Стандарты управления проектами виды основные положения реферат

Обновлено: 07.07.2024

Известное изречение Вернера Карла фон Гейзенберга, лауреата Нобелевской премии по физике, гласит: "Мы имеем дело не с законами природы, а с нашим представлением о них". Так и понятие Project Management в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Весьма разнообразны переводы самого термина Project Management на русский язык: управление проектом (проектами), проектный менеджмент, менеджмент проекта (проектов), проджект-менеджмент. Неоднозначен и смысл, вкладываемый в понятия "менеджмент проектов" и "управление проектами". [4]

Понятие "проект" в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. В процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках "менеджерской", или организационно-деятельностной, модели (ICB IPMA) - определяется через "предприятие", "усилие" и "деятельность".

В разных документах термин проект определяется по разному.

В таблице ниже приведены примеры определений:

Проект:

это предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики, отличающееся от других подобных предприятий специфической проектной организацией;
это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем, чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;
это уникальный набор скоординированных действий, с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. Bremen: Eigenverlag, 1999. - p. 23.

Проект

это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

ISO/TR 10006: 1997 (E).
Quality Management - Guidelines to quality in project management - p. 1.

Проект

это временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition, 2000. - p. 4.

Проект

это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

Australian Institute for Project Management. National Competence Standard for Project Management - Guidelines 1996. - p. 18.

Проект

это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management - Part 1: Guide to Project management - p. 2.

После того как Россия стала активно проявлять активность на международном рынке, мы стали перенимать опыт и практику ведения бизнеса за рубежом. Появилось новое и модное словосочетание project management. Но мало просто взять и перенять термины, надо понять как управляют проектами, применить свои знания, использовать уже накопленные, все проанализировать и выработать свою политику и стратегию управления проектами. Многие крупные фирмы разрабатывают собственные стандарты. Но в рамках данного реферата, мы постараемся ознакомится с двумя наиболее известными стандартами в области управления проектами.

Успешность ведения проектов дает фирме шанс зарекомендовать себя как сильного игрока и привлечь новых заказчиков.

Звучит очень позитивно, но мало ахотеть управлять проектами, еще надо знать как это делать и главное уметь воплощать идеи в жизнь. [1]

По результатам опроса 250 менеджеров ведущих запахных компаний, были получены следующие результаты не вопрос о том, насколько успешно прошло внедрение управления проектами в их компаниях:

Только12.7% опрошенных сказали, что введение управления проектами в их компаниях было "очень успешным". Большинство опрошенных считали, что введение управления проектами было "успешным" (41.8%) или "успешным до некоторой степени" (32.7%).

Добиться успехов и освоиться в новом деле помогают стандарты. В них собранный многие практики и выработаны лучшие рекомендации ведения проектов. Зачастую надо использовать не один какой то стандарт, а профиль стандартов.

«Для корректного применения описания профилей стандартов должны содержать :

- определение целей, которых хотелось бы достичь применяя данный профиль;

- перечисление функций продукта или процесса стандартизации, определяемого данным профилем;

- формализованные сценарии применения базовых стандартов и спецификаций, включенных в данный профиль;

- перечень требований к системе или к её компонентам, которые определяют соответствие профиля требованиям к тестированию соответствия;

- перечислении набора стандартов и других документов, которые составляют профиль, с точным указанием используемых положений, редакций и ограничений, способных оказать влияние на достижение корректного взаимодействия объектов стандартизации при использовании данного профиля;

По мнению В.В. Липаева базовые стандарты, которые образуют профиль стандартов используемых в фирме, выглядят следующим образом:

Основу профилей управления проектами составляют две группы: стандарты менеджмента качества процессов жизненного цикла систем – CMMI :2003 и менеджмента (административного управления) системой качества (требования) – ISO 9001:2000 . Так как эти стандарты имеют много общего и трудно выделить их преимущества, то при реальной разработке крупных проектов целесообразно уделять приоритет одной из групп в зависимости от особенностей конкретного проекта и предшествовавшего опыта специалистов предприятия.

Некоторым преимуществом применения стандарта ISO 9001 для управления проектами ПС, является его развитие и детализация требований в специальном руководстве ISO 90003:2004 для программных средств. В этом руководстве цитируются каждое требование ISO 9001 , оно комментируется и снабжается особенностями реализации процессов управления для конкретных проектов программных средств. Кроме того, при описании ряда процессов управления проектом для их уточнения и конкретизации делаются ссылки на основные стандарты, регламентирующие жизненный цикл ПС: ISO 12207, ISO 15504, ISO 9126 , а в приложении проводится сопоставление требований этого стандарта с процессам управления и с рекомендациями стандарта ISO 12207 .

Существуют разные способы представления стандартов. Например стандарты по области охвата можно разбить на следующие:

На схеме видны различные стандарты и методологии, используемые в проектной работе.

На данный момент не существует общих международных стандартов проектного менеджмента, поскольку считается не целесообразно создавать стандарты по широкому кругу вопросов, да и маловероятно, что удастся все охватить.

Вообще нельзя рассматривать стандарт как четкие рекомендации как надо вести проект и как управлять ресурсами в проекте, чтобы добиться максимальной эффективности и отдачи. Стандарт просто не может быть уникальным решением для любого типа проекта. Все очень специфично, это надо понимать и учитывать при использовании стандарта.

Основными международными стандартами по менеджменту качества и управлению конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие, которые в ряде стран приняты и в виде национальных стандартов.

Свод знаний и систем сертификации ряда стран:

PMBOK и P 2 M

Я предлагаю рассмотреть два стандарта PMBOK и P2M. Именно их поскольку интересно сравнить американский и японский подходы.

«Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области PM, используемым специалистами многих стран, является PMI PMBOK Guide. С 1999 года PMI PMBOK является национальным стандартом США как "Глоссарий терминов и сокращений" в области PM. Третья редакция PMBOK Guide, датированная 2000 годом (предыдущие издания - 1987-й и 1996-й), подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года.

Однако, как отмечают сами разработчики PMBOK, " ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний". Методическая простота PMBOK PMI достигнута за счет описания упрощенной модели PM в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что трудно или невозможно представить в виде процессов (например, стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многое другое), в этом документе должного отражения не нашло.

PMBoK - это свод установленных стандартов (введенный силами PMI - Project Management Institute), широко используемых профессионалами во многих отраслях экономики и бизнеса, на основе которых проводится сертификация на получение звания PMP (профессионал по управлению проектами). PMBoK включает девять основных областей знаний, представленных в виде пяти групп процессов, как показано на рис. 1.

Группы процессов и Области знаний в Управлении проектами

Источник: Богданов и Партнеры

Для успешного завершения проекта команда проекта должна:

- выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых

"группы процессов") подходящие процессы, необходимые для достижения

- использовать определенный подход для согласования планов и

спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту;

- исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и

ожиданиям участников проекта;

- уравновешивать противоречащие требования по объему, времени,

стоимости качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный

Процессы PMBoK

Области знаний из PMBoK:

· Разработка Плана проекта, Планирование содержания, Определение содержания

· Управлением расписанием и стоимостью проекта

· Управление качеством

· Управление рисками

P2M (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) описывает управление инновационными проектами и программами в рамках организации.

Отличие этой методологии заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, стандарт описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям.

Недостающее звено трилеммы

Р2М-мышление - от сложной проблемы к моделям проекта

Р2М — это новаторский стиль внедрения решения для управления проектами на уровне предприятия — охватывает видение, профиль, стратегию и архитектуру.

По сути Р2М это результат опроса топ-менеджеров. Первое впечатление согласовывалось с теорией Квинна, которая гласит, что новаторские решения возникают на стыке между производством и сферой услуг.

Суть управления интеграцией программ в Р2М

Сравнение PMBoK (4-е издание) и P2M

P 2 M : Проект относится с процессу создания ценности основанному на спецификациях, в которых рекомендуется как использовать время и ресурсы, включая внешние обстоятельства.

PMBoK : Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

В PMBoK понятие проекта осталось неизменным, в P2M акцент делается на таких особенностях проекта, как создание ценности в результате выполнения проекта и неопределенности как одного из условий проекта. Кроме того, в P2M к ограничениям проекта относятся не только ресурсы, но отмечается и то, что одно из ограничений проекта - это внешние обстоятельства.

Как резюме, P2M отмечает, что проект описывается рядом характеристик:

проект - это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии;
при успешном завершении проекта формируется инновация или отличие в существующем продукте либо новый продукт или услуга;
проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания;
на проект влияют факторы неопределенности. [8]

Автор считает, что определение проекта данное в P2M, более развернуто и понятно.

В P 2 M , определение звучит немного по другому: проектный менеджмент это профессиональное умение создавать продукт, удовлетворяющий миссии и цели проекта, путем организации проектной команды, использования специальных методов и приемо эффективного использования внутренних ресурсов и эффективной организации всего рабочего процесса.

Важно отметить, что в японском стандарте управление проектом возможно с использованием только тех методов и приемов, которые соответствуют этическим и социальным нормам, а также законодательству и прочим стандартам, которые применяет спонсор проекта.

Примерно эти же требования провозглашаются в этическом кодексе менеджера проекта - отдельном документе PMI, упоминаемом в PMBoK вскользь (3 раза на 275 страницах) , тогда как в P2M они являются неотъемлемой принадлежностью дисциплины управления проектами. [8]

PMBoK представляет процессную модель управления проектом так же, как и раньше, описывая входы, выходы, а также методы и средства для реализации процессов:

P2M дает более системную картину процессов управления проектом:

В новом PMBoK имеется похожая схема, но более детально проработанная. Выглядит она так:

Стандарты можно разнести по разным областям применимости. В зависимости от потребностей и целей следует использовать разные наборы стандартов. Градация приведена в таблице:

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое число разнородных участников, то стандарты служат защитой от "самодеятельности", конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете, дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по PM компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников, но для того чтобы внедрение использования стандартов начало приносить свои плоды надо, чтобы персонал понимал важность и необходимость использования стандартов.

На данный момент глобализация стандартизации в области PM ведет к унификации требований к компетентности менеджеров и специалистов, а также к выработке стандартов на унифицированную терминологию и практику. Это способствует формированию единого профессионального языка и пониманию взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах [4].

Рассмотрение стандартом PMBOK и P2M показало, что методы и пути стандартизации в Америке и Японии значительно отличаются и упор в каждом из стандартов делается на разные моменты. Но это вполне закономерно, учитывая то, насколько разная культура у этих двух стран, это влечет за собой и разные ценности, а так же и пути достижения цели.

Важно понимать, что нельзя написать стандарты на все случаи жизни. Есть области, которые могут быть зафиксированы в стандартах, есть же те, которые никак не поддаются стандартизации и это надо учитывать.

Можно заметить, что в разных стандартах применяются разные методы и подходы к описанию проектного управления. Все очень субъективно и зависит от много, начиная от культуры и традиций страны, в которой создавался стандарт и заканчивая различными подходами к самой стандартизации и структурированности деятельности в РМ. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы.

3. Программная инженерия. Учебник. Липаев В.В.

5. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004 PMBoK

6. Японский стандарт P2M

ГОСТ Р 54869-2011

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ

Project management. Requirements for project management

Дата введения 2012-09-01

Предисловие

1 РАЗРАБОТАН Автономной некоммерческой организацией "Центр стандартизации управления проектами" (АНО "Центр стандартизации управления проектами")

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент"

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

6 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Октябрь 2019 г.

Введение

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению проектом от его старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом.

Стандарт не содержит требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида проектов, требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и послепроектной деятельности.

1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению проектом для обеспечения эффективного достижения целей проекта.

Требования настоящего стандарта распространяются на управление любыми проектами и могут быть применены для проектов, реализуемых юридическими или физическими лицами. Проекты могут осуществляться на договорной основе или быть реализованы внутри организации.

Настоящий стандарт может использоваться с целью оценки соответствия управления проектом установленным в стандарте требованиям.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использована нормативная ссылка на следующий стандарт:

ГОСТ Р ИСО 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

Примечание - При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю "Национальные стандарты", который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты" за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000, а также следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 архив проекта: Структурированный комплект документации проекта, представленный в бумажном и/или электронном виде.

3.2 базовый план проекта: Принятый к исполнению план проекта, содержащий сведения об основных временных и стоимостных параметрах проекта.

Примечание - Базовый план является основой для сравнения фактических показателей проекта с запланированными и оценки прогресса реализации проекта. Употребляется с уточнениями (базовый календарный план проекта, базовый бюджет проекта).

3.3 бюджет проекта: Документ, содержащий общую сумму финансовых средств, распределенных по статьям и временным периодам.

3.4 допущение: Фактор, который считается верным для проекта без привлечения доказательств.

3.5 заинтересованные стороны в проекте: Лица или организации, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реализации проекта.

3.6 изменение в проекте: Модификация утвержденного ранее содержания, сроков, ресурсов в проекте, а также установленных процедур.

3.7 контрольное событие проекта: Существенное событие проекта, отражающее получение измеримых результатов проекта.

Примечание - Контрольное событие в отличие от работ проекта не имеет характеристик длительности и трудоемкости.

3.8 корректирующее действие: Действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия плану проекта.

3.9 ограничение: Сдерживающий фактор, влияющий на ход исполнения проекта.

3.10 предупреждающее действие: Действие, предпринятое для снижения вероятности или последствий отрицательных рисков проекта.

3.11 продукт проекта: Измеримый результат, который должен быть получен в ходе реализации проекта.

3.12 проект: Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

3.13 процесс: Совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенных результатов.

3.14 работа проекта: Действие, выполняемое для достижения цели проекта.

3.15 расписание проекта (календарный план): Плановые даты исполнения работ и контрольных событий проекта.

3.16 риск: Вероятное для проекта событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах проекта.

3.17 управление проектом: Планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

4 Организация управления проектом

Ролевая (организационная) структура управления проектами может в значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но в каждом проекте должны быть определены следующие роли:

- заказчик проекта - физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;

- руководитель проекта - лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;

- куратор проекта - лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;

- команда проекта - совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Схема, иллюстрирующая основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь, приведена в приложении А.

5 Управление проектом

5.1 Области управления и последовательность процессов управления проектами

Управление проектом включает совокупность процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проекта.

В рамках процессов управления проектом выполняются действия, относящиеся к следующим функциональным областям управления проектом:

- управление содержанием проекта;

- управление сроками проекта;

- управление затратами в проекте;

- управление рисками проекта;

- управление персоналом проекта;

- управление заинтересованными сторонами проекта;

- управление поставками проекта;

- управление качеством в проекте;

- управление обменом информацией в проекте;

- управление интеграцией проекта.

Последовательность процессов управления проектом определяется условиями конкретного проекта, при этом:

- проект должен начинаться с процесса инициации проекта;

- проект должен оканчиваться процессом завершения проекта;

- выполнение процессов организации исполнения и контроля проекта начинается не раньше процессов планирования.

5.2 Процесс инициации проекта

Цель процесса: формальное открытие проекта.

Выходы процесса определяются и документируются следующими параметрами проекта:

- причины инициации проекта;

- цели и продукты проекта;

- дата инициации проекта;

5.3 Процессы планирования проекта

5.3.1 Процесс планирования содержания проекта

Цель процесса: определение требований проекта и состава работ проекта.

а) требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы;

б) определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно:

1) назначение, свойства и характеристики продукта;

2) критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей;

3) допущения и исключения, касающиеся продукта проекта;

4) определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта.

На сегодняшний день существует несколько видов стандартов управления проектами:

Корпоративные. Используются внутри одного отдельного предприятия или группы родственных предприятий и разработаны специально для этих целей.
Международные. Такие стандарты имеют международное значения и применяются в ряде стран.
Частные. Такие комплексы знаний предлагаются для использования как частными лицами, так и любыми организациями и компаниями.
Общественные. Подобные стандарты разработаны и приняты каким-то обществом специалистов;
Национальные. Разработаны внутри отдельно взятого государства и получившие национальный статус.

Основные международные стандарты

Международные стандарты управления проектами – это системы, что включат в себя детальное описание требований к управлению проектами, а также аудит, консалтинг, обучение, тестирование и другие элемент. На сегодняшний день в мире используется несколько основных стандартов.

PMВОК (Project Management Body of Knowledge)

Разработанный Американским институтом управления проектами (ANSI), этот стандарт регулярно обновляется. Последняя редакция под названием The Guide to the PMBOK, 4th Edition была принята в 2008 году. Изначально данный стандарт разрабатывался, как общенациональный американский стандарт, но сегодня имеет мировое значение.

Его базис – процессный подход к управлению проектами. Специально подобранные элементарные процессы применяются для формирования процедуры управления проектами, строящимися по осевому принципу.
Также PMBOK включает в себя обобщенные принципы и подходы, использующиеся с области проектного менеджмента. Они так формализованы и структурированы, была возможность применять их во многих ситуациях и проектах.

Девять областей знаний, связанных с управлением проектами, описаны детально:

управление контрактами проекта;
управление рисками проекта;
управление взаимодействием в проекте;
управление человеческими ресурсами проекта;
управление качеством проекта;
управление стоимостью проекта;
управление сроками проекта;
управление содержанием проекта;
управление интеграцией проекта.

Каждая из вышеописанных областей знаний включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджерами в ходе реализации проекта на любом из этапов. Процессно-ориентированный подход в управлении проектами стандарта РМВОК подразумевает детальное описание документов, что необходимы для исполнения проекта, а также входных данных, методов и средств, что будут применяться для реализации проекта.

ICB (IPMA Competence Baseline)

Это международный нормативный документ, что определяет систему международных требований к уровню квалификации и компетентности менеджеров проектов. Его автор - международная ассоциация IРМА (International Project Managers Association). На базе этого стандарта составляются требования к компетентности менеджеров проектов во всех странах, имеющих членство IPMA, а их национальным системам обязательно иметь соответствие ICB IPMA и быть официально утвержденными соответствующим органом ICB.

На сегодняшний день 16 стран-участников уже ратифицировали свои национальные своды знаний согласно требованиям ICB, а для вдвое больше стран-участников стандарт IPMA является базой для создания национальных сводов знаний.

В отличие от РМВОК, стандарт ICB придерживается компетентностного и деятельностного подхода. Это значит, что он определяет сферы компетентности и квалификации проекта, а также принципы оценивания уровня кандидата на получение сертификата менеджера. В ICB включено двадцать восемь основных элементов и четырнадцать вспомогательных. Все они определяют сферы требований к знаниям и компетентности кандидата, а также его профессионализму.

Стандарт ICB базируется на национальных разработках нескольких стран, входящих в IPMA: немецких PM-Kanon и PM-ZERT/GPM, французских Criteres d'analyse и AFITEP, британской Body of Knowledge of АРМ, а также швейцарских Beurteilungsstruktur и VZPM.

Не нашли что искали?

Просто напиши и мы поможем

Каждая из национальных ассоциаций, имеющих членство в IPMA, отвечает за утверждение и формирование собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB), которые должны соответствовать ICB, но с учетом собственных культурных и национальных особенностей. Специальный комитет IPMA впоследствии оценивает и ратифицирует Национальные требования на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.

ISO 10006

В данном стандарте основной упор делается на принцип эффективности проектирования рационального и эффективного процесса и контроля данных, а не лишь процессе контроля финального результата.
Серия стандартов ISO разделяются на две отдельные категории. Первая категория включает в себя те процессы, что участвуют в цикле обеспечения продукта проекта (проектировании, производстве и проверке).

Данные процессы детально описаны в стандарте ISO 9004–1.
Вторая категория стандартов – это непосредственно ISO10006, включающий в себя все процессы, связанные с управлением проектом.

Стандарт ISO10006 рассматривает десять групп процессов управления проектом:

Группа №1 – процесс разработки стратегии, которая концентрирует проект на том, чтобы определить направление хода работ и удовлетворить потребности заказчика.
Группа №2 – охватывает управление взаимосвязями проектов.
Группы №3-№10. Сюда водят все процессы, так или иначе связанные с проектным заданием, обеспечением материально-техническими ресурсами, сроками, затратами, информацией, кадрами, а также рисками.

Стандарт ISO10006 составлялся специально для проектов широкого спектра, как с краткосрочной, так и с долгосрочной перспективой, а также для самых разных условий. Но при этом стандарт не учитывает сам тип проектируемого продукта, поэтому рамочные требования, что положены в его основу, необходимо впоследствии адаптировать к определенным условиям разработки и выполнения определенного проекта.

Ключевые определения и терминология заимствованы из стандарта ISO8402, а на всех этапах управления проектов применяют задачи и процессы менеджмента качества.

Стандарты зрелости управления проектами

Рассматривая стандарты управления проектами, нельзя не остановиться и не рассмотреть стандарты зрелости управления проектами, которые также имеют статус международных. Еще в 2004 году PMI разработал стандарт оценки уровня зрелости компании по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию выявления состояния управления проектами в организации.

Организационная зрелость по управлению проектами

Такая категория, как организационная зрелость по управлению проектами предназначается для описания способности компании отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы с максимальной эффективностью поддерживать достижение основных целей компании.
В нижеприведенной таблице представлена общая характеристика уровней зрелости по отношению к управлению проектами.

Уровень	Характеристика
Нулевой	Действия сотрудников основываются на их личных представлениях о целях работы. Внутренняя регулирующая документация отсутствует, а сами действия не документируются. Бизнес-знания закреплены за сотрудниками и при увольнении исчезают, сами бизнес-процессы никак не описываются и не классифицируются. Деятельность предприятия является для сотрудников непрозрачной.
Осознание	Разрабатываются внутренние стандарты для описания базовых и основных бизнес-процессов компании. Для выполнения новых проектов используется опыт уже выполненных.
Управляемость	Все бизнес-процессы четко стандартизованы и задокументированы. Система управления отделена от сотрудников и является автономной. Все сотрудники, включая руководителей высшего звена, обязаны следовать внутреннему уставу компании и системе управления.
Измеряемость	Введена количественная система оценки эффективности бизнес-процессов, базирующаяся на финансовых и натуральных показателях. Применяются одновременно несколько систем оценок работы сотрудников организации. Системы оценки персонала и описания бизнес-процессов синхронизированы для максимальной эффективности.
Совершенствование	Регулярная корректировка бизнес-процессов на основании постоянного анализа показателей деятельности организации с обязательным отображением корректировок во внутренней документации.

Главное предназначение ОРМЗ – стать стандартом для организационной зрелости по управлению проектами и корпоративного управления проектами.Стандарт ОРМЗ – это комплексный подход, целью которого является помощь организациям в оценке и развитии собственных возможностей по эффективной реализации проектов.

Сложно разобраться самому?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Это ключевой стандарт к организационной зрелости управления проектами и в него входят три элемента, взаимно зависимых друг от друга:

Знание. Комплекс, включающий в себя сто наиболее эффективных практик по управлению проектами, характеризующих определенные уровни организационной зрелости управления проектами;
Оценка. С помощью этого инструмента организации могут эффективно оценивать собственный уровень текущей зрелости управления проектами и устанавливать области, где необходимо провести комплекс работ по улучшению.
Улучшение. Этот элемент появляется, когда организация решает развивать практику управления проектами и перейти на более высокий уровень зрелости. С его помощью возможно создать наиболее эффективную схему развития управления проектами для достижения максимального результата.

Важным отличием этого стандарта является уникальная база данных, включающая в себя сто наиболее эффективных и успешных практик, а также описания нескольких тысяч самых важных критериев успеха, результатов и другой информации, что характеризует развитие зрелости управления проектами в организации.

Изначально ОРМЗ создавался таким образом, чтобы быть максимально понятным и доступным, а также простым в использовании и настраиваемым под определенного потребителя. Поэтому его легко можно брать в качестве базы для стандарта управления проектами – это позволит организации с успехом трансформироваться в состояние эффективности, когда текущие проекты выполняются согласно стратегическим планам и в пределах установленных сроков и бюджета.

Корпоративный мессенджер способен повышать лояльность сотрудников к компании и ускорять их адаптацию.

С помощью специальных инструментов можно моделировать и контролировать практически любой бизнес-процесс.

Некоторые корпоративные приложения позволяют постоянно оставаться на связи с коллегами, при этом дополнительно оплачивать мобильный голосовой трафик не нужно.

Грамотная система управления проектами может значительно оптимизировать бизнес-процессы, сократить временные издержки и финансовые траты.

Внедрение системы электронного документооборота дает возможность избежать материальных и временных издержек и позволяет снизить загруженность персонала.

Корпоративные порталы помогают сотрудникам своевременно получать информацию о текущем положении дел в компании и в отделе.

Белоногова Нарцисса Николаевна Ответственный редактор

В последние годы водопады уступают нишу Agile и Scrum. Среди причин сами разработчики часто называют не только сложность с настройкой после тестирования, но и вынужденные простои сотрудников в течение работы над проектом.

Экономический эффект внедрения BPM-систем для управления бизнес-процессами

Читайте также: