Система учета по центрам инвестиций реферат

Обновлено: 05.07.2024

Цель центра прибыли — получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.

Кроме выделения на предприятии центров прибыли, управленческий учет допускает возможность формирования центров инвестиций. При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.

Центры инвестиций — это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.

Долгосрочный характер принимаемых решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечить перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию риска принимаемых инвестиционных решений. Таким образом, руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения.

Выделяют в качестве центров ответственности еще и центр капитальных вложений, а также центр контроля и управления. К центрам капитальных вложений относятся экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах.

Центры контроля и управления определяют как сферу, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами. 6

Обобщая вышесказанное можно сделать вывод о том, что центрами ответственности могут быть и центры затрат, и центры дохода, и центры прибыли, и центры капитальных вложений, и центры инвестиций, и центры продаж, и центры контроля и управления и т.п. Различия лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем. А это, в свою очередь, создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

2.1. Организационная структура как основа формирования учета по центрам ответственности

В начале XX в. в западных странах и в 30-х гг. в нашей стране сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его заключалась в жесткой централизации всех функций управления, вертикальной организационной структуре, административно-командном методе руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных.

Послевоенный период XX в. четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний и объединений. В результате возникала необходимость в децентрализации управления, то есть в распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

Как известно, при децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством, оперативно принимать решения. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.

Исходя из целей функционирования организации, факторов, влияющих на построение учета, принципов выделения подсистем и выбранной структуры подсистемы строится организационная структура управленческого учета. Построение данной структуры реализуется посредством осуществления следующих процедур:

- определяется организационная форма управленческого учета;

- строятся схемы организационной структуры;

- выявляются функции, взаимосвязи с другими подразделениями предприятия;

- составляются должностные инструкции, которые упрощают делегирование полномочий;

- подбираются специалисты соответствующей квалификации, ведется подготовка и переподготовка кадров;

- организуется техническое и финансовое обеспечение, в том числе обеспечение информационными технологиями.

Организационная структура оказывает непосредственное влияние на построение системы финансового и управленческого учета. В соответствии с ней определяются вопросы централизации и децентрализации учета, строятся регистры и рабочий план счетов; выбираются объекты учета и калькулирования. В результате строится система учета по центрам ответственности и именно поэтому, прежде чем проектировать учетные системы, в первую очередь необходимо проанализировать существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие.

Организация учета по центрам ответственности включает следующие основные этапы:

1) предварительное выделение центров ответственности;

2) выделение центров технологической ответственности производственных подразделений;

3) выделение центров ответственности с определением вида.

Вся деятельность организации, все ее направления, как основные, так и вспомогательные, должны быть покрыты центрами ответственности, связанными между собой, линиями ответственности и обеспечены необходимой информационной инфраструктурой, основанной на следующих принципах:

1) выбор и утверждение области ответственности каждого центра, подбор показателей, характеризующих задачи и ответственность адекватными количественными величинами;

2) персонификация планово-учетной документации, обеспечивающая локализацию данных о результатах деятельности конкретного центра ответственности;

3) менеджер центра обязан не только предоставлять отчетность о фактических издержках и результатах деятельности, но и составлять сметы на предстоящий период. 7

Руководствуясь представленными принципами, рассмотрим формирование показателей центров ответственности.

2.2. Формирование показателей центров ответственности.

Показатели для каждого центра ответственности выделяются на основании следующих принципов:

- показатели центров ответственности должны детализировать цели, стоящие перед всей организацией, для чего основные цели в количественном выражении необходимо декомпозировать по основным направлениям бизнеса, а затем и по центрам ответственности;

- статьи доходов и расходов должны иметь существенную долю в структуре общих показателей предприятия;

- показатели центров ответственности — статьи доходов и расходов должны находиться в зоне влияния их руководителя.

В зависимости от полномочий центров дохода по формированию цен, системы бонусов и скидок для покупателей, систем расчетов (предоплата, отсрочка платежа и пр.), для центров ответственности в качестве целевых показателей могут быть установлены выручка по отгрузке и по оплате, характеризующие объем реализованной продукции, маржинальная прибыль, дебиторская задолженность и пр.

Целевые показатели выручки устанавливаются в разрезах, определяющих приоритеты организации по объемам продаж и целевым сегментам рынка:

Для повышения ответственности руководителей за качество продукции и услуг, поставляемых внутри организации, могут применяться механизмы трансфертного ценообразования. Правда, надо заметить, что такой механизм способен эффективно работать только в том случае, если у потребителей услуг будет выбор: приобретать услугу у внешнего или внутреннего поставщика. В данном случае показателем дохода центра ответственности будет стоимость его услуг, рассчитанная по трансфертным ценам.

В некоторых случаях для производственных подразделений в целях повышения качества продукции и удовлетворения требований клиентов могут быть установлены условные показатели дохода — стоимость произведенной продукции по цене возможной реализации. Целью установления подобных показателей является поощрение инициативы по улучшению качественных характеристик продукции и услуг.

Эффективность управления затратами во многом определяется их правильной классификацией на переменные и постоянные и регулируемые и нерегулируемые.

Выделение переменных и постоянных расходов позволяет применить адекватные методы планирования соответствующих затрат, а также провести анализ исполнения целевых показателей с использованием гибкого бюджета.

Выделение регулируемых и нерегулируемых статей затрат позволяет включить в бюджет руководителя центра ответственности только те затраты, на которые он может влиять.

Так расходы по текущему ремонту оборудования подразделения могут производиться в соответствии с планом утвержденных работ службой главного инженера и не будут находиться в зоне влияния начальника производства.

В этом случае в системе калькулирования расходы на ремонт будут включены в затраты подразделения, однако не должны входить в бюджет соответствующего центра ответственности.

Таким образом, классификация затрат для каждого центра ответственности решает следующие основные задачи:

- закрепление персональной ответственности за каждую статью затрат;

- определение методов планирования по статьям:

- определение норм расхода ресурсов по переменным статьям на единицу выпущенной продукции;

- определение норматива в стоимостном выражении по постоянным статьям затрат или иных методов планирования с учетом влияющих факторов.

Децентрализация учета и учет по центрам ответственности

. в системе бухгалтерского учета. Выделение центров ответственности по принципу производственных функций чаще всего встречается в организациях сферы материального .

Организация учета затрат по центрам ответственности

. по центрам ответственности. Обосновывая необходимость организации такой системы учета в 1952 г., он писал, что учет по центрам ответственности — это система бухгалтерского учета .

Учет материальных затрат по центрам ответственности

. В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М: Экономистъ, 2003. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат.//Бухгалтерский учет. -2000 .

Организация управленческого учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности

. ………………………..…………. ….….32 2.3. Организация бухгалтерского учета и анализ учетной политики…. 38 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И МЕСТАМ .

Управленческий учет затрат по центрам ответственности (1)

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли. Это предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. ЦП может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).

Поскольку управляющие ЦП несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по ЦО для оценки ЦП, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.

Валовая прибыль ЦП=Чистая выручка от продаж – Произв. с\с РП

Чистая выручка от продаж=выручка от продаж на сторону + выручка от продаж другим ЦР по трансфертным ценам – скидки и возврат

Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного ЦО.

Отчетность ЦП может быть расширена до показателя операционной прибыли.

Операционная прибыль = валовая прибыль – операционные расходы ЦП

Операционные расходы – расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на ЦП можно разделить на прямые и косвенные (нельзя непосредственно увязать с ЦП). Тогда в отчет о прибыли можно ввести промежуточный показатель – остаточный доход.

Показатели	Центр А	Предприятие
1. Чистые продажи	Х	Х
2. Производственная себестоимость реализованной продукции	Х	Х
3. Валовая прибыль	Х	Х
4. Прямые операционные расходы	Х	Х
5. Остаточный доход	Х	Х
6. Косвенные операционные расходы	Х
7. Операционная прибыль	Х
8. Расходы на выплату процентов	Х
9. Прибыль до налогообложения	Х
10. Налог на прибыль	Х
11. Чистая прибыль	Х

Отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров прибыли – второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель ЦИ – не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

ЦИ можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других видов.

Управление затратами ЦИ осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования ЦИ осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя – рентабельность активов.

ROA=прибыль/активы

В качестве базы активов можно принять: 1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением; 2) операционные (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования); 3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы (ОС); при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в формуле ROA можно определять как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2) остаточный доход.

Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:

ROA=ROS (рентабельность продаж)*Оборот активов

Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.

Другие показатель деятельности центров инвестиций – рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.

Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.

В условиях рыночной экономики меняется отношение к механизмам функционирования предприятия. Развитие конкуренции, предоставление предприятиям хозяйственной самостоятельности, права самостоятельного планирования, учета и анализа показателей финансовой деятельности дает право говорить об Инвестициях, как одной из сложностей впрактической. В управленческом учете большинства организаций, его применяющих, независимо от размеров структурных подразделений выделяют четыре типа центров ответственности, имеющих характеристику различной степени финансовой ответственности и управленческих полномочий руководителей центров: центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций [25 – 29, 32 – 36].

Вас интересует где можно заказать написание курсовой работы по маркетингу? Work5 - вот ответ на ваш вопрос! Наши авторы выполняют самые качественные курсовые работы.

. Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. – М.: Прогресс, 1989. – 528 с. 2. Френкель А. А. Прогнозирование производительности труда: методы и моде-ли. – М.: Экономика, 1989. – 214 с. 3. Проскуряков В. М. Производительность и оплата труда. Факторы роста и мера соотношения / В. М. Проскуряков, К. Ю. Лупанов. – М.: Экономика, 1986. – 112 с. 4. Костин Л. С. Производительность труда и технический прогресс. – М.: Экономика, 1979. – 238 с. 5. Корнеску В. И. Производительность труда и человеческий фактор. – М.: Экономика, 1979. – 160 с. 6. Казанов В. Стоимостные показатели измерения производительности труда // Вопросы экономики, 1985. – №1. – С. 96 – 104. 7. Зубов В. М. Как измеряется производительность труда в США / Под ред. Р. В. Гаврилова. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 144 с. 8. Глухов А. А. Производительность труда и методология ее измерения. – Воронеж: ВГУ, 1972. – 175 с. 9. Гаврилов Р. В. Производительность труда: показатели планирования и методы измерения. – М.: Экономика, 1985. – 120 с. 10. Мирзлев И. К. Управление производительностью в реальном секторе экономики (вопросы методологии измерения): Дис. . д-ра. экон. наук: 08.00.07. – СПб, 1999. – 342 с. 11. Кичеджи В. Н. Управление производительностью труда в рыночных условиях хозяйствования: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. – М., 1998. – 204 с. 12. Каплунова И. В. Производительность труда работников потребительской кооперации: оценка и резервы роста: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. – Белгород, 2005. – 179 с. 13. Бабуров Р. В. Производительность труда в регулировании социально-трудовых процессов при переходе на рыночную экономику: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. – М., 2003. – 134 с. 14. Злоказов Б. И. Управление производительностью труда. Нормативный подход. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 160 с. 15. Нуайе Д. Повышайте производительность труда (на спирали) Manager les performances. – М.: Претекст, 2007. – 48 с. 16. Чаринцева В. А. Управление производительностью. – М.: Благовест-В, 2006. – 280 с. 17. Кремнев Г.Р. Управление производительностью и качеством. – М.: ИНФРАМ, 2000. – 256 с. 18. Организация производства на предприятии: Учебник для технических и экономических специальностей / Под ред. О. Г. Туровца и Б. Ю. Сербиновского. – Ростов н/Д: Издательский центр МарТ, 2002. – 464 с. 19. Организация производства и управление предприятием: учебник / [О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, В.Б. Родионов и др.]; под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 544 с. 20. Клевкин А. И. Организация гармоничного производства: теория и практика: учеб. пособие / А.И. Клевкин, Н.К. Моисеева. – М.: Омега-Л, 2003. – 360 с. 21. Организация производства на предприятии (фирме): Учеб. пособие / Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 448 с. 22. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учебник / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. – М.: Омега-Л, 2003. – 280 с. 23. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с. 24. Сербиновский Б. Ю. Мониторинг производительности труда / Б. Ю. Сербиновский, Е. В. Рудик; Юж. федеральный ун-т. – Новочеркасск: Лик, 2010. – 260 с. ?

учет и контроль издержек производства и продаж продукции по центрам ответственности

Отчет центра инвестиций ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Центры инвестиций — это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.

Управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. На первых этапах существования центров инвестиций — во время прединвестиционной и инвестиционной фазы — важное значение имеет также график капиталовложений. Часто центры инвестиций совпадают с центрами прибыли, особенно на высших уровнях управления. Комплексные центры ответственности несут ответственность за получение прибыли, эффективность использования инвестиций, в том числе и активы центров ответственности. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения. 7] Применительно к центрам инвестиций исходят из допущения, что они являются отдельными организациями. Поэтому центры инвестиций составляют обычные формы бухгалтерской (финансовой) отчетности, в том числе отчет о прибыли. При сравнительной оценке деятельности отдельных центров инвестиций головной организацией абсолютные показатели прибыли этих центров часто бывают несопоставимыми из-за различий в объемах производства и величины активов центров. В этой связи в настоящее время для оценки деятельности центров инвестиций в странах с рыночной экономикой используют четыре показателя:

экономическая добавленная стоимость (ЭДС).

В качестве первого показателя в зависимости от конкретных условий деятельности используют показатели прибыли до налогообложения, прибыли от обычной деятельности или чистой прибыли [7, "https://referat.bookap.info"].

Показатель рентабельности активов определяют отношением прибыли к активам (П/А).

Показатель остаточной прибыли определяют вычитанием из прибыли минимально необходимой прибыли на используемые активы. Последний показатель определяют умножением стоимости активов на норму прибыли по активам, устанавливаемую администрацией организации.

Показатель ЭДС показывает прирост стоимости акционерного капитала за отчетный период. 4, с.134].

Читайте также: