Структура разбиения работ как один из методов управления проектами реферат

Обновлено: 05.07.2024

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4

Глава 2: Структуризация проекта.

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами.
Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на:
-компоненты продукции проекта;
-этапы жизненного цикла;
-элементы организационной структуры.
Древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам.
Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.
Структурирование помогает решить следующие задачи:
-разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;
-распределение ответственности;
-оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;
-создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
-увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;
-переход от общих целей к конкретным заданиям.

Для структуризации используют следующие инструменты:
Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.
Структура разбиения работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:
-структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты
-обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей
-разработке системы ответственности за выполнение работ проекта
-разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.
Структурная схема организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.
Дерево целей представляет собой графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается подцели следующего уровня (дерево – связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели). Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающе.
Дерево решений – граф, схема отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее решения.
Сетевая модель основывается на пакетах работ, последовательность выполнения соответствует технологической схеме.
Матрица ответственности – связывает пакеты работ с исполнителями, может учитывать календарные сроки выполнения работ.

Процесс структуризации проекта можно разделить на следующие составляющие:
1.Определение проекта, то есть характер, цели, содержание и конечные продукты;
2.Уровень детализации, включающий:
-уровень детализации планов;
-уровень элементов в структуре разбивки проекта;
3.Структура процесса – схема жизненного цикла проекта;
4.Организационная структура, охватывающая все участки и окружение проекта;
5.Структура продукта, включающая схему компонентов, машины, оборудование, программное и информационное обеспечение;
6.План бухгалтерских счетов;
7.Структура разбивки проекта;
8.Детализация сводного генерального плана;
9.Матрица распределения ответственности.
10.Сетевой график и план использования ресурсов;
11.Система наряд-заданий;
12.Система контроля и отчетности.

Практическое задание №2.

Проведение торгов и заключение контрактов. Подготовительные работы:
-заключение контрактов на проектно-изыскательские работы;
-заключение контрактов на застройку и реконструкцию объекта;
-заключение контракта с подрядчиком;
-заключение контрактов с консультантами;
-разработка плана работ по проекту;
-подготовительные работы к строительству.
Строительно-монтажные работы:
-выполнение строительно-монтажных и реконструкционных работ по проекту;
-мониторинг и контроль за ведением работ;
-корректировка плана проекта и оперативного плана строительства и реконструкции;
-оплата выполненных работ по проекту.
Завершающая фаза:
-пуско-наладочные работы по проекту;
-сдача делового центра в эксплуатацию;
-демобилизация ресурсов;
-анализ результатов.

Развитие проекта – проведение конкурсов и заключение договоров аренды.
Завершение проекта.

Глава 3: Окружение и участники проекта.

Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой.

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.
Между проектом и внешней средой показана переходящая зона, через которую осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.
Внешняя среда формируется факторами:
-политическими;
-экономическими;
-социальными;
-научно-техническими.
Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау.
Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользования. Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона. Предынвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.

Участники проекта -это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта. Участники проекта:
1.Главный участник - это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь результатов проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;
2.Инвестор - это сторона, вкладывающая денежные средства в проект;
3.Проектировщик - разработчик проектно-сметной документации;
4.Поставщик - материально-техническое обеспечение проекта;
5.Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;
6.Консультант;
7.Руководство проектом - это обычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту (планирование, контроль и координация работ участников проекта);
8.Команда проекта - это организационная структура, возглавляемая проект-менеджером и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей;
9.Лицензиар - это юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, которые используются в проекте;
10.Банк - это инвестор (один из основных инвесторов).

Практическое задание №3.

1. Какие из перечисленных организаций вы бы отнесли к участникам проекта?
2. Определите и опишите их функции.
3. Какие из перечисленных организации вы бы отнесли к окружению проекта?

К окружению проекта относятся:
Правительство Москвы.
Госархстройнадзор;
Мосгосэкспертиза;
Москомархитектура;

Глава 4: Определение жизнеспособности проекта.

Любая производственная, предпринимательская, инновационная и другие виды деятельности с целью получения прибыли или иных конечных результатов нуждаются в инвестициях. Однако инвестиции ограничены, а потребности в них очень велики, поэтому предприниматели, коммерсанты, экономисты, финансисты сталкиваются с задачами выгодного распределения и более эффективного использования инвестиций. Эти задачи решаются как на локальном уровне отдельных предприятий, банков, магазинов, так и на уровне крупномасштабных инвестиционных программ. Лица, принимающие решения и оценивающие их последствия на всех этапах реализации, должны владеть основными понятиями и методами практических инвестиционных расчетов.

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации. Как результат, на продукцию в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.
В качестве сравнения берутся результаты ситуаций без проекта и с проектом.
Жизнеспособность проекта оценивают с помощью анализа коммерческой эффективности вариантов проекта, а также бюджетной и экономической эффективности вариантов.
Показатель коммерческой эффективности учитывает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников.
Показатель бюджетной эффективности показывает последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов.
Показатель экономической эффективности учитывает затраты и доходы, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающий стоимостные изменения.
Коммерческая (финансовая) эффективность - соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму дохода.
При осуществлении проекта выделяют три вида деятельности:

Структура разбиения работ ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Структура разбиения работ (СРР) -иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Структура разбиения работ является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ распределения ответственности, оценки стоимости, создание системы отчетности. Эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости ресурсов и дат завершения.

Структура разбиения работ позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, структура разбиения работ является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

— определить работы, пакеты работ, обеспечивающие обеспечение подцелей (частных целей) проекта;
— проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
— создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
— определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
— распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
— обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ, которые могут разделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

Уровень детализации структуры разбиения работ зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности. В процессе создания структуры разбиения работ могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Сетевые модели и сетевые графики

Для выполнения работ по заданной теме сетевая модель разбивается на отдельные чётко определенные работы и отражает логическую взаимосвязь и параметры всех работ и событий разработки.

Планирование работ с применением сетевого метода осуществляется в следующей последовательности:

— составление перечня всех работ,
— определение продолжительности работ,
— составление сетевого графика,
— расчёт основных параметров сетевого графика,
— определение критического пути,
— анализ сетевого графика и его оптимизация.

Для построения сетевого графика необходимо составить таблицу с перечнем всех событий и работ. Для оценки продолжительности работ применяется вероятностный принцип, при этом ответственный представитель по каждой работе делает две оценки и, на основе этих оценок, определяет ожидаемое время.

Сетевым графиком (моделью) выполнения заданного комплекса работ называется граф, используемый для описания взаимоотношений между этапами осуществления проекта. Основная задача сетевого графика спланировать последовательность выполнения работ на всех этапах жизненного цикла проекта. Все виды сетевых моделей обеспечивают вычисление и учет задержек и установление резервов времени для каждой работы проекта.

Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ (СРР). Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, иногда называемые пакетом работ или рабочим пакетом. Пакет работ — это квант единица измерения всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты — это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.

В понятие структуры разбиения работ входят:

структура — совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта;

разбиение — разделение на составные части или категории,на более простые составные части, декомпозиция;

работа — продолжительное физическое или умственное усилие направленное на достижение результата; деятельность обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом;

часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов.

Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разбиения работ разделяет проект на иерархически связанные управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту.

Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта.

Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом так как она позволяет:

обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;

разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие

создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;

более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;

определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;

создать основу для управления рисками проекта.

Разработка структуры разбиения работ

Разработка структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путей последовательного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ.

Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов:

мысленно охватывать проект в целом ( рассматривать проект как целостную систему, разбивающуюся на нижних уровнях на более мелкие составляющие);

постоянно иметь в виду создаваемые результаты ( что требуется сделать?);

всегда думать о конечном результате ( какой вклад осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты?);

размышлять в терминах производства или создания результатов ( какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?).

При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта:

что он представляет из себя?

из каких составных частей состоит?

каким образом составные части работают в единой системе?

на удовлетворение каких потребностей направлено использование продукции?

Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта ( что должно быть создано и сдано заказчику для достижения цели проекта?) . Тщательное изучение документов содержащих общее описание проекта (например, техническое задание, технический проект, состав работ и пр.).

Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта, которые могут быть промежуточными результатами, например проектная документация.

Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом. Такие результаты должны иметь самостоятельные показатели качества и стоимости.

Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех пор пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц.

Пример шаблона структур разбиения работ

В настоящее время широкое распространение получили корпоративные и отраслевые стандарты управления проектами, в рамках которых закреплены типовые структуры разбиения работ, или как их еще называют, шаблоны структур разбиения работ. В некоторых компаниях шаблоны обязательны к использованию детальных типовых структур разбиения работ. В других (шаблоны используют в качестве рекомендаций для руководителей проектов. Существуют также рекомендуемые для использования отраслевые шаблоны СPP.

Шаблоны СРР являются полезным инструментом для подготовки структуры работ каждого конкретного проекта, так как закрепляют наиболее часто встречающиеся структурные решения. Но при этом шаблоны никогда не представляют СРР на уровне пакетов работ, т.е. они содержат только самые крупные группы элементов. Конкретные же структурные решения нижних уровней зависят во многом от специфики проекта — масштабов, сложности, системы взаимоотношений между участниками и т.д.

1. Фаза разработки проекта.

1.1. Первоначальная диагностика проблем, вызвавших необходимость организационных преобразований.

1.2. Диагностика предприятия.

1.2.1. Обследование предприятия (сбор информации).

1.2.2. Стратегический анализ: определение стратегических зон центров хозяйствования, анализ стратегических позиций предприятия, анализ внешней среды и основных факторов ее воздействия на предприятие, определение ключевых факторов успеха, разработка структуры целей организации.

1.2.3. Организационно-управленческий анализ: анализ организационной структуры, выявление и анализ процессов управления, анализ распределения функций управления; оценка элементов системы управления с точки зрения их зрелости.

1.2.4. Финансово-экономический анализ: анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

1.2.5. Информационно-технологический анализ: анализ системы документооборота и схем потоков данных, анализ структуры данных, анализ аппаратной составляющей (локальные сети, распределенные сети, серверное оборудование, рабочие станции), анализ используемых офисных технологий.

1.2.6. Кадровый и социально-психологический анализ: анализ кадрового потенциала, диагностика социально-психологического состояния коллектива, анализ неформальной структуры и организационной культуры.

1.2.7. Производственно-технологический анализ: выявление и оценка используемых производственных технологий.

1.4. Проведение сквозного анализа, выявление проблем развития организации, ее подсистем, структуры, процессов и других составляющих элементов.

1.5. Презентация результатов диагностики.

1.6.1. Выработка и анализ возможных вариантов решения существующих проблем.

1.6.2. Моделирование внешней среды, разработка сценариев развития.

1.6.3. Разработка альтернативных организационных моделей.

1.6.4. Анализ и оценка выработанных организационных моделей.

1.6.5. Выбор оптимальной организационной модели.

1.7.1. Разработка стратегии организационного развития.

1.7.2. Разработка организационной структуры.

1.7.3. Разработка бизнес-процессов и процессов управления.

1.7.4. Разработка информационной подсистемы (потоки данных, структура данных, аппаратная часть, программная часть, офисные технологии).

1.7.5. Разработка производственно-технологической подсистемы.

1.7.6. Разработка направлений развития персонала и организационной культуры.

1.7.7. Динамическое моделирование.

1.7.8. Календарное и ресурсное планирование внедрения.

1.7.9. Оценка экономической эффективности внедрения целевой модели.

2. Фаза реализации проекта.

2.1. Внедрение целевой модели.

2.1.1. Создание организационной документации, обеспечивающей внедрение целевой модели.

2.1.2. Создание команды проекта.

2.1.3. Управление организационным сопротивлением.

2.1.4. Управление изменениями.

2.1.5. Поиск компромиссов.

2.1.6. Контроль выполнения планов.

2.1.7. Выработка корректирующих и предупреждающих мероприятий.

2.2. Завершение проекта организационных преобразований.

Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разделения работ (СРР). Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

В понятие структура разделения работ входят:

структура — совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта;
разбиение — разделение на составные части или категории,на более простые составные части, декомпозиция;
работа — продолжительное физическое или умственное усилие направленное на достижение результата; деятельность обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов.

Структура разделения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разделения работ разделяет проект на иерархически связанные управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту.

Ключевой ориентацией структуры разделения работ являются создаваемые результаты которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта.

Для руководства проекта структура разделения работ является необходимым инструментом так как она позволяет:

обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;
разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие;
создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;
более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;
определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;
создать основу для управления рисками проекта.

Разработка структуры разделения работ

Разработка структуры разделения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путей последовательного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разделения работ.

Для создания структуры разделения работ необходимо придерживаться следующих принципов:

мысленно охватывать проект в целом ( рассматривать проект как целостную систему, разбивающуюся на нижних уровнях на более мелкие составляющие);
постоянно иметь в виду создаваемые результаты ( что требуется сделать?);
всегда думать о конечном результате ( какой вклад осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты?);
размышлять в терминах производства или создания результатов ( какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?).

При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта:

что он представляет из себя?
из каких составных частей состоит?
каким образом составные части работают в единой системе?
на удовлетворение каких потребностей направлено использование продукции?

Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта ( что должно быть создано и сдано заказчику для достижения цели проекта?) . Тщательное изучение документов содержащих общее описание проекта (например, техническое задание, технический проект, состав работ и пр.).
Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта, которые могут быть промежуточными результатами, например проектная документация.
Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом. Такие результаты должны иметь самостоятельные показатели качества и стоимости.
Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех пор пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц.

Пример шаблона структур разбиения работ

Инновационный проект – система взаимосвязанных целей и программа их достижения, представляющая собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованным(увязанным по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретных научно-технических задач, выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Всем инновационным проектам свойственны определенные основные характеристики. Наиболее важные из них приведены ниже:

1. инновационные проекты предназначены для получения определенного результата в определенный момент времени и в рамках установленного бюджета. Они не опираются на функциональную структуру организации. Каждый проект уникален: ни один не является точной копией предыдущих.

2. Инновационный проект можно рассматривать как целостный процесс, необходимый для создания нового продукта, нового завода, новой системы или иных определенных заранее результатов. Часто создаваемому продукту уделяется больше внимания, чем процессу, в результате которого он создается, но и продукт, и процесс его создания, то есть проект, требуют эффективного управления. Следует отметить, что конечный результат не является проектом.

3. Жизненный цикл инновационного проекта имеет определенные начальную и конечную точки, привязанные к временной шкале. Проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы.

Каждая фаза проекта имеет определенные точки начала и завершения, а результатом каждой фазы является создание нового промежуточного продукта (результата); при этом продукт (результат) одной фазы служит основным исходным материалом для следующей.

На рис. 1 показан весь процесс в целом. Скорость потребления ресурсов в проекте меняется – как правило, возрастает от одной фазы к другой до тех пор, пока не начнет быстро уменьшаться на завершающей фазе цикла. Персонал, его квалификация, организации и другие ресурсы, задействованные в проекте, меняются на каждой фазе жизненного цикла проекта. Нередко можно наблюдать частичное совмещение или одновременное выполнение фаз проекта, называемое "быстрым проходом" в строительных и инжиниринговых проектах и "параллелизмом" - в военных и аэрокосмических. Это усложняет планирование проекта и координацию усилий его участников, а также делает более важной роль менеджера проекта. По завершении каждой фазы наступают моменты принятия ключевых решений; проводится анализ состояния всего проекта, на основании чего принимается решение о переходе к следующей фазе, закрытии проекта или повторном выполнении работ предыдущей фазы.

К наиболее важным особенностям работы менеджеров проекта, исходя из вышеперечисленных характеристик, относятся следующие:

– проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного цикла, обеспечивая максимально возможную преемственность ответственности, а также непрерывность комплексного планирования и контроля от начала проекта до его завершения;

– в процессе управления проектами одинаковое внимание должно быть уделено как продукту – конечному результату работы, так и процессу создания этого продукта, то есть собственно проекту;

– создание отдельной независимой управляющей организации для каждого проекта в общем случае невозможно и непрактично, как будет показано ниже, из-за быстрого изменения ситуации от одной фазы к другой;

– решения, принятые на ранних фазах проекта, имеют большее влияние на окончательное время завершения и общую стоимость проекта, чем решения. принятые на поздних фазах.

Рис. 1. Основные стадии развития проекта

Планирование проекта

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе комплекса работ, которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством. Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщающих показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий и контролем их выполнения.

Процессы планирования могут повторяться, если какие-либо переменные имеют неприемлемое значение.

– планирование содержания проекта и его документирование:

– определение основных этапов, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

– составление сметы, оценка стоимости ресурсов, составление бюджета;

– документирование технологических зависимостей;

– оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, расчет расписания

– планирование качества, определение стандартов, поиск путей их достижения;

– распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности, подбор кадров, формирование команды проекта;

– планирование коммуникаций, определение информационных потребностей;

– идентификация и оценка рисков

– планирование поставок, поиск поставщиков

Выделяют след. виды планов:

концептуальный – процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календ. планов, процедур контроля и управления

детальное планирование – разработка планов для ответственных исполнителей.

Потери в результате проекта могут быть следующие:

1) дополнительные затраты на перепланирование графика работ: неправильно определено содержание работ, их структура, использовались неполные данные, не учитывался предыдущий опыт, планирование графика работ осуществлялось без согласования с исполнителями, неправильно определены потребности в ресурсах, не отслеживается расхождение между текущими и базовыми графиками работ;

2) устранение брака;

3) простои в выполнении работ.

Структура разбиения работ (СРР)

– иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня.

СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, т к позволяет решать проблемы организации работ распределением ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуру сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информ. управляющей системе, обеспечивает членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Наим. уровень детализации – пакеты работ(состоят из отдельных шагов), уровень детализации зависит от содержания пакета, квалификации о опыта команды, принципов распределения ответственности

Разработка СРР м. проводится сверху вниз, снизу вверх, либо используются 2 направления сразу

Основанием декомпозиции СРР могут быть:

– процессные или функциональные элементы

– этапы жизненного цикла

подразделения организационной структуры

При декомпозиции проекта выделяю следующие структуры: организационная, статей затрат, ресурсов, информационная, стр-ра временных интервалов.

Матрица ответственности: Матрица необходима для обеспечения взаимодействия между менеджером проекта и функциональным менеджментом, установить правила работы в проекте, определить, кто будет выполнять ту или иную работу, кто получает ту или иную информацию.

Возможные ошибки в СРР:

– пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к решению текущих проблем

– использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или исп. ресурсов.

– непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (недостаточно внимания уделяется начальным и конечным фазам проекта);

–повторение элементов структуры, отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов компании и с системой подготовки проектно-сметной документации

– излишняя или недостаточная детализация.

Управление содержанием работ – описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обеспечены. Необходимо определить: работы для выполнения, последовательность работ, продолжительность, потребность в ресурсах и стоимость работ.

Работа – определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата на намеченный интервал времени.

Определение работ включает в себя идентификацию (номер работы в проекте) и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта.

Способы оценки продолжительности работ: экспертная, по аналогам, на основе моделирования и вероятностных оценок, процент выполнения, фактическое начало и окончание, предшествующая и последующая работы.

Для управления работами по проекту применяется сетевое планирование.

Бюджетирование проекта – определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ.

Контроль стоимости проекта включает:

– мониторинг стоимостных показателей,

– предотвращение ошибочных решений

–информирование всех заинтересованных лиц.

Существуют 2 метода: традиционный метод и метод освоенного объема:

1. Традиционный метод: плановые (бюджетные затраты) BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – бюджетная стоимость работ, запланированная в соответствии с расписанием (количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате: BCWS= BC(общий бюджет)*% по плану

Фактические затраты ACWP (Actual Cost of Work Peformed) – стоимость фактически выполненных работ на текущую дату (количество ресурса, фактически потраченное на текущую дату).

Расхождение по затратам D между фактическими и плановыми, основной недостаток метода – не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных средств.

2. Метод освоенного объема – основан на определении отношения фактических затрат к объемы работ, который должен быть выполнен к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости работ.

Освоенный объем BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)= Плановая стоимость *%использования ресурса

Т.К. метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.

Использование этого метода требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительныз усилий менеджера по сбору и анализу данных.

1)СV(Cost Variance) = BCWP– ACWP,

0 – недорасход средств

2)Общие бюджетные затраты – полная стоимость работ, принятая в базовом плане(ВС).

3) Индекс освоения затрат = Освоенный объем/Фактич. затраты, CPI= BCWP/ACWP, если =1, то соответствует плану, >1, меньше средств, чем предусмотрено, 0, то проект считается экономически эффективным, если Э_инт (NPV)

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.033)

Читайте также: