Стратегический и оперативный контроллинг реферат

Обновлено: 04.07.2024

Контроллинг-это система управления достижением конечных целей предприятия. Контроллинг-это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга.

Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить научно-технический прогресс.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнес планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу и т.д.

Новый механизм управления требует новых подходов, один из них - контроллинг, который находится на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования, экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента в целом.

Контроллинг проект

Концепция контроллинга проекта.

Контроллинг проекта (проект-контроллинг) – это один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих искусства управлять проектом в современных условиях.

Контроллинг проекта – это современная концепция управления, которая включает в себя процессы установления целей, планирования, управленческого учета, осуществления информационных потоков, мониторинга, контроля, анализа планов, результатов и отклонений с целью выработки оптимальных решений, дающих возможность наилучшим образом достигать поставленных целей проекта.

Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.

Контроль в проект-контроллинге не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана как в оперативном, так и в стратегическом аспектах.

Реализация новых проектов сопряжена с рисками — техническими (в процессе не будут достигнуты технические экономические показатели), временными (несвоевременная реализация проекта), финансовыми (превышение фактических затрат над запланированными).

Управление проектами это:

1) система функций — процесс управления заключается в реализации функций;

2) процесс принятия управленческих решений — выполнение определенной последовательности взаимосвязанных действий;

3) организационная система.

Принципы управления проектами:

1) принцип селективного управления — адресная поддержка инноваторов;

2) принцип целей ориентации проектов;

3) полнота цикла управления проектами;

4) этапность инновационных процессов и процессов управления проектами; 5) иерархичность организации инвестиционных проектов;

6) принцип системности, комплексности и т.д.

Контроллинг проекта - это процедура сбора и анализа информации о состоянии проекта и входящих в ее состав отдельных проектов, анализ и решение проблем, которые могут помешать успешной работе.

Разработка эффективных механизмов контроллинга очень важна для реализации интернациональных проектов. Задачей менеджера проекта является определение информации, которая должна присутствовать в отчетах о ходе реализации проекта, а также формы представления информации.

Каждая группа участников проекта (руководство компании, руководители проекта, сотрудники, работающие над проектом) нуждается в различных видах информации и в различных формах ее представления.

Для подготовки эффективных отчетов о состоянии проекта необходимо организовать периодический сбор информации и ее анализ на предмет соответствия плану работ. Удачным подходом является структуризация проекта - разделение его на составные части и присвоение каждой из этих частей уникального имени.

Полная структура проекта воспроизводится с помощью средств автоматизированного управления проектами. Каждый элемент структуры получает свой код, называемый ключом.

Каждому элементу, входящему в состав общей структуры проекта, ставится в соответствие описание работ, включающее в себя ключ, содержание работ, планируемый результат, сотрудников, участвующих в работе, а также график работ и калькуляцию затрат. Сотрудники предоставляют отчеты о ходе работ, а также о дополнительных затратах. Таким образом, достигается максимальная эффективность контроллинга и управления реализацией проекта.

Контроллинг проекта характеризуется рядом специфических особенностей, позволяющих выделить его среди других разновидностей контроллинга:

− является стратегическим контроллингом, так как ориентирован на достижение не оперативных, а стратегических целей предприятия;

− осуществляется по проектам, а не по центрам ответственности.

В каждом проекте задействовано большое количество центров ответственности, и поэтому контроллер должен обеспечить их взаимодействие для достижения поставленных целей с ориентировкой на длительную перспективу.

Система контроллинга в проектах должна обладать значительной гибкостью, быть адаптируемой к изменениям условий внешней и внутренней среды в период всего срока реализации проекта. Должны охватываться различные аспекты контроллинга, т.к. проекты в основном являются комплексными.

Для реализации данной концепции необходимо, чтобы контроллинг выполнял следующие функции:

координацию управленческой деятельности по достижению целей проекта;
информационную и консультационную поддержки принятия управленческих решений;
создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления проектом;
обеспечение рациональности управленческого процесса;
оценки протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработки рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Концептуальные основы, сущность и задачи стратегического контроллинга проекта.

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения, которая отражает желаемое будущее организации. Однако это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий относительно того, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, производство каких видов продукции ей необходимо освоить и т. д. Все это в конечном итоге должно определить, выживет ли фирма в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Для реализации любого проекта разрабатывается стратегический план. Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно вносимых поправок в стратегию организации, обусловленных неожиданным изменением внутренней или внешней среды.

Стратегический контроллинг проектов ориентирован на решение следующих задач:

1. Проверка стратегических проектов на их полноту и реализуемость.

3. Контроль стратегически важных решений на основе временных параметров.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок с учетом периода времени.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных процессов.

6. Проверка стратегической ситуации проекта на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии с индивидуально установленными промежутками времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев.

8. Периодический контроль принципов деятельности организации, которые являются определяющими для принятия стратегических решений.

Стратегический контроллинг проектов включает в себя формулировку целей проекта, управление ими и пути их достижения поставленных целей.

Постановка целей проекта осуществляется с участием первого и второго уровней управления, разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Согласование целей проекта позволяет ответить на вопросы о смысле деятельности организации в целом и конкретного проекта в частности.

Процесс идентификации проекта с философией фирмы дает возможность высвободить ресурсы для обеспечения существования фирмы и поддержать ликвидность (решение проблем узких мест, экономического роста, внедрения инноваций); реализовать стратегию формирования общей руководящей цели фирмы.

Стратегический контроллинг проектов координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

К основным функциям стратегического контроллинга проектов относятся:

1) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления в рамках проекта;

2) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

3) участие в постановке стратегических целей проекта;

4) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

5) мониторинг системы стратегических индикаторов показателей, в том числе отдельно во внешней и внутренней среде;

6) контроль процесса реализации общей стратегии проекта;

7) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Функции стратегического контроллинга проектов в организации оптимально могут быть распределены по различным её подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, могут решаться и осуществляться отделом контроллинга и\или отделом стратегического развития. Главным стратегическим контролером в условиях стратегического менеджмента может являться главный менеджер проекта и\или высший коллегиальный орган управления организации, который представляет интересы её собственника, или коммерческий директор.

Целевая задача стратегического планирования в проект-контроллинге заключается в обеспечении продолжительного и успешного функционирования проекта. Для этого необходимо формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это свидетельствует о его способности генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Центральным пунктом стратегического планирования в проект контроллинге является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед менеджерами данного проекта.

Фазы стратегического планирования в проект-контроллинге.

Процесс стратегического планирования в проект-контроллинге можно разбить на следующие фазы:

- поиск и формулирование стратегической цели проекта;

- оформление и оценка стратегии проекта;

- принятие стратегического решения по разработке проекта.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) проекта и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернатив вариантов, а также оценку их реализуемости.

Стратегическое решение по разработке проекта. Это последняя фаза процесса планирования проекта, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то число наиболее важных выбранных альтернатив сокращается. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры проекта.

Задача стратегического контроля в проект-контроллинге — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, её внедрения и реализации.

При формировании концепции стратегического контроля в проекте необходимо учитывать и решать следующие задачи:

1) формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

2) установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

3) определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

4) перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

5) фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

6) выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля в проект-контроллинге сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Проблема организационной структуры и взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Фазы стратегического контроля в проект-контроллинге.

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели проекта. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

1) формирования контролируемых величин;

2) проведения контрольной оценки;

3) принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля, каковыми могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предложения – сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса проекта и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе проводятся сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля проектов по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков проекта, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментарий стратегического контроллинга проекта достаточно многообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы, разработка сценариев и др.

Главные функции в стратегическом контроллинге проекта – координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента проекта как процесса и всех его элементов как системы. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения в рамках проекта.

1.3 Разделы контроллинга проектов: методы и инструменты

Заключение.

Применение стратегического контроллинга для обеспечения координации функций планирования, контроля и информационного обеспечения процесса управления на предприятии. Характеристика его становления и внедрения. Основные задачи и стадии контроллинга.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	19.01.2016
Размер файла	15,6 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

* обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

* обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

* определение фактических значений контролируемых параметров;

* выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;

* разработку системы мероприятий но управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

Основная задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического контроллинга. Основные отличительные черты систем стратегического и оперативного контроллинга представлены на рис. 10.3.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллингов в качестве средства поддержки деятельности управленческих работников позволит значительно повысить эффективность управления функционированием и развитием предприятия.

Необходимо отметить, что зарубежный опыт свидетельствует о том, что предприятия, которые признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга и формируют специальные организационные подразделения, занимающиеся выполнением функций контроллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контроллинга, функционируют наиболее эффективно.

В общем случае процесс стратегического контроля должен включать три основные стадии:

* формирование системы контролируемых стратегических параметров;

* проведение контрольной оценки;

* принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.

Как уже отмечалось ранее, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что главным образом достигается использованием системы стратегического планирования и управления. стратегический контроллинг информационный управление

Вместе с тем, для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информационную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказание методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.

В промышленно развитых странах Запада в последние годы одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге становится стратегический учет, который использует в качестве инструментария метод стратегических балансов. К настоящему времени разработано несколько видов и методик составления такого рода балансов. Прежде всего принято выделять внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и оценку возможных перспектив и рисков предприятия во внешней среде. Главная задача разработки внутренних стратегических балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии посредством оценки сильных и слабых направлений его деятельности. Причем чаще всего применяются методики формирования стратегических балансов, которые основываются на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия.

При этом устанавливаются различного рода нормативы, определяющие момент наступления критического значения узких мест. Кроме того, при сравнении балансов может производиться наложение стратегических балансов предприятия и его основных конкурентов [233].

Вместе с тем становление и развитие системы стратегического контроллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-первых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых параметров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию процессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предприятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй -- на настоящий период.

Вместе с тем в реальной практической деятельности стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегических и оперативных планов развития предприятия, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Необходимо отметить, что современный оперативный контроллинг не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется главным образом на внешнего пользователя и ведется по предписаниям государственных органов.

Более того, инструментарий бухгалтерского учета не использует большинство категорий и понятий экономики предприятия, без которых практически не представляется возможной обоснованная оценка затрат и результатов его деятельности. В этой связи для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета -- управленческий учет. Это представляется особенно актуальным для отечественных предприятий, поскольку в настоящее время в нашей стране сложилась такая ситуация, при которой бухгалтерский учет почти полностью сводится к налоговому, а его основная задача заключается в контроле за расчетами предприятия с государством, а также (с помощью аудиторских компаний) минимизации объемов выплачиваемых налогов. Вполне естественно, что для принятия управленческих решений таких данных явно недостаточно.

В последние годы российские специалисты все больше сходятся во мнении, что на отечественных предприятиях следует вести два вида учета: налоговый и управленческий. Первый должен обеспечивать правильность расчетов предприятия с государством. Вести такого рода учет должен бухгалтер, а контролировать -- налоговые органы.

1. К настоящему времени не разработано общепризнанной концепции контроллинга на предприятии. В экономической литературе можно встретить различные подходы к раскрытию сущности и функций контроллинга на предприятии. Наиболее распространенными являются концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета, концепция контроллинга с ориентацией на информацию, концепция контроллинга с ориентацией на координацию деятельности предприятия.

2. По нашему мнению, контроллинг на предприятии должен выполнять собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке плановых параметров. Он должен представлять собой непрерывно функционирующую систему контроля за процессом разработки и реализации планов в рамках предприятия, включая стратегический план. Следовательно, главной функцией контроллинга является процесс контроля.

3.Особое значение контроля в рамках предприятия связано с выявлением и оценкой успехов и неудач в его деятельности и причин их возникновения. На основе этого руководство предприятия получает возможность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к запланированным целям развития.

4.Процесс контроля в рамках предприятия должен включать три основные стадии:

1стадия. Формирование системы контролируемых параметров.

2стадия. Проведение контрольной оценки.

3стадия. Принятие решений по результатам контроля.

5.На предприятии целесообразно выделять две основные формы контроля: стратегический и текущий (оперативный) контроль. Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления. Текущий (оперативный) контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ развития предприятия.

6.Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

7.Важной задачей стратегического контроллинга становится оказание методической помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб для функционирования предприятия.

8.Становление и внедрение системы стратегического контроллинга в рамках предприятия в значительной степени связано с формированием системы управленческого учета, представляющего собой систему информационной поддержки процесса управления.

Подобные документы

Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа [29,3 K], добавлен 01.06.2010

Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.

курсовая работа [1,3 M], добавлен 10.03.2014

Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.

курсовая работа [73,4 K], добавлен 04.12.2013

Контроллинг как межфункциональная концепция управления, пересечение деятельности менеджера и контроллера. Задачи системы контроллинга: координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения. Функционирование контроллинга "по кругу".

курсовая работа [1,2 M], добавлен 03.08.2009

Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.

курсовая работа [2,5 M], добавлен 10.03.2011

Процесс контроллинга, его виды и характеристика. Назначение контроллинга для целей антикризисного управления. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и организация системы контроллинга, совершенствование информационного обеспечения.

курсовая работа [157,0 K], добавлен 07.08.2011

Сущность контроллинга - инструмента, обеспечивающего ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированного на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями фирмы. Задачи и функции стратегического и оперативного контроллинга.

При переходе от оперативного мышления к стратегическому и наоборот меняется инструментарий контроллинга. В оперативной сфере калькулируют себестоимость продукции и исчисляют суммы покрытия. В стратегической области определяют существующие позиции и выявляют перспективы развития.
Взаимосвязь учета и планирования образует целый управленческий комплекс. Через организацию управления путем постановки целей выясняется, кто отвечает за тот или иной показатель, кто планирует и проводит мероприятия по достижению целей. Когда в управлении не уделяется должное внимание стратегическим сигналам, это немедленно отражается на финансовых результатах деятельности.

Содержание работы

Введение………………………………………………………………………..3
Стратегический контролинг……………………………………………4
Оперативный контролинг………………………………………………5
Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии…………………………………………9
Заключение……………………………………………………………………..15
Список литературы…………………………………………………………….16

Файлы: 1 файл

реферат по контролингу.docx

3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.

Оперативный анализ ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря сравнению основных заданных и фактических контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале)

Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.

Схема 5 Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени

Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

Оперативный контроллинг предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.

Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

• временный промежуток планирования не имеет ограничений;

• стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

• стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

• в противоположность преимущественно ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

• учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и сильных мест и систематическое наблюдение за их развитием;

• оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

• осуществление запланированных стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

В экономической практике планирования и управления применяется следующая классификация затрат:

• по виду производства: основные и вспомогательные;

• по виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

• по месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

• по виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

Особое значение имеет последняя классификация затрат с учетом вида расходов по статьям калькуляции и элементам затрат.

В прошлом и настоящее время содержание элементов этой классификации регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует заметить, что такое положение создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.

Для сравнения приведем действующие классификации затрат, включаемых в себестоимость.

В последние годы большинство малых и средних предприятий используют не полную (как показано выше), а сокращенную номенклатуру статей себестоимости:

• затраты на оплату труда;

Эти элементы являются прямыми затратами.

• прочие прямые затраты;

• затраты по управлению и обслуживанию производства (косвенные затраты);

• затраты, связанные с реализацией продукции (косвенные затраты).

Все чаще в анализе используется метод сравнений, который позволяет проводить анализ отклонений от норм, от предыдущего уровня, от предельных затрат, от среднего уровня затрат по отрасли, региону, городу.

Особое место в классификации издержек занимает группировка затрат по экономическому содержанию, которая может быть представлена в следующем виде:

• материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

затраты на оплату труда;

• отчисления на социальные нужды;

• амортизация основных фондов;

В последние годы синонимом себестоимости продукции стали бухгалтерские издержки. В экономической литературе выделяют следующие виды издержек:

• бухгалтерские издержки (себестоимость продукции);

• технологические издержки (реальные производственные издержки);

• полные издержки (полные затраты, включая себестоимость продукции налоговые и другие отчисления).

Развернувшаяся в литературе дискуссия предполагает наличие диаметрально противоположных точек зрения. Ряд экономистов считают, что имеют право на жизнь только бухгалтерские издержки (себестоимость). Другие являются приверженцами технологических издержек; третьи отстаивают необходимость использования полных издержек.

Бухгалтерские издержки себестоимость реализованной продукции. Они используются для ведения бухгалтерского учета, составления внешней отчетности, осуществления налогового учета и планирования.

Технологические издержки реальные производственные издержки. Чаще эти издержки используют для ведения учета (бухгалтерского и налогового) на предприятиях с длительным циклом производства.

Полные издержки издержки, полностью отражающие затраты производства и реализации продукции. Они включают в себя себестоимость продукции, налоги и другие отчисления. Иными словами полные издержки издержки реально отражающие процесс производства и реализации продукции.

Невозможно отрицать значение бухгалтерских издержек, как учетной функции. Поэтому вести учет себестоимости необходимо для систем бухгалтерского учета и налогообложения. Однако, можно ли планировать, прогнозировать экономическое положение фирмы на основе себестоимости? Можно, но более точные результаты мы получим в результате использования полных издержек. Исходя из этого целесообразно параллельное применение бухгалтерских издержек и полных издержек.

При подсчете издержек предприятия возможна определенная степень неточности (ошибок). Нивелировать эти ошибки возможно за счет оптимизации выбора метода расчета.

Все издержки фирмы подразделяются на прямые и косвенные. Под прямыми издержками понимают издержки, связанные непосредственно с производством продукции (материальные затраты, заработная плата, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования и др.). Эти затраты могут быть отнесены на конкретный вид изделия.

Под косвенными издержками понимают издержки, которые не могут быть распределены по объектам издержек (административные и управленческие расходы, освещение и др.). На практике такие издержки называют общехозяйственными.

Общая сумма издержек, связанных с производством продукции называется полной производственной себестоимостью. Издержки, которые непосредственно связаны с производством продукции (реклама, научные исследования, выплата процентов по кредиту и др.), называют непроизводственными издержками или расходами.

Полная себестоимость продукции включает в себя полную производственную себестоимость и непроизводственные издержки.

В сфере ”обращения” в общей величине издержек выделяют:

• дополнительные издержки (затраты, связанные с продолжением процесса производства хранение, транспортировка, обработка, расфасовка;

• чистые издержки (реклама, уплата процентов по кредиту и др.).

Все издержки производственной фирмы группируются по определенным экономически обоснованным признакам: экономическая однородность издержек; общность их производственного назначения, роль в процессе производства и реализации продукции; место возникновения издержек (центры ответственности); объем производства и др.

Под издержками утраченных возможностей понимают издержки и потери дохода, которые возникают за счет отдачи предпочтения неоптимальному из альтернативных способов осуществления технологий производства и реализации продукции.

Роль контроллинга в управлении может определять его как универсальное средство решения всех задач, что характеризует необходимость его внедрения, как новой функции управления и, в то же время контроллинг вобрал в себя уже известные принципы управления организацией. Если же исходить из определения организации и определений контроллинга, то необходимо отметить, что организация - это система, которая должна достичь определенных целей, имеющих четкую иерархию, взаимодополняющих друг друга и имеющих количественные характеристики для возможности осуществления контроля за их достижением. Кроме того, в организации должен быть разработан и налажен процесс постоянного контроля за использованием ресурсов, содержанием издержек и достижением определенных показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей.

Весь процесс контроллинга должен быть основан на информации, которая поступает из отдельных центров ответственности. Конечная цель контроллинга состоит в регулирующем воздействии на процессы, протекающие в организации. Вся система контроллинга является многоуровневой. С этой точки зрения контроллинг, как концепция системного управления организацией должен быть сосредоточен на разработке путей обеспечения долгосрочного и эффективного существования организации - на участии в разработке стратегии.

Контроллинг можно вполне обоснованно рассматривать как функционально обособленное направление экономической работы в организации.

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга, управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.

2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

• установление качественных и количественных целей фирмы;

• ответственность за стратегическое планирование;

• разработка системы альтернативных стратегий;

• определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

• определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

• формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

• управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

• управление системой мотивации;

• управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

− анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

− расчет затрат и производительности;

− система информации, планирования и контроля;

− краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

− расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

− программы снижения затрат и рационализации;

− планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

− портфолио–анализы и эмпирические кривые;

− анализ жизненного цикла продукции;

− анализы рабочего времени;

− аддитивные модели управления эффективностью производства;

− мультипликативные модели управления эффективностью производства.

Установление стратегических целей начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

Следует заметить, что система контроллинга должна формировать систему факторов внешней и внутренней среды. Выбор конкретных факторов – дело сугубо индивидуальное для каждой конкретной фирмы. Процесс выбора зависит от целей, конкретной ситуации, возможностей системы учета и анализа.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:

-поиск и формулирование стратегической цели.

-оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений.

Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

Функции – достижения конкретных целей и решение задач

Показатели – результаты (прибыль, рентабельность, ликвидность..)

Временные рамки – относительно краткосрочный период.

Он охватывает все функциональные области с последующей интеграцией:

· Контроллинг оперативного маркетинга (исследования и продвижение) – контроль результатов – эффективность работы на сегментах (объект контроллинга – перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых мероприятия / затрат на них

· Контроллинг логистики – поставки, оценка эффективности закупок / затраты на закупки, логистический анализ производства и т.п.

· Финансовый контроллинг – поддержание рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной структуры капитала, план-баланс и потоков по видам деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет, объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации дефицита (коэффициенты ликвидности и т.п.)

· Контроллинг инвестиций – проект контроллинг, т.е. оценка и оперативное управление инвестиционными проектами

Инструменты, применяемые при оперативном контроллинге:

· Анализ по точке безубыточности,

· Метод расчета сумм покрытия,

Оперативный управленческий учет и контроль – система выбранных показателей должна предоставлять менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных проблемах – препятствиях на пути этого продвижения и сигнализировать об ухудшении ситуации

Взаимодействие стратегического (а) и оперативного (б) контроллинга – может быть символически представлено, как зубчатая передача:

Читайте также: