ряду проблем таких, как снижение производительности труда, работоспособности персонала, увеличение текучки кадров, снижение лояльности персонала и обострение межличностных отношений в коллективе. Поэтому руководству и менеджерам организаций важно уделять особое внимание созданию системы управления конфликтами, их предотвращения и минимизации негативных последствий от сложившихся конфликтных ситуаций в коллективе.

Управление конфликтными ситуациями в организации — это процесс взаимодействия с сотрудниками, цель которого заключается в устранении причин конфликта и изменении поведения сторон в соответствии с принятыми нормами.

Алгоритм управления конфликтами в организации представлен следующими этапами.

Анализ источников конфликта. Необходимо определить истинные причины возникновения спора: трудовые ресурсы, психологическая несовместимость сотрудников, различия во взглядах в отношении определенной трудовой задачи и пр.
Определение структурных элементов конфликта, к которым относятся:

‒ объект — причина столкновения интересов сторон конфликта;

‒ предмет — основное противоречие между сторонами конфликта;

‒ участники — заинтересованные отдельные сотрудники и группы людей (подразделения, отделы организации);

‒ внешние факторы конфликта;

‒ образы конфликта — точки зрения сторон об оппоненте, окружающей среде и пр.

Минимизация количества сторон конфликта. Эффективность разрешения трудового конфликта увеличивается при снижении количества оппонентов, участвующих в споре.
Выработка решения конфликтной ситуации.

На сегодняшний день в управлении конфликтными ситуациями применяются разнообразные группы методов такие, как структурные, внутриличностные, межличностные, а также методы, основанные на анализе конфликта, переговорах и ответной агрессии. [4]

Структурные методы управления конфликтами целесообразно использовать в случае, если их причина кроется в некорректном распределении прав и обязанностей сторон, нерациональной организации их деятельности. В рамках данной группы методов зачастую применяется такой инструмент, как иерархия должностных полномочий, сущность которого заключается в обеспечении принципа единоначалия и упорядочивании взаимодействия сотрудников компании. Обязательства должностных лиц исполнять решения непосредственного руководителя способствуют увеличению результативности трудовой деятельности и успешному разрешению спорных вопросов.

Не менее распространенным механизмом предотвращения дисфункционального конфликта является разъяснение требований к работе. Его реализация осуществляется с помощью регламентации прав и обязанностей каждого сотрудника и их закрепления в нормативных документах организации. Составление должностных инструкций позволяет более однозначно и ясно отразить зоны ответственности и подчинения работников каждого уровня иерархии, объединить трудовой потенциал сотрудников для реализации стратегических целей организации.

Один из наиболее весомых рычагов влияния на поведение сотрудников — справедливое вознаграждение. Именно поэтому в качестве инструмента управления конфликтными ситуациями руководству целесообразно использовать систему поощрения персонала. Обоснованные дополнительные стимулы способствуют более эффективной работе сотрудников и снижению количества трудовых конфликтов.

Внутриличностные методы разрешения конфликтной ситуации направлены непосредственно на конкретного сотрудника, участвующего в спорной ситуации. Грамотное применения механизмов данного метода позволяет объективно и грамотно анализировать проблему, отстаивать свою точку зрения в отношении объекта спора и рационально воспринимать аргументы оппонентов.

Группа межличностных методов решения конфликтных ситуаций основана на коррекции поведения сторон в одном из следующих стилей: [5]

‒ сотрудничество представляет собой процесс совместного поиска решения конфликтной ситуации, при котором интересы всех сторон будут реализованы по максимуму. Преимущество данного стиля поведения заключается в максимизации пользы для каждой из сторон при минимальных отклонениях от их интересов. Использование сотрудничества возможно, если трудовой конфликт вызван важным для каждого из оппонентов вопросом, для решения которого равенство служебных положений не является принципиальным, а также если каждая из сторон добровольно заинтересована во взаимовыгодном решении задачи.

‒ конфронтация также ставит целью достижение собственных интересов оппонентов, но, в отличие от сотрудничества, без учета интересов противоположных сторон. Сотрудник, для которого возникшая проблема имеет крайне важное значение, при этом он уверен в правильности выбранного им решения скорее всего будет придерживаться данного стиля поведения. Одно из негативных последствий применения конфронтации при разрешении конфликтов в организации заключается в ее негативном воздействии на психологический климат в коллективе.

‒ компромисс также позволяет удовлетворить интересы каждой из сторон конфликта, но его суть заключается в урегулировании спорной ситуации и реализации интересов сторон путем взаимных частичных уступок. Данный стиль поведения свойственен компаниям с высокой корпоративной культурой, так как для его реализации необходимы заинтересованность сторон в разрешении ситуации именно данным способом, а также умение понимать и принимать интересы и предложения оппонента.

‒ приспособление — пассивное поведение участников конфликта, характеризующееся стремлением к сглаживанию конфликта, примирению с учетом интересов сторон. Данная модель поведения особенно часто применяется при разрешении конфликтов по иерархической вертикали.

‒ уклонение как стиль поведения подразумевает стремление участника выйти из конфликтной ситуации, при этом у него не наблюдается желания ни отстоять свои интересы, ни принять сторону противоположной стороны, ни пойти на компромисс.

Кроме того, в качестве способов урегулирования конфликтных ситуаций выделяют принуждение и решение проблемы. Принуждение представляет собой стиль разрешения конфликта, при котором осуществляется прямолинейное навязывание конкретного решения спорного вопроса оппоненту, не учитывая его интересы. В данном случае основной силой принуждения является власть, и, как правило, к принуждению прибегают менеджеры и руководители по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что принуждение позволяет наиболее быстро урегулировать спорные вопросы, этот метод оказывает негативное влияние на отношения между сотрудниками, подавляет инициативу подчиненных и может спровоцировать ответную агрессию у оппонента. [3].

Механизм решения проблемы позволяет реализовать анализ различных точек зрения по отношению к спорному вопросу и выработку оптимального решения, удовлетворяющего максимальное количество интересов сторон. Применение данного инструмента предполагает выявление целей решения конфликта и способов его урегулирования, основанных на взаимном доверии и положительном отношении сторон друг к другу. Таким образом, решение проблемы нацелено на конструктивную работу с конфликтами, которая позволит управлять ими с целью организации более эффективной деятельности компании.

Методы управления конфликтными ситуациями в организации могут быть также связаны с анализом конфликтов. Х. Корнелиус и Ш. Фэйр предложили систему составления карты конфликта, которая включает в себя три блока: потребности и опасения одной стороны, потребности и опасения другой стороны, описание проблемы.

Определение проблемы является первым и самым важным этапом алгоритма применения данного метода. Ее описание целесообразно составлять в общем виде таким образом, чтобы решение вопроса требовало не просто односложного ответа, а новых креативных идей. Второй шаг предполагает составление списка оппонентов, который может быть представлен как конкретными сотрудниками, так и группой участников, например, отдельным подразделением организации. На третьем этапе определяются мотивы, интересы и опасения участников конфликта относительно потенциальных угроз их деятельности. [2]

Карта конфликта не является инструментом непосредственного разрешения конфликтной ситуации, однако она способна отразить более ясную картину причин и структуры спора. Составление карты также позволяет:

‒ создать возможность совместного анализа конфликтной ситуации;

‒ ограничить анализ конфликта объективными конструктами без эмоциональных проявлений;

‒ более четко определить точки зрения каждой из сторон конфликтной ситуации;

‒ увидеть наиболее эффективные направления разрешения спора.

Переговоры как метод управления конфликтами в организации представляет собой процесс урегулирования спора на основе выявления соответствия интересов сторон и их точек зрения.

Главным отличием данного метода является непосредственное взаимодействие оппонентов друг с другом, при этом количество участников переговоров может быть различно. Так обычно выделяют следующие виды переговоров:

‒ прямые переговоры, в которых участвуют лишь заинтересованные стороны конфликта;

‒ непрямые переговоры, которые проходят с участием третьих сторон.

Решение конфликтных ситуаций в компании наиболее целесообразно осуществлять с помощью непрямых переговоров. Присутствие третьей стороны — руководства, менеджеров — в ходе ведения переговоров позволит увеличить шансы их успешного исхода, а также оказать такое влияние на результат, который наиболее приемлем для компании.

По сравнению с прочими методами урегулирования конфликтов, переговоры обладают такой особенностью, как взаимозависимость участников. Это обуславливает стремление сторон к совместному поиску выгодного для каждого решения конфликтной ситуации.

Наименее эффективным методом является ответная агрессия, которая направлена на решение конфликта с позиции силы. Его следует применять лишь тогда, когда применение прочих методов разрешения спора оказалось безрезультатным. [1].

Выбор наиболее рациональных методов разрешения конфликтных ситуаций влияет на организационную деятельность организации. Так, последствия разрешения споров, динамика их причин, потенциальная угроза возникновения аналогичных конфликтов напрямую зависят от эффективности системы управления конфликтными ситуациями. Стратегическое положения руководства и менеджеров компании необходимо использовать для конструктивного разрешения конфликтов с целью минимизации их негативных последствий.

Волков, Б. С. Конфликтология: учеб. пособие / Б. С. Волков, Н. Д. Волкова. — М.: Академический проект, 2013
Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015
Кибанов, А. Я. Конфликтология/ А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015
Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления/ К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Thomas, K. W. Conflict and conflict management / K. W. Thomas. — 1976.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликтная ситуация, конфликт, ситуация, стиль поведения, ответная агрессия, сторона, сторона конфликта, анализ конфликта, спорная ситуация, трудовой конфликт.

Читайте также: