Планирование деятельности команды реферат
Обновлено: 04.07.2024
Второе условие продуктивной деятельности команды - планирование.
Планирование - это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей.
Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или в течение некоторого времени):
1. Определение стратегических и оперативных целей ("Куда двигаться?");
2. Определение стратегии развития ("Как двигаться?");
3. Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей ("Каким образом достичь результата?");
4. Оперативное календарное планирование ("Каким конкретным способом решать задачи?");
5. Организация отчетности по установленным плановым позициям ("Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?").
Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок.
В награду команда получает следующие преимущества:
более четкое представление о результате, после достижения которого цель (план) считается выполненной;
состав и характер ожидаемых "уязвимых мест", о которых ранее имелось расплывчатое представление;
более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;
четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);
перечень проблем, не решенных на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;
выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценки рисков) при срыве намеченного плана;
оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.
Если кто-то из членов команды ссылается на отсутствие условий для планирования, то обычно это попытка оправдать собственное неумение планировать.
Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что именно во времена высокой нестабильности общества планированию уделяется больше внимания: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (приходится учиться управлять обстоятельствами).
Это планирование начинается с создания прообраза будущей команды с точки зрения двух систем ролей - профессиональных и психологических. Несмотря на равноправие всех членов проектной команды, каждый из них выполняет различные профессиональные, административные или межличностные роли.
Благодаря выделению ролей, для членов проектной команды возникает возможность разумного распределения труда, в результате которого каждый участник осуществляет какую-то полезную для команды функцию, а все вместе они трудятся над выполнением сложных неординарных задач. Роли в команде должны быть распределены так, чтобы максимально задействовать потенциал и возможности каждого члена команды.
Под распределением профессиональных ролей подразумевается разделение профессиональных задач, стоящих перед командой, между всеми участниками по принципу квалификации, специализации и профессионализма. По своей сути профессиональные роли существенно отличаются от постоянных должностей в организациях. Постоянные должности опираются на перечень обязательных функций, которые каждый сотрудник выполняет самостоятельно, создавая индивидуальный результат. В командной работе члены команды одновременно создают только общий результат, поэтому здесь профессиональные роли делятся не по функциям, а по типам трудового вклада (например, администратор, снабженец, специалист по информационным технологиям и т.п.).
Для формирования команды удобно составить форму для уточнения ожидаемых профессиональных ролей, которые будут исполнять члены команды. В форме надо перечислить решаемые задачи, основные области ответственности, сопутствующие им требования к профессиональным компетенциям и навыкам, а также те аспекты, которые стоит уточнить и проверить. Например, нет ли дублирования функций, прозрачность и понятность будущих профессиональных ролей. Такая форма поможет быстрее укомплектовать команду и начать работу.
Обобщив опыт наиболее распространенных проектов в политической сфере, можно представить следующий базовый список профессиональных ролей участников проектной команды и примерные варианты соотнесения возможных участников проекта с этими ролями.
- Лидер проекта: осуществляет постановку целей и задач проекта, ожидаемый результат (политический деятель/ парламентарий).
- Организатор-координатор: помогает лидеру в администрировании проекта, организует связи между участниками проекта (профессиональный эксперт в своей области, желательно - постоянный помощник политического деятеля/парламентария).
- Аналитики обрабатывают собранный экспериментальный и теоретический материал, проводят анализ результатов и выдвигают идеи (эксперты в определенных областях, работающие чаще всего на возмездной основе).
Эксперты занимаются содержательной частью проекта: ищут и собирают теоретический и практический материал, проводят опросы и исследования, работают с базами данных и иными источниками информации (специалисты по сбору информации, работающие как на возмездной, так и на добровольной основе).
- Технический специалист осуществляет техническую поддержку проекта, следит за исправностью задействованного оборудования и наличия необходимых расходных материалов, в случае неисправности организует ремонт или закупки (специалист по хозяйственной деятельности, работающий на возмездной основе).
- Специалист по информационным технологиям отвечает за применение информационных технологий для реализации проекта: подбирает программные продукты, вводит данные исследований или опросов в компьютер, осуществляет статистическую или иную обработку данных, построение графиков-схем и т.п.
обеспечению, работающий как на добровольной, так и на возмездной основе).
- Делопроизводителъ/специалист по подготовке документации отвечает за документооборот всего проекта, в том числе и за подготовку и оформление отчетов (специалист по делопроизводству, работающий как на добровольной, так и на возмездной основе).
Повторимся, что этот список профессиональных ролей является примерным. Он может наполняться другими вариантами профессиональных ролей в зависимости от специфики проекта.
Помимо профессиональных ролей, члены команды также выполняют психологические роли. Согласно одному из основателей теории командных ролей Р.М. Белбину, психологическая роль в команде определяется как тенденция людей вести себя, вносить вклад в работу и взаимодействовать с окружающими определенным образом. Психологические роли отличаются от профессиональных ролей в команде. При распределении психологических ролей акцент делается не на профессиональном выполнении задач проекта, а на способах взаимодействия членов команды, на поддержании дееспособности команды как единого целого.
Разные исследователи выделяют различные типы психологических ролей. Здесь мнения расходятся намного больше, чем при обсуждении профессиональных ролей. Это связано с тем, что видение индивидуальных качеств членов команды у каждого исследователя разнится, так как сама по себе эта область психологического исследования личности является достаточно спорной.
Тем не менее, чаще всего применять классический подход к распределению психологических ролей в команде, который был предложен Р.М. Белбином, и содержат описание 9 ролей 60 : председатель/организатор,
оформитель, генератор идей, критик, рабочая пчелка, опора команды, добытчик, завершающий, специалист.
Председателъ/организатор - это первая роль, которую выделил автор. Председатель выбирает тот путь, по которому будет двигаться вся команда, обеспечивает наилучшее использование ресурсов для достижения цели команды.
Он умеет определить сильные и слабые стороны команды, обеспечить раскрытие потенциала каждого участника. Важно, что председателем может являться только тот член команды, который признается как неформальный лидер. В идеале формальный руководитель проекта должен обладать высокий лидерским статусом, чтобы совмещать в одном лице первую профессиональную (лидер) и первую психологическую (председатель) роли.
Добытчик - решает хозяйственно-организационные проблемы команды: сообщает о доступных ресурсах, налаживает внешние контакты, которые могут пригодиться для команды. Добытчик очень общителен и имеет множество друзей, чрез которых может добыть ресурсы и все необходимое для проекта.
проявляться как при разработке решений для стоящих перед группой задач, так и в выборе пути достижения целей.
Критик важный член команды, так как он оценивает предложения и идеи, подвергает их проверке с тем, чтобы команда могла принять продуманное решение. Критик оценивает ситуации, идеи и решения как скептик и прагматик. Этот член команды хорошо знает, что всегда есть возможность того, что что-то пойдет не так, как было запланировано.
Рабочая пчелка важна для того, чтобы довести работу команды до ее логического завершения, так как именно этот член команды превращает задумки и идеи в практические решения и процедуры.
Опора команды является ключевым коммуникатором. Этот человек помогает участникам проекта наладить межличностное взаимодействие (сдружиться), а также пытается улучшить взаимоотношения между членами проекта, если в этом есть необходимость.
Прагматик (завершающий) акцентирует внимание команды на цели проекта, которые необходимо достигнуть. Поэтому он пытается избавить команду от ошибок и найти проблемные зоны, которые требуют доработок. Он следит за исполнением проекта по срокам и ресурсам, поэтому его роль чрезвычайно важна не только на завершающей, но и на начальных стадиях проекта.
Специалист - профессионал в узкой области знаний.
Если распределение профессиональных ролей между членами команды обычно не вызывает особых сложностей, то назвать наилучшее сочетание профессиональной подготовки членов проектных команд с возможными наборами психологических ролей не представляется возможным (за
исключением роли председателя). Вместо этого внимание переносят на ролевую совместимость членов проектной команды и ролевое разнообразие проектной группы.
При определении профессиональной совместимости членов команд все достаточно ясно: в любой команде должны быть представлены все ключевые профессиональные компетенции, для того, чтобы проект мог реализовать свои цели и задачи. Поэтому набор профессиональных ролей обычно достаточно четко диктуется содержанием самого проекта.
При определении психологической совместимости членов команд следят в первую очередь за тем, чтобы кандидаты на членство по своим психологическим характеристикам были предрасположены к разным психологическим ролям. Доказано, что смешанные команды более эффективны, чем однородные. Также важно, чтобы члены команды не претендовали на одинаковые роли с высоким групповым статусом (председатель, критик, оформитель и завершающий), так как это породит между ними борьбу за сферы влияния.
Например, хрестоматийным является утверждение, что наличие двух неформальных лидеров в команде обязательно породит конфликт и негативно скажется на реализации проекта.
Для определения предрасположенности будущих членов команды к тем или иным психологическим ролям используют разные наборы методик. Наиболее простой вариант - это структурированное интервью, направленное на выявление коммуникативных и организаторских склонностей. Такое интервью позволяет выявить умение кандидатов устанавливать и расширять деловые контакты, участвовать в командных мероприятиях, какие из кандидатов больше склонны к компромиссам, а какие конфликтам и т.п.
При определении совместимости нового претендента со всей проектной командой полезным является опрос мнения уже отобранных членов проектной команды относительно других кандидатов и наоборот. Такой опрос позволяет определить индивидуалистическое, прагматическое и
коллективистское восприятие человеком команды и другими членами команды - этого человека. Очевидно, что в случае, когда человек негативно воспринимает команду, он не подходит для работы и его желание работать вызвано иными мотивами, нежели интересная задача. Если уже отобранные члены команды негативно высказываются о новом кандидате, разумнее всего будет отказаться от него.
В то же время существуют и высокотехнологичные методики отбора кандидатов в проектные команды, использование которых предполагает наличие специальных знаний в области психологии и социологии. К ним относятся:
- оценка в 360 градусов;
- социометрическое исследование командно-ролевых предпочтений. Таким образом, при комплектовании проектной команды следует
Российский Государственный Университет нефти и газа им. И. М.
сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование
персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в
области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые
должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения
персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления
персоналом состоит в количественном, качественном, временном и
пространственном определении потребности в персонале, который
необходим для достижения целей организации. Планирование персонала
следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового
потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и
долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в
неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не
только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его
экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры
персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и
Основу планирования персонала составля ют надежные и четко
разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть
переработаны при помощи подходящей техники планирования. Так как этот
вид данных им еет место лишь в редких случаях, то на предприятиях
1. планирование персонала производиться без уверенности. Оно
должно было бы исходить из различных предположений о
развитии планово-актуальных параметров и касаться методов,
которые перерабатывают данные ожидания в подходящую
форму. В распоряжении имеются лишь те количественные
2. проблемы в планировании во многих случаях являются
тяжело определяемыми только потому, что никто не знает все
переменных должна идентифицироваться, в известной мере
допустимо повышаться и затем, согласно своему влиянию,
соединению данных. Должны быть найдены такие методы
планирования персонала, которые смогли бы переработать
Планирование является не методом, а функцией управления
персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию
Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики,
опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.
качественной и количественной потребности в кадрах с учетом
2. планирование наличия кадров: установление фактического
наличия кадров с учетом их качественных, количественных
3. планирование несоответствия фактических и плановых
показателей наличия кадров: выяснение недостатка или
избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка
Научно-технический прогресс и организационные нововведения,
улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и
психофизиологическим воз можностям ч еловека. Э то, в свою очередь,
увеличило дефицит кадров, отвечающих высоким квалификационным и
Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими
средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить
социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении
качества жизни, и, преж де всего качества трудовой жизни, которое находит
Цель — есть форма представления результата. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.
Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и оценить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством того, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку.
Формулировка цели-результата — это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения, т. е. содержательную часть самого плана.
Главное, не ставить слишком абстрактных или далеких целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.
Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)
В зависимости от того, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбита на несколько задач. Назначение этой процедуры планирования — составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов, необходимо проанализировать:
1. Фактические и ожидаемые ресурсы команды;
2. Реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;
3. Поведение внешних партнеров и руководящих органов;
4. Уровень подготовки членов команды.
Затем из всех существующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта, удовлетворяющие следующим требованиям:
1. Достаточные собственные ресурсы команды;
2. Достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);
3. Допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действии (оценка рисков).
Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели. Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения "важность (срочность) решения задач — допустимый уровень затрат и рисков".
Составление долгосрочного плана
Стратегический план составляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет.
В современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку. Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях после того, как экономика страны вышла на стабильный уровень развития.
Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды с указанием ожидаемых результатов;
Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;
Список членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;
Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды, как основа мотивации его исполнения;
Ресурсы и результаты работы, на которые опирается разработка стратегического плана;
Варианты изменения стратегического плана при возникновении прогнозируемых негативных обстоятельств;
План не может быть исчерпывающим и изначально утвержденным на весь период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичной неопределенности;
Необходимо сопоставлять несколько вариантов стратегии. При этом самый рациональный план — необязательно самый экономичный по затратам;
Необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т.п.) для решения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также возможности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предусмотренные заранее. В противном случае составленный план рухнет при первом столкновении с реальностью;
И, конечно, нужно помнить, что реализация любого плана, тем более стратегического, опирается на личную ответственность всех членов команды.
Оперативное календарное планирование
Для оперативно-календарного планирования определяющим является годовой план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического плана развития.
Оперативно-календарное планирование включает в себя квартальное и ежемесячное планирование.
Недельные графикиработ, как правило, составляются в периоды напряженной непрерывной работы, когда в силу различных обстоятельств установлены крайне сжатые сроки.
Ежедневные, еженедельные графики работ команды составляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помех.
Важно отметить, что на любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четко записываться форма представления результатаи дата исполнения определенной работы. В противном случае план из инструмента оперативного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в работе команды недопустимо.
основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее "мелочи" по оформлению и представлению результата в срок;
в рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства;
основное внимание — к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован в работе.
Контроль выполнения работы
В хорошо сработанной небольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функция контроля над исполнением всего объема работ возложена на руководителя.
В некоторых организациях и учреждениях управленческая функция контроля исполнения нередко воспринимается как функция администратора-надсмотрщика. Зачастую сотрудники болезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалификации и ответственности.
Команда потому и является командой, что подобное положение дел в ней недопустимо.
Суть контроля исполнения работы в команде в том, что план статичен, но жизнь не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности и "узкие места", которые при формировании общего плана представлялись иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.
Читайте также: