Тайм менеджмент как инструмент управления персоналом реферат

Обновлено: 02.07.2024

Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом. Инструменты управления временем предлагались сотрудникам компании в форме тренинга, дальнейшее их применение оставлялось на усмотрение сотрудника.

Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента всегда является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:

Участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным.

Через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, с тем чтобы все техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

Диагностика и аттестация ТМ-навыков

Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту - диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля - простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля на рис.)

Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

личный тайм-менеджмент - степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

командный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;

корпоративный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность.

Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.

В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективности, и в первую очередь эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высококонкурентном поле невозможен. Лично мне очень помогло использование учебного органайзера, этот инструмент оказался как раз для меня: все разжевано и готово к немедленному употреблению, тем не менее есть возможность подстроить все под себя.

На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Последовательно, шаг за шагом мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как нечто, насаждаемое сверху, а именно как возможность научиться искусству успевать, необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно проводились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала.

Корпоративные ТМ-стандарты

Диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.

Договоренности - общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге - не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т.п.

Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. Гибкие задачи распределяются по контекстам, к которым привязано выполнение этих задач: людям, местам, проектам и т.п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.

Гибкий подход к планированию задач полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10-15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.

Одним словом, тайм-менеджмент помогает многое успеть и многого добиться. У сотрудников появляется время на спорт, путешествия, увлечения, чтение книг, дополнительное обучение. Время - это комфортная среда, которым можно распоряжаться по своему усмотрению.

Большинство современных руководителей постоянно ощущают жесткое давление времени. Управляете ли вы подразделением крупной корпорации или компанией среднего бизнеса, на вас и ваших подчиненных влияет временной фактор. Клиенты, руководство, деловые партнеры, рынок — все ждут от вас скорости, организованности, пунктуальности.

Время — один из трех параметров, по которым можно конкурировать. Другие два —деньги и качество. Но в XXI веке качество должно быть высоким по определению, а конкуренция по цене приводит к ценовым войнам, превращающим рынок в выжженную пустыню.

Остается конкуренция по параметру времени. Насколько быстро подчиненные отвечают на запросы клиентов? Насколько оперативно готовятся документы? Сколько новых проектов одновременно могут реализовать сотрудники? Все это — элементы конкуренции по времени.

Множество управленческих дисциплин и технологий помогают руководителю предприятия стать более динамичным, все успевать, укладываться в максимально сжатые сроки.

Проектный менеджмент, менеджмент качества, различные корпоративные информационные системы — все это, помимо снижения финансовых издержек, помогает снижать издержки временные.

Корпоративный тайм-менеджмент — дисциплина в рамках общего менеджмента, позволяющая сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников инструментом повышения корпоративной эффективности.

1. Необходимость корпоративного внедрения тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным. В последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента.

Потребность в корпоративном внедрении тайм-менеджмента обусловлена следующими факторами:

1. Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.

2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

3. Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельности — разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

2. Предпосылки и определение корпоративного тайм-менеджмента

Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника организации можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.

3. Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

«Формируя программу корпоративного университета, в первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения является не просто добровольным, но и в определенном смысле привилегией.

Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:

1) участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;

4) через месяц после тренинга проводится 4-часовой пост-тренинг.

5) через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

Вот что написал в эссе по итогам курса начальник отдела Тимашевского молочного комбината Евгений Иванов:

Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий, по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось значительно задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье.

4. Диагностика и аттестация ТМ-навыков

Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту — диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля — простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (рис. 7.1).

Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

Анализ построенного ТМ-профиля позволяет выявить проблемные ТМ-составляющие ежедневной деятельности каждого сотрудника, подразделения и организации в целом. Проведение повторного анкетирования (после завершения обучения) позволяет оценить его эффективность.

ТМ-диагностика позволяет оценить общее владение ТМ-навыками команды менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации , служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.

«В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективности и в первую очередь эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невозможен. Лично мне очень помогло использование учебного органайзера, этот инструмент оказался как раз для меня — все разжевано и готово к немедленному употреблению, тем не менее, есть возможность подстроить все под себя.

Таблица 1. Критерии и заповеди тайм-менджмента

Материализованность и обозримость задач и информации

Измеримость результатов, времени и эффективности

Хотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.

Системность, согласованность, скоординированность работы

Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата

Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования

Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения

Целеориентированность, определенность направления

Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей

Приоритезированность, сфокусированность на главном

Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы

Инвестиционность, ориентация на развитие

Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается

Ловите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцель

Внимание к эффективности

Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии.

5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители или четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не привязанных к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

4.2. Анкетирование и оценка достоверности данных

Таблица 2. Пример вопросов диагностической анкеты

Материализованность и обозримость задач и информации

1. Личный тайм-менеджмент

2. Командный тайм-менеджмент

Практически все мои задачи и полезные мысли (значимая информация, и т. п.) существуют в легко обозримом электронном виде (в MS Outlook, в виде e-mail или отдельных файлов, и т. п.)

Практически все задачи передаются коллегам в электронном виде. По итогам устных обсуждений обязательно фиксируются и отсылаются ключевые мысли

Большинство моих задач и мыслей существует в электронном виде, незначительная часть (до 20–30%) — в бумажном. Обзор задач достаточно прост и удобен

Большинство моих задач и мыслей (70% и более) фиксируется в бумажном виде (в ежедневнике, в виде отдельных документов), оставшееся — в электронном

Большинство задач передается в бумажном виде. Фиксируется незначительная часть устных договоренностей

До 20–30% задач и значимой информации не фиксируется письменно

Большинство моих задач и значимой информации я храню в памяти

Большинство задач передается устно

Выдержка из отчета для руководства финансового холдинга

Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть открытых вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента.

Оценка состояния личного тайм-менеджмента руководителя отдела нефтеперерабатывающей компании

4.3. Интерпретация результатов диагностики

Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками.

1. Анализ обобщенного профиля.

3. Карта проблем и решений, рекомендации — обобщение выводов анализа, рекомендации по приоритетным действиям.

В ходе как общего, так и детального анализа ТМ-профиля каждый тезис анализа иллюстрируется схемой причинно-следственных взаимосвязей проблем и их источников (рис. 7.3).

3. Заключительным этапом анализа является формулирование рекомендаций и сведение всех схем в единую Карту проблем и решений, дающую обзорный взгляд на все предстоящие ТМ-мероприятия.

5. Методика ТМ-аттестации

ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.

1. Один из самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах.

2. Лучше всего способны оценить человека те, кто с ним работает. В 360°-аттестации собирается структурированное мнение о сотруднике всех, кто наиболее плотно с ним взаимодействует: руководства, коллег, подчиненных; иногда клиентов. В 270°-аттестации — только коллег и руководства, в 180°-аттестации — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется 270°-аттестация.

Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется Личный план повышения эффективности , исполнение которого регулярно контролируется.

1. В ходе встреч и рабочих совещаний аттестуемый сотрудник письменно фиксирует основные мысли (результаты, договоренности) и в дальнейшем пользуется этими записями, например, при последующих встречах.

Файлы: 1 файл

управление персоналом.doc

Кафедра экономики и менеджмента

Студентка 6 курса

заочной формы обучения

группа № 610 гсз

Позднякова Елизавета Валерьевна

Омск 2013

Peter Drucker, классик современного менеджмента.

В XX веке менеджмент в совершенстве овладел искусством повышения эффективности физического труда. Задача менеджмента в XXI веке – научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда. Один из инструментов решения этой задачи – тайм-менеджмент (управление временем).

Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом. Инструменты управления временем предлагаются сотрудникам компаний в форме тренинга, дальнейшее их применение оставляется на усмотрение сотрудника.

1 глава Тайм-менеджмент как система управления временем

Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов.

К этим элементам относятся:

Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование рабочего времени, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на использование времени.
Постановка целей – необходимый этап в тайм-менеджменте, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем тайм-менеджмент вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления временем следует применять, а какие применять не следует.
Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Планирование рабочего времени имеет некоторые свои специфические особенности.
Выработка методов борьбы с причинами потерь времени - предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены и необходимо их ликвидировать. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае.

Однако, несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию.

2 Причины дефицита времени

Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов.

2.1 Причины которые являются следствием неграмотных действий руководителя

К первой группе отнесем те факторы, которые являются следствием неграмотных действий руководителя. К ним относятся:

2.2 Причины, которые не зависят от руководителя

Ко второй группе отнесем факторы, которые, не зависят от руководителя.

Рассмотрим эти факторы:

Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени.

2.3 Причина, непосредственно связанные с личностью руководителя

К третьей группе отнесем факторы, которые непосредственно зависят от личности руководителя.

Рассмотрим эти факторы:

Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. На мой взгляд, это самая серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя – это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

3 Основные методы тайм-менеджмента

Одним из родоначальников тайм-менеджмента считается основатель школы научного управления Фредерик Тейлор, который осуществил хронометраж трудовой деятельности рабочего. Также можно упомянуть знаменитого Генри Форда, который ввел на своих предприятиях конвейер и тем самым сократил время сборки автомобилей и расходы времени рабочих, сделав их деятельность более специализированной.

В настоящее время в России одним из известных специалистов в области тайм-менеджмента является Глеб Архангельский, который занимается научными разработками данной проблемы.

3.1 Анализ использования временного ресурса

Рассмотрим методики классического тайм-менеджмента. Первым шагом любого руководителя, который серьезно занялся данной проблемой, должен стать анализ использования временного ресурса. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры:

вид деятельности – для определения вида деятельности;
время начала и окончания соответствующего вида деятельности;

- длительность соответствующего вида деятельности – для определения необходимого для данного вида деятельности времени.

В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны использования временного ресурса. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:

3.2 Планирование времени

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени.

В данной статье говорится о сущности тайм-менеджмента и некоторые его технологии. Приведены подробные примеры использования некоторых методов и их применение в реальной жизни не только в процессе управления, но и в быту. Сказано, какие способы управления временем подойдут для персонала.

Ключевые слова

Текст научной работы

Современные условия жизни характеризуется динамичным развитием. Многие люди сталкиваются с такой проблемой, как нехватка времени для чего-либо. Это может привести к панике, дискомфорту, а вследствие этого могут быть неудачи, вялость, плохое настроение и прочие негативные моменты. Для решения этой непростой задачи и существует time-management. Говоря простыми словами, можно сказать, что это управление временем. Наверняка многие задумывались о том, как организовать свое время так, чтобы успеть сделать максимальное количество работы за определенный период времени. Time-management как раз и раскрывает все секреты умения правильно организовать свой день.

Умение грамотно организовать свое личное и рабочее время — одно из главных преимуществ хорошего руководителя, поскольку четкий режим и график помогут привести работу в слаженный процесс не только одного человека, но и подразделения и организации в целом. В данной статье мы рассмотрим некоторые методы тайм менеджмента, которые помогут руководителю эффективнее справляться с большим количеством работы.

Первый метод, о котором пойдет речь — метод Парето или 20/80. Принцип этого метода гласит, что 20% усилий дают 80% результата, и наоборот. Теоретически довольно просто, но на практике все немного сложнее. Важно правильно определить, на что стоит приложить усилия, а какую работу можно отложить или передать на исполнение подчиненным. Вообще, этот принцип отлично подходит для всех сфер жизни и для любой деятельности человека: для работы, дома, учебы и прочие. Стоит отметить, что многие бизнесмены и успешные люди пользуются данным методом.

Метод Уоррена Баффета назван в честь его основателя и обладателя многомиллиардным состоянием. Данная система состоит из трех ступеней, позволяющие определить приоритеты и спланировать свои действия.

На первой ступени необходимо записать 25 главных целей. Для начала можно начать с планов на неделю, затем попытаться сформулировать цели на месяц, потом на год, на 5 и так далее. Важно правильно расставлять приоритеты, так как правильно поставленная цель — это 50 % успеха.

На второй ступени нужно выбрать 5 самых важных задач, который серьезней остальных, и которые требуют больше времени для решения.

Данный метод поможет научиться не только четко и грамотно формулировать свои цели, но и выделять из них первостепенные и второстепенные. Это позволит человеку, а тем более руководителю избежать те задачи, которые не требуют решения в ближайшее время.

Следующий метод будет полезен для творческих людей и руководителей, в подчинении которого находятся такие люди. Интеллект-карты помогают не только эффективно структурировать информацию и обрабатывать ее, но и мыслить с использованием своих творческих и интеллектуальных навыков. Они полезны для решения таких задач, как планирование своего времени, проведение презентаций, запоминания информации в больших количествах, самоанализа, разработки сложных проектов и других важных моментов, которые встречаются в процессе трудовой деятельности и жизни человека. Суть этих карт заключается в том, что основная идея подразделяется на несколько под-идей, которые объединены по темам, требующие расшифровки. Все под-идеи соединены ассоциативными линиями, содержащие одну ключевую фразу. Чтение карты происходит от центра, двигаясь по направлению линий. Основная цель создания интеллект-карт заключается в систематизации большого количества информации и представлении его в схеме для более наглядного представления.

Следующий метод, который мы рассмотрим — Пирамида Франклина. В возрасте двадцати лет американский политический деятель Бенджамин Франклин создал эту систему и следовал ей на протяжении всей жизни. Пирамида состоит из шести ступеней.

2 ступень. Глобальная цель включает в себя планы на жизнь конкретного человека.

3 ступень. На ней фиксируются промежуточные цели, которые помогут на пути достижения глобальной цели.

4 ступень. Долгосрочные планы на один, три, пять лет. Важный момент на этом этапе — определиться со сроками исполнения и поставить такие цели, которые имели немного гибкую структуру, поскольку один незапланированный случай может изменить планы.

5 ступень. Здесь наступает момент, когда можно сформулировать планы на ближайший месяц, а дальше и на неделю. Необходимо тщательно сформулировать и скорректировать их для более эффективной работы.

6 ступень. Последний этап — планирование ежедневных планов.

Мы видим, что данный метод планирования временем начинается не с краткосрочных планов, а с понимания того, для чего мы были рождены. Бенджамин Франклин считал, что прежде чем управлять организацией необходимо научиться управлять своей жизнью.

В заключении хотелось бы рассказать о мифах тайм-менеджмента. Так как данное направление стало актуальным в России не так давно, многие люди допускают некоторые ошибки в построении своего режима. Итак, рассмотрим самые распространенные.

Конечно, в статье рассмотрены далеко не все техники в тайм-менеджменте. Но даже эти помогут человеку сформировать план, следование которому послужит упорядочиванию дел, задач, планов не только на ближайшие дни, недели или месяца. Практикуя разные техники можно научиться мыслить стратегически.

Для руководителя важно знать техники управления временем не только для себя. Можно показать и объяснить некоторые способы тайм-менеджмента для приближенных сотрудников, чтобы и они могли распланировать рабочий процесс, ведь и от их работы зависит успех организации. В дальнейшем можно и остальному персоналу поведать о способах, которые помогли вышестоящему руководству. Если правильно сформировать режим работы каждого человека, то и организация будет работать, как часы. Очень важно отметить, что нет универсальных технологий тайм-менеджмента, поэтому придется потратить много времен, чтобы выбрать подходящий способ организации времени для себя.

Список литературы

Калинин С. И.. Тайм-менеджмент. СПб.: Речь., 2006.
Гуськова Е.А., Шавырина И.В. Особенности социальной ингибиции в системе современных социально-профессиональных отношений // Социально-гуманитарные знания. 2016. Т.8. С. 249-254.
Пренти С. Интегрированный тайм-менеджмент. М.: Добрая книга, 2007.

Цитировать

Читайте также: