Управление эффективностью бизнеса реферат

Обновлено: 05.07.2024

В результате интеграции аналитических систем, BI-систем и аналитических приложений появилось новое направление — управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management — ВРМ). ВРМ — это целостный процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях путем объединения собственников, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления.

Суть концепции ВРМ

Business Performance Management — это методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии. ВРМ состоит из набора интегрированных циклических аналитических процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями и имеющих отношение к финансовой и операционной информации. ВРМ позволяет предприятию определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Ключевые финансовые и операционные процессы ВРМ включают в себя планирование, консолидацию и отчетность, анализ ключевых показателей эффективности и их распространение в рамках организации.

ВРМ — часть системы корпоративного управления, объединяющая вопросы обеспечения соответствия нормативным требованиям, управления эффективностью деятельности и управления рисками.

ВРМ-систему применяют как концепцию управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационную систему (комплекс программных и технических средств, поддерживающих идеологию ВРМ и обеспечивающих ее практическую реализацию).

- управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management — ВРМ);

- управление эффективностью деятельности предприятия (Enterprise Performance Management — ЕРМ);

- управление эффективностью деятельности корпорации (Corporate Performance Management — СРМ);

- стратегическое управление предприятием (Strategic Enterprise Management — SEM).

Функциональность ВРМ-систем

ВРМ-системы включают в себя следующие процессы: формализация стратегии; планирование; мониторинг и анализ; корректирующие воздействия.

В процессеформализации стратегии менеджеры с помощью ВРМ-систем разрабатывают стратегии и доводят их до подразделений компании, выявляют возможности создания стоимости и формируют системы метрик, которые позволяют оценивать эффективность бизнеса и его динамику.

Формализация стратегий состоит из таких приложений:

- построение метрик (средства для построения метрик, библиотеки, визуализация метрик в виде панелей индикаторов);

- обеспечение коллегиальности стратегического управления, организации управленческих коммуникаций и распространения соответствующей информации в корпоративной среде управления, а также портальные технологии и средства организации совместной работы;

- формирование и поддержка системы стратегических целей;

- автоматизация формирования корпоративной стратегии и обеспечение ее связи с ключевыми показателями эффективности, а также средства формирования стратегических счетных карт.

В процессе планирования ВРМ-системы позволяют менеджерам всех подразделений компании устанавливать свои локальные цели, разрабатывать и моделировать сценарии планирования, программы и бюджеты, поддерживающие стратегию, а также формировать целевые значения определенных показателей для различных временных периодов.

Планирование стратегий состоит из следующих приложений:

- формирование, сбор, обобщение плановых данных и их представление в виде отчетов, а также средства управления процессами планирования. При этом планы могут включать в себя бюджеты (финансовые планы), планы использования мощностей, планы по персоналу, производству и поставкам;

- изменения по мере получения фактических данных (включая средства прогнозирования и планирования проектов и процессов);

- предпосылки, бизнес-правила и логика обработки входной информации (включая средства моделирования процессов).

В области мониторинга и анализа ВРМ-системы позволяют оценивать индивидуальную и групповую эффективность с применением соответствующих ключевых показателей на всех организационных уровнях.

Мониторинг состоит из таких приложений:

- консолидация данных, полученных из различных трансакционных систем; мультивалютность финансовой информации; элиминирование внутригрупповых операций; выполнение журнальных проводок и формирование финансовой отчетности;

- многомерный анализ обобщенных трансакционных данных с возможностью план-факт-анализа;

- технологии создания централизованных витрин данных, содер­жащих плановую или фактическую информацию;

- создание панелей индикаторов, позволяющих организовать мониторинг метрик и сопутствующих комментариев (включая счетные карты, отражающие приемлемость значений ключевых показателей);

- технологии проектирования, создания, редактирования и рас­пространения отчетов, относящихся к эффективности деятельности предприятия;

- формирование запросов и отчетности на раз­ных уровнях управленческой информации — от счетных карт до де­тальных трансакционных данных.

В области корректирующих воздействий ВРМ-системы помогают менеджерам своевременно реагировать на возникающие ситуации и состоят из следующих приложений:

- создание и управление уведомлениями (включая описание причин формирования уведомлений, типов уведомлений, адресатов рассылки и способов представления информации);

- управление панелями индикаторов, которые обеспечивают визуализированные сигналы при получении уведомления;

- технологии, позволяющие формулировать новые цели и (или) изменять существующие целевые значения показателей.

Приведенная классификация построена в соответствии с циклом стратегического управления: первые две группы процессов связаны с формированием и реализацией стратегий (целеполагание и транс­формация стратегий в планы), вторые две группы — с обеспечением обратной связи (контроль, корректировка целей и планов). В этом отношении классификация детально отражает структуру функциональных областей ВРМ.

Функциональность отдельных ВРМ-компонентов и необходимость их интеграции между собой и с другими информационными системами определяют технологическую архитектуру комплексного ВРМ-решения.

В соответствии с разработкой группы по стандартизации ВРМ все технологии, задействованные в комплексном ВРМ-решении, можно подразделить на основные и дополнительные; среди последних выделяют смежные приложения и инфраструктуру ВРМ.

Основные технологии обеспечивают ключевые процессы ВРМ: формализация стратегии (включая цели и метрики); планирование (финансовое и операционное); мониторинг и анализ (включая сбор фактических данных и их сравнение с плановыми); корректирующие воздействия.

К смежным приложениям относятся информационные системы, с которыми ВРМ-система взаимодействует в процессе работы. Такие приложения могут быть трансакционными (системы для выписки счетов, управления поставками или обслуживания клиентов), аналитическими (анализ продаж, поставок, клиентской базы) либо сочетать в себе трансакционную и аналитическую составляющие (системы управления взаимоотношениями с клиентами или цепочками поставок).

Примеры смежных приложений: системы логистики, обнаружения случаев мошенничества, анализа кредитных рис­ков, управления операциями (производство, финансы, персонал), приложения для управления цепочками стоимости (CRM, SCM) и техническими системами.

ВРМ – инфраструктура включает в себя три категории решений:

- интеграция и хранение данных (хранилища данных, реляционные и многомерные базы данных, средства извлечения, преобразования и загрузки данных, обеспечения качества данных, моделирования данных);

- аналитическая инфраструктура — средства отчетности, анализа, интеграции с электронными таблицами и другими персональными системами, средства интеллектуального анализа данных, панели индикаторов, средства мониторинга в режиме реального времени;

- IТ-инфраструктура — серверы, технические средства хранения данных, вычислительные сети, операционные системы, средства управления вычислительными системами, приложения для планирования и анализа использования вычислительных мощностей.

Технологическая инфраструктура ВРМ-комплекса показана на рис. 3.2. Она позволяет обеспечить логическую связь и потоки данных между трансакционными системами, ключевыми процессами ВРМ и средствами пользовательского интерфейса.

В статье рассматриваются требования к системам BPM (концепция управления эффективностью бизнеса). Автор излагает суть методики трансформации данных и проводит сопоставление стратегических и тактических показателей деятельности. В статье приведена пирамида интегрированной управленческой информационной системы и выявлены особенности построения BPM-системы на платформе 1С:Предприятие.

1. Взаимодействие транзакционных и аналитических систем

2. Пирамида интегрированной управленческой информационной системы

3. Требования к аналитическим системам

4. Функции BPM-систем

5. Сопоставление стратегических и тактических показателей деятельности

6. Методика трансформации данных. Структура и функции системы

7. Современные требования к системам BPM

8. Особенности построения BPM-системы на платформе 1С:Предприятие

Управление современным бизнесом – процесс сложный, требующий принятия важных управленческих решений в сжатые сроки, основываясь на анализе большого объема финансовой и другой бизнес-информации. Рыночные условия, в которых существуют многие компании – чрезвычайно динамичные и конкурентные. В этой ситуации значительно возрастает цена ошибки руководителя. Для современного руководителя важно уметь не только быстро решать возникающие проблемы, но и своевременно предотвращать их, направляя бизнес в сторону новых возможностей и благоприятных бизнес-перспектив. Делать это возможно только с использованием современных эффективных управленческих инструментов.

Наиболее развитые компании уже активно используют информационные системы, которые позволяют решать значительное количество учетных и управленческих задач. Разработан ряд концепций, которые легли в основу различных систем автоматизации: Планирование необходимых материалов (MRP), Планирование производственных ресурсов (MRP II), Управление ресурсами предприятия (ERP), Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), Управление цепочками поставок (SCM), Управление эффективностью бизнеса (BPM). Можно даже констатировать рост количества внедрений такого рода систем. Транзакционные системы (ERP, CRM, SCM) позволяют автоматизировать рутинные бизнес-процессы, обеспечить над ними контроль, автоматизировать планирование потребности в материальных и трудовых ресурсах, автоматизировать процессы маркетинга и продаж.

Внедрение такого рода инструментов является необходимым условием для современного бизнеса, тем не менее, эти инструменты не гарантируют эффективность самого бизнеса и, сколько-нибудь устойчивых финансовых результатов на динамично меняющемся рынке. Несомненно, ERP-системы являются незаменимым помощником для менеджера, но разрозненная информация, которая накапливается в них, зачастую не позволяет комплексно оценить состояние бизнеса, его перспективы, предпринять превентивные меры в случае выявления проблем. Бизнесу 21 века необходимо демонстрировать такие, как кажется, взаимоисключающие свойства как стабильность и гибкость. Это возможно добиться за счет использования в управлении методов BPM (управления эффективностью бизнеса). Реализация этих методов проявляется в интеграции транзакционной ERP-системы, которая обеспечивает контроль над процессным управлением в компании и BPM-системы, обеспечивающей стратегическую гибкость компании и позволяющую контролировать реализацию обозначенных для бизнеса приоритетов. Лидерство на рынке обеспечивается не только эффективной организацией бизнес-процессов, но и умением правильно выбрать стратегию и обеспечить ее реализацию.

Как показали практика, ERP-системы, предназначенные для управления цепочками операций (транзакциями), решают только часть тактических задач бизнеса, и не предназначены для стратегического управления. Тем не менее, они успешно справляются с задачами, связанными с управлением текущей деятельностью и обеспечивают контроль над операционными затратами. Эти системы накапливают значительное количество данных о совершенных операциях, объемах продаж и уровне затрат. Вместе с тем сведения, необходимые высшему руководству для принятия управленческих решений, не всегда имеются в ERP-системе, например, данные о степени удовлетворенности сотрудников и клиентов, сроках исполнения заказа, эффективности работы корпоративного сайта, а без этой информации невозможно получить комплексную картину и принимать взвешенные управленческие решения.

Можно перечислить ряд важных для современного бизнеса задач, которые также выходят за пределы ERP-систем: стратегическое управление, прогнозирование, управление по целям, ряд задач аналитического характера. Несмотря на то, что в такой системе имеется информация о планах продаж, производства и закупок, все же период планирования оказывается недостаточным для построения долгосрочных прогнозов. Другими словами, ERP решает ряд оперативно-тактических задач, что не позволяет топ-менеджеру использовать ERP-систему в стратегическом управлении.


Рисунок 1. Пирамида комплексной автоматизации и управления эффективностью бизнеса (BPM).

Такие системы отличаются наличием инструментов, средств и технологий для выборки, обработки и анализа данных масштаба предприятия. Для этих целей они взаимодействуют с транзакционными системами, получая данные в необходимых разрезах. OLAP-система позволяет проводить такие операции в режиме реального времени. Особенность OLAP-систем заключается в многомерности хранения данных, а также в предрасчете агрегированных значений. Аналитические инструменты направлены на проведение анализа, целью которого является понимание закономерностей, которые происходят на предприятии, а также формирование прогнозных сценариев развития предприятия. Аналитические системы должны удовлетворять следующим условиям:

- обеспечивать структурирование однородных данных для получения качественной сводной информации необходимой для принятия управленческих решений;

- работа с различными источниками данных, как внутренними так и внешними, наличие инструментов консолидации, обработки разнородной информации, полученной из разных источников;

- простота и легкость извлечения аналитических данных. В последнее время становится актуальной необходимость исключения посредников в виде технических специалистов и программистов между пользователями аналитической информации (топ-менеджмент) и самой аналитической системой. Это позволяет повысить качество анализа, сократить сроки получения такой информации, а как следствие улучшает качество и скорость принимаемых решений.

На самом верху пирамиды находятся панели бизнес-показателей, которые представляют собой инструмент для формализации стратегии, бизнес-моделирования, мониторинга бизнес-показателей, целевого управления, анализа результативности и эффективности бизнеса. Используя агрегированные данные из аналитических систем, на верхнем уровне создаются панели, которые позволяют отслеживать динамику достижения стратегических целей компании.

В основе концепции управления эффективностью бизнеса (BPM) лежит цикл управления (определение цели – планирование - выбор показателей – выполнение и мониторинг – анализ – корректировка цели) – Рисунок 2. Результативности, в этом цикле уделяется особое внимание. Ее можно оценить только при сопоставлении полученного результата с поставленной целью.


Рисунок 2. Цикл управления BPM

Но одних показателей результативности недостаточно, значимыми являются показатели эффективности. Если для оценки результативности бизнес-процессов достаточно сопоставить плановые показатели с фактическими, то для проведения анализа эффективности кроме этого необходима оценка произведенных затрат на определенный уровень результата. Оценить эффективность можно только при сопоставлении достигнутых результатов с затраченными финансовыми и другими ресурсами.

Ни одна из перечисленных задач управления не является принципиально новой. Но применение инструментов планирования, мониторинга и анализа к области стратегического управления и создание комплексной интегрированной системы управления, пожалуй, вызывает определенный научный интерес. Автоматизированные инструменты, позволяют добиться глубокого погружения в исследовании бизнес-процессов предприятия и создать комплексную картину для высшего менеджмента. Это стало возможно только в последнее время, когда гибкость аналитических систем позволила проводить такие операции в сжатые сроки и предоставлять разнородную информацию, как финансового, так и нефинансового характера.

Использование BPM-концепции позволяет подойти комплексно к созданию интегрированной системы управления предприятием. Причем взаимодействие BPM-системы и транзакционных систем должно происходить в обе стороны. Трансформация данных производится не только в сторону консолидации и построения системы показателей, но и в обратном направлении – от BPM-системы к оперативному контуру. Например, бизнес-результаты могут стать основой для формирования стимулирующих выплат для персонала, корректировки оперативных планов, перестройки бизнес-процессов.

Создание комплексной интегрированной системы, включающей BPM, позволяет увеличить прозрачность бизнеса, оперативно влиять на происходящие в организации процессы, лучше осознать менеджменту ключевые факторы успеха бизнеса, обеспечивать более эффективное делегирование полномочий. Таким образом, происходит развитие системы управления, ее выстраивание с ориентацией стратегические ориентиры.

Стоит рассмотреть функции BPM-системы более внимательно:

- формализация стратегии и целевое управление. Это одна из наиболее значимых функций BPM-системы. В ее основе используются идеи П. Друкера, а также концепция, предложенная Р.Капланом и Д. Нортоном. С использованием этих концепций разрабатывается формализованная стратегическая матрица показателей (KPI), которая используется как основа в текущей оперативной деятельности. Кроме того, система показателей является платформой для построения корпоративной системы мотивации персонала и формирования стимулирующих выплат на основе показателей результативности.

- бизнес-моделирование и прогнозирование. Потребность в анализе различных вариантов достижения цели может быть реализована с помощью функции бизнес-моделирования. Система позволяет формировать многовариантные сценарии деятельности и рассчитывать себестоимость с применением методов функционально-стоимостного анализа (ABC), учитывать потребление ресурсов и выявлять узкие места в управлении бизнесом.

- бизнес-интеллект. Главное назначение этой функции – собирать данные из различных, возможно разнородных систем, и структурировать их в соответствии с имеющимися показателями, создать единый взгляд на экономическую ситуацию, применив единый подход к данным при консолидации. Полезной является возможность построения прогнозных значений показателей с использованием статистических данных, полученных за счет выборки информации за предыдущие периоды деятельности.

Чаще всего это конструктор, с помощью которого создаются запросы к транзакционным системам. Он не является готовым к использованию, и обычно требует определенной настройки с учетом имеющихся источников данных и экономических показателей.

- отчетность. Функция формирования отчетности должна быть хорошо развита в BPM-системе, поскольку основная цель такой системы – быстро и в удобной форме предоставлять необходимые данные пользователю: возможность сопоставлять разнородные данные, получать изменение показателей в динамике, анализировать отклонение показателей и видеть причину этих отклонений.

Контроль деятельности должен осуществляться на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном (рисунок 3). Матрицы показателей (KPI) должны формироваться в соответствии с этими уровнями. Матрицы тактических и оперативных показателей включают функциональные KPI, отражающие какой-либо важный аспект деятельности конкретного подразделения или сотрудника, но вместе с этим, такие матрицы должны быть согласованы с матрицей стратегического уровня. Стратегические показатели характеризуют достижение целей организации в целом, обычно зафиксированных в стратегических картах сбалансированной системы показателей или в дереве целей. Формирование показателей более высокого уровня должно происходить посредством агрегации данных нижнего уровня. За это должен отвечать отдельный модуль BPM-системы.


Рисунок 3. Бизнес-показатели разного уровня

Отдельно необходимо остановиться на методах интеграции транзакционных и BPM-систем. Поскольку ERP система не обязательно работает на той же платформе что и BPM-система, то для интеграции потребуется модуль, который будет производить выборку необходимых показателей из ERP-системы и, преобразовав данные, записывать в BPM-систему. Этот модуль должен обладать высокой степенью универсальности, чтобы пользователь мог произвести необходимые настройки без привлечения технических специалистов, но вместе с тем не быть сложным для освоения.


Рисунок 4. Схема взаимодействия системы

Система по трансформации данных должна состоять из следующих элементов (Рис.4):

· Перечисление источников данных. Представляет собой список баз данных, доступных для выборки информации и к которым применимы встроенные механизмы трансформации;

· Описание алгоритма выборки данных из базы-источника для конкретного показателя аналитической системы. Алгоритм может включать формализованное перечисление регистров и таблиц базы-источника, из которых происходит выборка данных, а также необходимые параметры запроса к базе данных-источнику.

· Обработка данных по преобразованию к необходимому типу и форме базы приемника. Алгоритмы обработки данных могут выражаться в следующих операциях над данными:

· Очистка – отсев неточных, повторяющихся, избыточных данных;

· Агрегирование данных, математические операции над числовыми значениями;

· Перевод значений - преобразование данных через сопоставление нескольких таблиц значений, справочники нормативной информации;

· Заполнение показателей происходит помещением полученных значений в новое хранилище данных. Кроме того, необходимо обеспечить хранение не только итоговых значений, но и ряда ссылок на исходные данные для обеспечения нижеописанных механизмов.

Система должна обеспечивать функцию обратного контроля, когда пользователь может получить расшифровку итоговых данных. Это обычно происходит через сформированный отчет в системе, через который можно открыть исходные данные (документы, регистраторы) в базе источнике и проконтролировать правильность данных. Кроме того, при изменении первичных данных система должна иметь возможность заново сформировать итоговые показатели на основе изменившихся данных, выборочно проведя замену, без ошибочного дублирования.

Современные динамичные условия, в которых работают менеджеры, предъявляют высокие требования к аналитическим системам такого класса.

BPM-система должна, с одной стороны, быть достаточно открытой и универсальной, чтобы легко интегрироваться с разнородными источниками данных, с другой стороны, обладать определенной гибкостью в настройке и использовании, ведь в большинстве случаев пользователями такой системы являются руководители, не обладающие специальными техническими навыками.

Поскольку такие системы являются ориентированными в первую очередь на топ-менеджмент, важно чтобы интерфейс и пользовательский инструментарий были максимально дружественными и удобными. Если не решить эту задачу, то такая система будет нежизнеспособной.

Поскольку корпоративное управление подразумевает высокую долю коллективного принятия решений, то система должна позволять работать значительному количеству пользователей, с распределением ролей и уровней доступа к бизнес-информации.

Одной из самых популярных платформ для корпоративной учетной системы в России является 1С:Предприятие. Если рассматривать реализацию BPM-функционала на платформе 1С:Предприятие 8.1, то следует отметить следующие аспекты:

1. На платформе 1С:Предприятие 8.1 уже разработаны типовые конфигурации, которые можно отнести к классу ERP-систем (например 1С:Управление производственным предприятием) и отраслевые решения, направленные на автоматизацию ряда важных управленческих бизнес-процессов (1С:CRM ПРОФ, 1C: Управление корпоративными финансами). Эти конфигурации выполняют функции транзакционных систем.

2. Платформа 1С:Предприятие обладает современным инструментарием для построения разнообразной аналитической отчетности. В этой связи, типовая конфигурация выполняет часть функций аналитической системы. Тем не менее, пока не существует тиражного программного инструмента реализующего функции BI-системы, многомерного анализа и сопоставления различных бизнес-параметров с выдачей экспертных заключений. Такие функции реализуются только через создание уникальной настройки усилиями программиста.

4. Открытость платформы 1С:Предприятие позволяет проводить бесшовную интеграцию транзакционных систем между собой и с BPM-системой. Обмен данными между транзакционной и BPM-системой возможно реализовать с минимальными затратами без участия программистов. Кроме того, имеется возможность реализация механизма сквозной отчетности, когда пользователь может анализировать те или иные показатели из BPM-системы, интерактивно переходя к первичным данным в транзакционную систему.

Совершенствование и принятие корректирующих мер. Функции: управление уведомлениями, обратная связь, управление панелями мониторинга. Технологии: приложения для создапия/управления уведомлениями и адресатами, управления панелями индикаторов, автоматического принятия действий в ответ на идентифицированные события. Планирование. Функции: формирование, обработка/изменение и представление различных… Читать ещё >

Управление эффективностью бизнеса ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Системы управления эффективностью бизнеса (Business performance management) служат для автоматизации сбора, хранения, обработки информации для решения наиболее распространенных задач корпоративного уровня. В основе концепции ВРМ лежит идея непрерывного цикла управления, включающего установление целей развития, моделирование определяющих факторов и ограничений, стратегическое планирование, бюджетирование, прогнозирование, функционально-стоимостной анализ и моделирование, финансовую консолидацию и отчетность. Благодаря ВРМ-решениям компании получают возможность более точно проводить оценку текущего положения/уровня развития бизнеса и совершенствовать деятельность путем постоянного мониторинга и принятия корректирующих мер в рамках управления эффективностью.

История систем этого класса уходит корнями в 1990;е гг., когда начали появляться BIи аналитические системы и возникла потребность в их интеграции. Впервые концепция единой системы управления эффективностью бизнеса была предложена аналитиками Gartner, а затем более подробно раскрыта в работах специально сформированной Группы по стандартизации (ВРМ Standards Group), создавшей с тех пор единый промышленный стандарт, давший определение ВРМ, характеристику основных процессов управления, а также сформировавшей типовую архитектуру информационных ВРМ-систем.

В различных источниках и материалах, посвященных управлению эффективностью бизнеса, используются также следующие аббревиатуры:

  • • Enterprise Performance Management (ЕРМ);
  • • Corporate Performance Management (CPM);
  • • Strategic Enterprise Management (SEM).

Данные концепции (особенно ВРМ, ЕРМ и СРМ) аналогичны по своей сути. Причина одновременной популярности столь большого числа терминов для обозначения одного понятия кроется в историческом контексте, а также в определенном сходстве аббревиатуры ВРМ с другим классом систем, Business Process Management (управление бизнес-процессами), и авторы стараются во избежание путаницы использовать другие термины.

Управление же непосредственно эффективностью бизнеса связывает базовые источники данных — внешние CRM/ERP и прочие системы и хранилища данных со средствами извлечения/преобразования данных, которые организуют их в общие витрины данных. Эти витрины служат основой для планирования, анализа и совершенствования бизнеса, когда соответствующая информация обрабатывается приложениями и представляется в виде отчетов, панелей мониторинга или просто доступных через браузер веб-порталов.

Решения класса ВРМ необходимы для решения следующих типов задач (по классификации ВРМ Industry Framework).

  • 1. Управление стратегией. Функции:
    • • формирование и поддержка системы показателей (в том числе ведение каталога показателей, определение их критических значений и их трактовка при выводе на панели мониторинга — например, выделение красным или зеленым цветом);
    • • организация совместной работы (корпоративные порталы с возможностями совместного редактирования и распространения информации);
    • • связь стратегии и показателей эффективности (например, при формировании стратегических карт показателей).

    Технологии: приложения для построения метрик и их визуализации в панелях индикаторов, портальные технологии и средства организации совместной работы, приложения формирования и поддержки системы стратегических целей, стратегических карт, связи с ключевыми показателями эффективности.

    Гост

    ГОСТ

    Сущность концепции управления эффективностью бизнеса

    ВРМ – это структура, включающая интегрированные циклические процессы управления и анализа, а также соответствующие технологии, которые непосредственно связаны с финансовой, а также операционной деятельностью предприятия.

    ВРМ дает предприятиям возможность определять стратегические цели, а позже оценить эффективность своей деятельности относительно этих целей и управлять процессами достижения поставленных целей.

    Ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией на практике стратегии организации и включают в свою структуру финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.

    Методы оценивания качества и эффективности управления, а также инструменты управления изменялись по мере их понимания. Формирование новых стратегий управления эффективностью бизнеса связывают или с изменениями функционала поддержки принятия решений, или со становлением новой концепции поддержки принятия решений, приводящей к изменению функционала.

    Центральное звено процесса управления эффективностью бизнеса – целевое управление, позволяющее направлять деятельность компании в нужном направлении для достижения глобальных целей, а позже, и для оценки степени достижения целей.

    Готовые работы на аналогичную тему

    Целями определяется направление развития бизнеса предприятия. Они декомпозируются сверху вниз, то есть, начиная глобальными целями и заканчивая конкретными действиями. В свою очередь, действия, которые направлены на достижение ряда конкретных целей, должны оцениваться по соответствующим показателям, агрегирующимся снизу вверх. Известен ряд систем показателей, используемых для оценки эффективности деятельности компаний.

    Рисунок 1. Показатели, используемые для управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

    Вместе с появлением показателей шло развитие и концепций управления по показателям. Изначально они были основаны на системах измерения эффективности финансовой деятельности компании. Позже к ним добавился ряд нефинансовых показателей, позволяющих в совокупности получить исчерпывающую информацию по всем направлениям бизнеса.

    Принципы и этапы управления эффективностью бизнеса

    Основой концепции ВРМ является цикл управления и процесс принятия решения, который описал Саймон. Принято выделять несколько этапов управления эффективностью бизнеса:

    • Первый этап – разработка стратегии, целью которого является выделение стратегически важных показателей развития бизнеса и планирование целевых количественных значений их метрик – ключевых показателей эффективности (KPI). Стратегическое планирование базируется на одной из методологий ВРМ – системе сбалансированных показателей.
    • Второй этап – планирование – предполагает разработку оперативных планов, чтобы поддержать выработанную бизнес-стратегию. Ориентиром для их создания выступают запланированные значения KPI. Основной инструмент оперативного планирования – бюджет.
    • Третий этап – мониторинг и анализ – контроль за исполнением оперативных бюджетов и KPI. Источником информации для получения фактических значений выступает управленческий учет. Сравнение намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI дают возможность обнаружить отклонения и выяснить, почему они возникли.
    • Четвертый этап – регулирование – стратегия и планы соответствуют реальным условиям деятельности и возможностям организации. По сути, данный этап – не заключительный, а идет параллельно с остальными. Он состоит из сценарного моделирования, прогнозирования и скользящего корректирования оперативных планов и KPI. Все это обеспечивает непрерывный управленческий цикл и его адаптивность к процессу изменений внутренней среды компаний и ее внешнему окружению.

    Иными словами, на первом этапе на основании стратегии идет формирование целей и ключевых показателей результативности работы предприятия. То есть, это процесс моделирования бизнеса. В модели учитывают ресурсы и ряд других ограничений. Идет анализ факторов рентабельности бизнес процессов. Второй этап предполагает трансформацию стратегии и отражающих ее целей в решения по схеме граф показателей – граф-целей и граф-решений. На третьем этапе формируется отчетность и идет анализ деятельности предприятия, а также проводится план-факт анализ, в процессе которого сопоставляются достигнутые результаты и целевые значения показателей результативности, которые были сформулированы на первом этапе.

    В связи с этим принято считать, что цикл управления ВРМ состоит из:

    • определения целей развития предприятия и использования МВО;
    • моделирования и анализа факторов, оказывающих влияние на ограничения и достижение этих целей;
    • моделирование и анализ факторов, которые оказывают воздействие на достижение этих целей;
    • формирование решений, которыми обеспечивается достижение поставленных целей;
    • формирование отчетности и мониторинг KPI, а также их отклонений от намеченной траектории и анализ достигнутых результатов.

    На практике базовые процессы ВРМ разбавляются еще целой серией функций управления эффективностью, позволяющими учитывать требования регулирующих органов, отраслевую специфику и пр. В результате моделью ВРМ охватывается система технологий управления компанией и обеспечивается взаимосвязь управленческих процессов стратегического и тактического уровней.

    Управление эффективностью – это цикл управления, имеющий обратную связь, подразумевающую движение информации по вертикали – сверху вниз и обратно.

    Прямая связь предполагает определение стратегии, которая должна быть декомпозирована до операционного уровня посредством бюджетирования. Обратная связь предполагает публикацию отчетности, в которой отражены результаты, анализ и переход на внешний цикл стратегии.

    Читайте также: