Управленческие команды лидеров реферат

Обновлено: 05.07.2024

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

Управленческие команды лидеров -- важнейшее условие успешной деятельности организации в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиальных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, -- времени, необходимого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. Синергетический эффект достигается за счет использования командных методов организации совместной деятельности, которые позволяют целенаправленно сочетать исполнение необходимых наборов профессиональных и групповых ролей на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемости функций, выполняемых всеми членами команды.

Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степени сложности. Если взять две шкалы: I) возрастания степени сложности, определяемой, в первую очередь, междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2) возрастания степени риска принимаемого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, . 0.9.), то можно выделить следующие ситуации, когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.

В отличие от псевдокоманды или рабочей группы не может быть монокультурным образованием. Более того -- потенциал управленческой команды, ее способность к развитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразия организационных культур, освоенных и разделяемых ее членами.

При всем многообразии теоретических подходов и практических методов решения данных задач в разнообразных условиях, как показывает западная практика, наибольший эффект приносит создание команд, нацеленных на решение конкретных проблем организации. Именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.

Содержание

Введение 3
Глава 1. Понятие и сущность управленческой команды 4
Глава 2. Этапы формирования и развития управленческой команды 8
Глава 3. Условия существования управленческой команды 11
Заключение 15
Список использованной литературы: 16

Прикрепленные файлы: 1 файл

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕ1.docx

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФИЛИАЛ в г. МИНСКЕ

Кафедра социальной работы и социального права

Студентка 6 курса,

Глава 1. Понятие и сущность управленческой команды 4

Глава 2. Этапы формирования и развития управленческой команды 8

Глава 3. Условия существования управленческой команды 11

Список использованной литературы: 16

Различные формы командного управления – предмет пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Главная причина такого интереса ясна: высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции.

Сегодня длительная процедура принятия финансовых решений может привести не только к упущенной выгоде, но многомиллионным убыткам. По оценкам экспертов, только в результате реструктуризации предприятий и организаций можно повысить производительность труда не менее чем в 2-3 раза и обеспечить реально высокую эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Руководители и собственники современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса – новых технологий управления. Одной из таких технологий является организация управления организацией – посредством создания высокоэффективных управленческих команд.

В связи с этим особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления, их взаимодействие и сосуществование с управленческими традициями.

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов XX века, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей, как настоящего времени, так и завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д.

Понимание руководителями правил командной деятельности определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и таких, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

Управленческие команды образуют особую социально-экономическую категорию в силу их специфики как уникального выразителя многоцелевых интересов. На рубеже веков объективно сложились условия, способствующие возникновению управленческих команд нового поколения. Основными предпосылками для этого стали: нарастание информационных потоков; усложнение и ускорение обновления как производственных, так и управленческих технологий; кризисное состояние бюрократического и иерархического управления; смена и дробление ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев; возрастание неопределенности и сложности управленческой практики, лидерство интеллекта.

Рассматривая управленческую команду в системе управленческих связей, можно выделить её особенности:

это группа лиц, самостоятельно осуществляющая управление каким-то объектом;
это группа лиц, между которыми существует развитая сеть связей, из них системообразующими являются связи управления;
это сложноструктурированная система, сочетающая как формальную, так и неформальную структуру взаимодействия между людьми по поводу управления;
это целостная структура, имеющая интегративные качества, не присущие отдельным элементам. Управленческая команда в данном отношении не просто сумма талантов и способностей, входящих в нее специалистов, а нечто большее, возникающее из кооперации и интеграции способностей ее участников;
это структурированная система, причем важное место в установлении структуры, упорядочении связей и отношений играет не только руководитель. В еще большей степени влияние оказывает сама команда, разрабатывающая собственные нормы/правила взаимодействия и руководствующаяся ими в целях выработки эффективных мер воздействия на управляемый объект;
это объединение нескольких людей, исполняющих различные задачи управления, но имеющих не расходящиеся, а общие интересы и цели, опосредованные интересами объекта управления;
это открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Однако открытость определяется не только тем, что в нее может поступать любая информация из внешнего мира.

Главное в том, что она характеризует команду со стороны имеющейся способности упорядочения своей структуры и структуры организации в целях повышения эффективности деятельности в ответ на поступающую информацию или ресурсы. Именно поэтому управленческая команда становится управленческой структурой нового поколения, адаптивной к внешней среде;

• это самоорганизационная структура.

Таким образом, сказанное позволяет сформулировать определение управленческой команды:

Управленческая команда — взаимодействующая, сплоченная на базе разделяемой совокупности ценностей группа руководителей организации или ее подразделений, которые, самоорганизуясь, четко и гибко распределяя функции и ответственность, проявляя творчество, берут на себя обязательства по достижению общей цели и добиваются высоких результатов управления в нестандартных ситуациях. Управленческая команда связывает заботы об удовлетворении жизненных потребностей подчиненных и своих собственных с эффективностью работы организации в целом

Именно управленческие команды начинают восприниматься как важнейший фактор повышения качества управления, способствующий снижению риска при принятии управленческих решений, и в первую очередь при стратегическом планировании. Опираясь на мощный интеллектуальный потенциал, на стратегическое планирование как механизм, позволяющий избежать крупных ошибок, на собственные, нередко уникальные и оригинальные способы формирования и отбора вариантов решений, управленческие команды становятся мощным фактором производства.

Стратегическое управление, осуществляемое управленческой командой, рассматривается не только как аналитическая, рациональная деятельность, направленная на решение задачи и связываемая обычно со стратегическим планированием, но и как формирование командной культуры, развитие поведенческой техники, нацеленность на развитие отношений между людьми, идентификация их с принятой и реализуемой ими стратегией".

В основе этого механизма лежат разработанные и принятые самими участниками команды нормы/правила совместной деятельности. Эти правила вырабатываются в ходе взаимодействия между ее участниками по поводу управления организацией в целом. Нормы/правила управленческой команды — это порядок взаимодействия, который рационализирует действия по максимизации дохода, оптимизирует выбор в процессе принятия решений, помогает справляться со сложной и масштабной информацией, выступают методическим инструментом для самообучения и развития интеллектуального потенциала управленческой команды.

Формирование норм/правил совместной деятельности выводит команду на собственную специфическую организационную культуру. Организационная культура — это структура базовых ценностей, которые изобрела, открыла или разработала управленческая команда, имея в виду решение проблем внешней адаптации или внутренней интеграции, структура ценностей, которые достаточно хорошо функционируют и могут передаваться новым участникам, чтобы они адекватно себя чувствовали, адекватно мыслили и реагировали на сходные проблемы.

Нормы/правила придают власти в команде особый характер. Он имеет характер распределенной власти, которая проявляется в подчинении людям, обладающим большими знаниями, опытом, профессиональным мастерством. Власть не только сохраняется, но скорее усиливается, поскольку исходит не от одного человека, а от команды.

Переход к управленческой команде, во-первых, меняет структуру отношений между ее участниками, а во-вторых, ведет к изменению организационной структуры, которая приобретает более диверсифицированный характер с гибким разделением функций и ответственности между подразделениями, их сетевым взаимодействием, а не подчинением друг другу.

Эффективность организации во многом определено тем, какая управленческая команда стоит во главе организации и осуществляет управление. Причем чем более сложными становятся процессы управления, чем сильнее становится конкуренция, тем чаще обращаются руководители за помощью к специалистам и консультантам в области управленческого и кадрового консалтинга по методикам формирования и функционирования управленческих команд.

В последнее время часто приходится сталкиваться именно с такими проблемами руководителей. Они не всегда понимают, почему, например, работник, который замечательно справлялся с обязанностями менеджера по продажам, не может организовать работу отдела продаж и эффективно управлять подчиненными ему сотрудниками. Или почему специалисты высокой квалификации работают так, как будто они только вчера окончили институт и впервые пришли на работу.

На самом деле, чтобы вовремя и эффективно решать возникающие проблемы, необходимо уяснить некоторые моменты, о которых не стоит забывать при формировании управленческих команд. Отдельному человеку с замечательной идеей часто не достает навыков, интеллекта и времени для ее воплощения. Организации реально объединяют коллективные усилия и решают многие проблемы. Но иногда они бессильны реализовать очевидные перспективы и воплотить идеи, ради которых они создавались.

Управленческие команды являются реальной альтернативой авторитарному управлению в организации. Команда создает такое потенциальное поле, в котором отдельный руководитель приносит больше отдачи, нежели в одиночку. Более того, он получает дополнительный приз от общения с единомышленниками в дружелюбной атмосфере.

Этим принципом необходимо пользоваться всегда, когда хотим сформировать эффективную управленческую команду. Создание слаженных управленческих команд в организации не просто лекарство от слабости, но и залог ее конкурентоспособности и стабильного будущего. Формирование управленческой команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

Управленческие команды лидеров — важнейшееусловие успешной деятельности организации в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиальных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходимого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. Синергетический эффект достигается за счет использования командных методов организации совместной деятельности, которые позволяют целенаправленно сочетать исполнение необходимых наборов профессиональных и групповых ролей на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемости функций, выполняемых всеми членами команды.

Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степени сложности. Если взять две шкалы: I) возрастания степени сложности, определяемой, в первую очередь, междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2) возрастания степени риска принимаемого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, . 0.9.), то можно выделить следующие ситуации, когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.

Однако эффективность командной работы в решающей степени зависит от освоения образцов партиципативноп организационной культуры, на базе которой только и возможно создание дееспособной конфигурации других типов организационных культур.

Таким образом, команда лидеров — это, как правило, мультикультурный феномен, ядром которого является партиципативная организационная культура.

18.2. Этапы командообразования и

Методы формирования команд

Из-за блестящего марева на берег выползало черное нечто. Но вот непонятное существо выбралось из-за миражной дымки, и сразу стало ясно, что чернота на сей раз не только от тени, но еще от одежды. Существо оказалось отрядом мальчиков, шагавших в ногу в две шеренги и странно, дико одетых.

У. Голдинг. Повелитель мух

Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы:

Й и 2-й этапы: адаптация, группирование

И кооперация

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этапвзаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Й и 4-й этапы: нормирование деятельности

И функционирование

На третьем этапе разрабатываются принципыгруппового взаимодействия и нормируется либообласть внутригрупповой коммуникации, либообласть коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своемразвитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

Эффективность команды

Эффективную команду можно охарактеризоватьобщепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов[11].

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений[12]. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровнейорганизационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный[13].

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии[14]:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

1. Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

2. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

3. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

4. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

5. Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

6. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.

7. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

9. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

10. Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

1. Охарактеризуйте преимущества и ограничения командных форм управления.

2. Назовите известные вам типы команд.

3. Покажите применимость той или иной формы командного управления для конкретных управленческих ситуаций.

4. Для каких целей используются командные формы управления?

5. Охарактеризуйте этапы образования команд.

6. Назовите известные вам уровни реализации процесса формирования команд, дайте краткую характеристику каждому из них.

Кадровая психодиагностика

Но один дух недостаточен: прозорливость, строгость, бескорыстие, не суетливость, изворотливость в соображениях, сопряженная с упрямством в достижении цели, суть стихии Партизана; и этого недовольно: ему нужен необыкновенный союз молодых лет с опытностью.

Д. Давыдов. Опыт теории партизанского действия

В главе обсуждаются технологические основы кадровой психодиагностики как одного из направлений кадрового консультирования, относящегося к экспертному типу. Сегодня совершенно ясно, что для сотрудника современного подразделения по работе с персоналом необходимо понимание суш диагностической работы для грамотной организации процесса, глубокого и многостороннего изучения кандидатов на вакантные должности и работающих сотрудников организации. Это, однако, не означает, что сотрудник отдела персонала должен быть профессиональным психодиагностом. Важно, чтобы он был просвещенным заказчиком, который может точно поставить задачу и оценить результат.

Резюме

Принципы

Основные понятия

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

•формирование команды проекта;

•организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.

Специалистов и организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки и, наконец, команда проекта, работающая под руководством руководителя проекта — менеджера проекта (в принятой на Западе терминологии проект-менеджера), а также другие участники в зависимости от специфики проекта.

Команда проекта— одно из главных понятий управления. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта.

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.

1.Ведущиеучастники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2.Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Сложность и комплексность задач по управлению проектом вызывают потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды является необходимым условием эффективной работы над проектом.

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

1. Причины формирования команд

2. Команда как организационная форма коллективного управления

3. Факторы, оказывающие влияние на образование команды

4. Этапы командообразования

Список используемой литературы

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Они были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Сегодня командный менеджмент -- это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе добиваются существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку. Команда - основа организации.

Существуют определенные причины для формирования команд, факторы, оказывающие влияние на образование команд. А также пять этапов, которые проходит команда в своем развитии.

1. Причины формирования команд

Возникновение интереса к командному подходу связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

Во-первых, современные организации обладают ярко выраженными
тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения
и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

В-четвертых, признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. Для повышения эффективности работы организации огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта взаимного сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.[1, стр. 67-69]

2. Команда как организационная форма коллективного управления

Чаще всего командой называют небольшое количество людей (5--7, реже до 15--20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды -- ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. При этом существует отличие целей команды от ее назначения (миссии), которое заключается в том, что цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность -- это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории: техническая или функциональная экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.). [2, стр. 115-128]

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься данная команда. Выделяют следующие типы команд:

1. команды, которые занимаются подготовкой рекомендаций. К их числу относятся проектные группы, группы по аудиту, качеству
или безопасности. Для такого рода команд самыми важными являются две вещи: в их деятельности всегда присутствует быстрое и конструктивное начало, и они всегда разрабатывают итоговую формулировку, необходимую для того, чтобы их рекомендации могли быть внедрены.

2. команды, которые занимаются непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ей важно концентрироваться на производительности команды, а не на ней самой.

3. команды, которые управляют процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. [5, стр. 90-111]

3. Факторы, оказывающие влияние на образование команды

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления. Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами в качестве одной из главных в образовании команды. Выделяют четыре типа организации совместной деятельности: совместно-индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий, совместно-творческий.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития. [1, стр. 83-88]

4. Этапы командообразования

Под командообразованием в данном случае понимается развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой. Исследователями выделяются пять этапов развития команды.

1) Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

5) Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

6) Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет. [1, стр. 156]

Команда -- это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Поэтому в теории менеджмента часто прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управления из мира спорта, политики или армейской жизни.

Одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Список используемой литературы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Изд-во Проспект, 2006. -360 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономист, 2006. - 670 с.

3. Доблаев В.Л. Организационное поведение. М.: ЭКМОС, 2002. - 320 с.

4. Дульзон А.А. Управление персоналом и организационное поведение. Томск: Изд-во ТПУ, 2000. - 315 с.

5. Карташова Л.В. Организационное поведение - М.: Инфра-М, 2001. - 219 с.

Читайте также: