Рынок консалтинговых услуг реферат

Обновлено: 18.05.2024

В статье рассматривается классификация консалтинга на основе различных критериев. Представлен экономический обзор развития отдельных видов рынка консалтинговых услуг. Определены основные особенности и перспективы развития консалтинга в России.

В штате фирмы, даже самой крупной не представляется возможным содержать несколько экспертов или профессиональных консультантов по разным направлениям деятельности, поэтому многие из них прибегают к консалтинговым услугам не только при возникновении трудностей, но и когда нужно ускорить темпы экономического развития фирмы, минимизировать издержки, оценить кадровый и ресурсный потенциалы и т.д. К преимуществам консалтинговых услуг сторонних организаций относят их независимость и профессиональный опыт решения подобных проблем на других предприятиях, так как специалисты консалтинговых агентств объективно и свежим взглядом могут выявить проблемы, которые сотрудникам компании попросту незаметны.

В Россию этот бизнес проник намного позже, в 1987 г., а свое полноценное развитие получил в 1990-е гг. Рынок консалтинговых услуг стал динамично развиваться, если в 1991 г. функционировало около 20 фирм, то в 2017 г. только в рейтинге лучших консалтинговых компаний фигурировало более сотни [4]. С развитием рыночных отношений рынок консалтинговых услуг стал переживать стремительный и бурный рост. Эти услуги стали более понятными для руководителей и менеджеров, более профессиональными и востребованными. На открывшийся российский рынок услуг устремились крупные игроки с Запада, что обусловило рост конкурентной борьбы и вывело сферу консалтинга на качественно новый уровень развития. Экономический кризис 90-х гг. ХХ века в определенной степени способствовал росту спроса на консалтинговые услуги, особенно среди фирм, которые стремились к устойчивому развитию даже в сложных условиях становления рыночной экономики, когда для решения бизнес-задач не всегда хватало внутренних ресурсов. И чтобы получить максимальный синергетический эффект от инвестиций в развитие, собственники прибегали к квалифицированной помощи компаний специализирующихся на оказании консалтинговых услуг.

В условиях конкурентного рынка даже сильные и развитые компании зачастую испытывают экономические и финансовые трудности, которые могут быть вызваны как внешними, так и внутренними обстоятельствами. Постоянные и важные изменения на потребительском рынке, технологическое развитие, колебание спроса среди клиентов, динамика валютных курсов и варьирование цен на сырье, появление новых законов и подзаконных актов, изменение государственной политики в отношении какой-либо сферы экономики, а также решения, принимаемые на международной арене, могут оказать влияние на многие процессы в бизнесе и вынуждают любую компанию, независимо от сферы деятельности, постоянно пересматривать стратегию развития и механизмы реализации и достижения целей. Ситуацию дисбаланса в компании могут создать и напряженные отношения между подчиненными, топ-менеджерами, стейкхолдерами, и приход нового руководства, партнеров и подрядчиков. В этих условиях консалтинг становится все более востребованным для разрешения сложившихся проблем, выработки решений по их преодолению и разработки стратегий дальнейшего развития компании.

К определенным рискам консалтинговой деятельности относят возможность непризнания налоговыми органами расходов на консалтинговые услуги.

Консалтинговые услуги классифицируются двумя способами:

  1. попредметная классификация – зависит от предмета консультирования и используется в клиентской среде. Данный подход к консалтингу делит его на три вида менеджмента: общий, финансовый и производственный;
  2. методологическая классификация – зависит от метода консультирования и используется самими консультантами. Она разделяет консультирование на экспертное, процессное и обучающее [3].

Существует и гибридная классификация, объединяющая два вышеуказанных способа.

Возможны и иные подходы к классификации консалтинговых услуг с учетом его направлений:

  1. управленческий консалтинг – предназначен для достижения положительной динамики основных показателей фирмы, определения сильных сторон бизнеса и его конкурентных преимуществ, сокращения текущих расходов предприятия, разработки стратегии развития и рекомендаций по устранению имеющихся проблем, выхода из кризиса, помогает установить, какие места компании наиболее уязвимы, корректирует деятельность компании в целом. Данный вид консалтинга включает в себя кадровый консалтинг (HR-технологии, обучение и развитие, управление талантами и т.д.), операционный консалтинг (процессный менеджмент, управление закупками, управление финансами, аутсорсинг, проектный менеджмент, управление цепочками поставок и т.д.), стратегический консалтинг (корпоративная стратегия, экономическая политика, политика слияния и поглощения, функциональная стратегия, организационная стратегия и т.д.);
  2. финансовый консалтинг – является комплексом услуг, которые призваны выстроить надежную и функциональную систему управления финансами, основан на решении финансовых задач (разработка бюджета, внедрение методик, позволяющих укреплять финансовую систему компании, изменение финансовых стратегий управления, оптимизация денежных потоков и т.д.), предоставлении помощи по вопросам налогообложения, бухгалтерского учета, управления денежными активами. Он включает в себя такие сегменты как корпоративные финансы, актуарные услуги, риск-менеджмент и т.д.
  3. технологический консалтинг – представляет собой процедуру оценки эффективности автоматизированных систем управления и внедрения информационно-телекоммуникационных технологий. Включает в себя такие направления как IT-консалтинг, внедрение ERP-систем, системная интеграция, архитектура предприятия, анализ баз данных и т.д. [1]

По классификации FEACO, применяемой в Европейском справочнике-указателе консультантов, насчитывается 84 вида предметных областей консалтинга:

  1. общие направления: определение эффективности системы управления, оценка бизнеса, управление новвоведениями, определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка, диверсификация или становление нового бизнеса, международное управление, управление проектом, управление качеством, стратегическое планирование и т.д.;
  2. администрирование: анализ работы канцелярии, размещение или перемещение отделов, управление офисом, регулирование риска, планирование рабочих помещений и их оснащение и т.д.;
  3. финансовое управление: системы учета, оценка капитальных затрат, увеличение прибыли, увеличение, доходов, снижение себестоимости и т.д.;
  4. управление кадрами: профессиональное движение и сокращение штатов, культура корпорации, поиск кадров, отбор кадров, мотивация, повышение квалификации работников и т.д.;
  5. маркетинг: реклама и содействие сбыту, послепродажное обслуживание заказчиков, дизайн, прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, стратегия маркетинга, ценообразование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом и т.д.;
  6. производство: автоматизация, промышленный инжиниринг, схема организации работ на предприятии, управление производством, планирование и контроль за производством, закупки, контроль качества и т.д.;
  7. информационные технологии: системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления, административные информационные системы, проектирование и разработка систем, выбор и установка систем и т.д.;
  8. специализированные услуги: обучающее консультирование, инженерный консалтинг, экологический консалтинг, информационный консалтинг, юридический консалтинг, консалтинг в государственном секторе бизнеса, консалтинг по телекоммуникациям и т.д. [6].

На рынке консалтинговых услуг в России в последние годы востребованными становятся IT-консалтинг, управленческий, кадровый, инвестиционный и оценочный, налоговый, бухгалтерский, юридический.

Развитие рынка консалтинговых услуг в России нельзя назвать динамично-равномерным. Общий объем рынка консалтинга в 2014 г. составил 116,4 млрд. рублей, в 2015 – 126 млрд. рублей. В течение 2017 г. российские компании оплатили услуги консалтинга на сумму 120 млрд. рублей и рост рынка составил 10% по отношению к 2016 г. [4, 5].

Управленческий консалтинг в 2015 г. занимал 5% отечественного рынка консалтинговых услуг, а в 2018 г. его доля снизилась до 2,5% [4, 5]. По оценкам специалистов, сжатие рынка происходит из-за низкой платежеспособности большинства потребителей услуг и по причине неустойчивой экономической ситуации.

Кадровый консалтинг в общей структуре рынка консалтинговых услуг занимает 2,5% и наблюдается устойчивая тенденция к его росту. В 2017 г. данное направление на рынке консалтинга выросло на 52,9% и стало одним из лидеров по востребованности [4, 5]. По мнению аналитиков, это связано с наблюдаемым в промышленности дефицитом рабочих и инженеров, готовых использовать на практике новое оборудование, осваивать инновационные технологии и сложные программные продукты. Также на развитие кадрового консалтинга оказывает влияние постоянная потребность в обучении и профессиональной переподготовки персонала предприятий.

Инвестиционный и оценочный консалтинг в своем большинстве представлен консультированием в сфере инвестиций и оценки недвижимости. К началу 2018 г. на его долю приходилось 5,8% в общей структуре рынка консалтинговых услуг [4, 5]. Также значительный рост наблюдается в сфере покупки-продажи активов, вложения средств в развитие высоких технологий.

Налоговый и юридический консалтинг всегда находился в лидерах рынка, но в последние годы сдает свои позиции. Если в 2015 г. данный сегмент занимал 12% в общей структуре выручки консалтингового бизнеса, то на начало 2018 г. его доля сократилась до 6,8% [4, 5]. Снижение объясняется неопределенностью деятельности участников рынка, которая связана с труднопрогнозируемым развитием российского законодательства. Наблюдается прессинг со стороны налоговых структур, целью которых является увеличение поступлений в бюджетную систему. Несмотря на стабильный спрос на налоговые и юридические консультации, большой прибыли сегмент не приносит [4].

Услуги в области финансового управления занимали второе место по объемам выручки, после услуг IT-консалтинга в 2018 г. При этом суммарные доходы участников рэнкинга в 2018 г. составили 9,8 млрд. рублей. Большая часть этой выручки приходится на услуги аутсорсинга финансовых бизнес-процессов и их поддержку. Спросом также пользуются разработки методологий учета и консультации по МСФО [5, 7].

Эксперты отмечают рост аутсорсинга бухгалтерских и учетных процессов из-за желания клиентов снизить операционные расходы. Бухгалтерский консалтинг особенно популярен в малом бизнесе, где при необходимости полноценного учета содержать внутреннего бухгалтера экономически невыгодно.

В 2018 г. объем консультаций в области стратегического планирования и маркетинга составил 1,9 млрд. рублей. Востребованными в данном сегменте остаются разработки по операционной эффективности и прикладные маркетинговые проекты, которые способствуют максимизации прибыли, снижению издержек и выведению бизнеса на качественно новый уровень развития [7].

В настоящее время российский консалтинговый рынок характеризуется нарастающей дифференциацией услуг и повышением их качества, ценовым разнообразием, а атакже предъявлением более жестких требований к компании-поставщику и нарастающей конкуренцией.

На рынке консалтинговых услуг в последние годы прослеживаются следующие тенденции:

В условиях переходной экономики (хотя, и слегка затянувшейся) спрос на специалистов различных областей бизнеса, сопряженных с реализацией экономических программ существует и, несмотря на кризисную ситуацию, продолжает расти.

Причин этому несколько. Вот лишь некоторые из них.

Во-первых, в силу исторических особенностей - в России до начала 90- ых годов практически отсутствовали специалисты в области маркетинга, менеджмента, финансов (имеется в виду корпоративный срез, а не государственный) и т.д.

Во-вторых, отсутствие сложившихся и устоявшихся традиций ведения бизнеса - то, чем так гордятся развитые страны, является естественным тормозом, в особенности в долгосрочном периоде. Некоторая степень стихийности до сих пор присутствует в деятельности как развитых в экономическом плане организаций, так и начинающих фирм. Если на западе реализация любого проекта имеет в достаточной степени жесткий проверенный алгоритм, то в России, чаще всего, действуют “своим умом”, полагаясь на собственный опыт и интуицию, которые, к слову сказать, не всегда оказываются достаточными, чтобы заменить научно обоснованные и апробированные методы ведения дела.

Но не только эти причины, при всей их весомости, сдерживают развитие нормальных экономических (мировая практика) отношений как на внутрифирменном уровне, так и во внешних связях.

Спектр проблем, связанных с внедрение консалтинга на российский рынок, настолько велик, что только их перечисление может занять значительную часть работы, начиная от полного незнания и непонимания основных экономических и управленческих теорий, до сознательного сопротивления каким-либо реформам.

Такое положение вещей в российском бизнесе говорит об отсутствии элементарной экономической культуры, принципами которой руководствуются в своей деятельности большинство бизнесменов развитых стран.

Другое дело, что эта ситуация как раз и является катализатором для развития консалтинга в России.

Хаотичность и неразбериха условий, в которых существует отечественный бизнес, требует особых подходов к решению накопившихся вопросов. И здесь основная ставка делается на поиск инструмента, с помощью которого можно было бы эффективно внедрять на российском рынке общепризнанные технологии ведения бизнеса. В этом случае, консалтинг, как сумма знаний о практическом ведении бизнеса, подходит как нельзя лучше. Дело остается за малым — разъяснить и наглядно доказать предпринимателям и управляющим фирм — пользу от использования научно обоснованных методов, что совсем непросто, учитывая тот факт, что российские руководители, как показывает опыт, ожидают немедленной отдачи от производимых действий, несмотря на то, что положительный и стабильный результат от каких-либо изменений может быть достигнут только лишь в долгосрочной перспективе.

И все же консалтинг в России существует и, как это не парадоксально звучит, консультационные услуги пользуются определенным спросом.

Кстати среди клиентов отечественных и зарубежных консалтинговых агентств присутствуют и российские предприятия. В частности, это касается организаций, занятых области новых технологий (NT), а также фирм, уже добившихся определенных результатов, имеющих деньги и желающих двигаться вперед, ориентированных на долгосрочное существование.

Кроме того, определенное развитие в России получила и научная база. Об этом свидетельствуют многочисленные публикации в прессе и в глобальной сети InterNet, посвященные консалтингу, а также семинары, проводимые различными организациями, как научного, некоммерческого характера, так и коммерческими.

Сегодня, как впрочем, и всегда, научные изыскания российских исследователей не отстают от западных работ. Так, например, широкое обсуждение в настоящее время получила очень популярная на западе тема процесса реинжениринга.

1. Исторические и теоретические аспекты развития консалтинга в России

1.1 История развития консалтинга в России

История консалтинговых услуг – это история нового бизнеса. Бизнеса, в котором действуют законы информации, компетентности, таланта, неординарности.

Целью исследования является анализ теоретико-методологических основ и современной динамики развития консалтинговых услуг в России и на международном рынке.
Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:
• изучение и анализ особенностей формирования мирового рынка услуг;
• определение и классификация консалтинговых услуг;
• рассмотрение и анализ тенденций развития консалтинговых услуг в условиях мирового финансового кризиса;

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Понятие и сущность международного консалтинга 5
1.1. Международный рынок услуг и условия его формирования 5
1.2. Понятие, цели и задачи консалтинга 8
Глава 2. Анализ мирового рынка управленческого консультирования 12
2.1. Международная классификация консалтинговых услуг 12
2.2. Мировой рынок консалтинговых услуг 17
Глава 3. Тенденции развития международного консалтинга 20
3.1. Развитие международного консалтинга в условиях мирового финансового кризиса 20
3.2. Консалтинг в России 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
Список используемой литературы 27

Файлы: 1 файл

ОВД.doc

Западные теоретики управленческого консультирования /3/ выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они – только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И в-третьих, консультирование – это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости:

    • финансовой,
    • административной,
    • политической,
    • эмоциональной.

    Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

    Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

    Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

      • диагностика (выявление проблем);
      • разработка решений;
      • внедрение решений.

      Посадский А.П. отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

      Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.

      2.1. Международная классификация консалтинговых услуг

      Современный набор консалтинговых услуг на мировом рынке сложился уже достаточно давно – в 1950-60-е годы, называемые “золотым веком консалтинга”. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту/4/ в настоящее время названо 84 вида консалтинговых услуг, объединённых в 8 групп:

      1. Общее управление.
        1. Определение эффективности системы управления.
        2. Оценка бизнеса.
        3. Управление нововведениями.
        4. Определение конкурентоспособности / изучение конъюнктуры рынка.
        5. Диверсификация или становление нового бизнеса.
        6. Международное управление.
        7. Оценка управления.
        8. Слияние и приобретение.
        9. Организационная структура и развитие.
        10. Приватизация.
        11. Управление проектом.
        12. Управление качеством.
        13. Реорганизация инженерных служб.
        14. Исследование и развитие.
        15. Стратегическое планирование.
        1. Анализ работы канцелярии.
        2. Размещение и перемещение отделов.
        3. Управление офисом.
        4. Организация и методы управления.
        5. Регулирование риска.
        6. Гарантии безопасности.
        7. Планирование рабочих помещений и их оснащение.
        1. Системы учета.
        2. Оценка капитальных затрат.
        3. Оборот фирмы.
        4. Снижение себестоимости.
        5. Неплатежеспособность (банкротство).
        6. Увеличение прибыли.
        7. Увеличение доходов.
        8. Налогообложение.
        9. Финансовые резервы.
        1. Профессиональное движение и сокращение штатов.
        2. Культура корпорации.
        3. Равные возможности.
        4. Поиск кадров.
        5. Отбор кадров.
        6. Здоровье и безопасность.
        7. Программы поощрение.
        8. Внутренние связи.
        9. Оценка работ.
        10. Трудовые соглашения и занятость.
        11. Обучение менеджменту.
        12. Планирование рабочей силы.
        13. Мотивация.
        14. Пенсии.
        15. Анализ функционирования.
        16. Психологическая оценка.
        17. Вознаграждение.
        18. Повышение квалификации работников.
        1. Реклама и содействие сбыту.
        2. Корпоративный образ и отношения с общественностью.
        3. Послепродажное обслуживание заказчиков.
        4. Дизайн.
        5. Прямой маркетинг.
        6. Международный маркетинг.
        7. Исследование рынка.
        8. Стратегия маркетинга.
        9. Разработка новой продукции.
        10. Ценообразование.
        11. Розничная продажа и дилерство.
        12. Управление сбытом.
        13. Обучение сбыту.
        14. Социально-экономические исследования и прогнозирование.
        1. Производство.
          1. Автоматизация.
          2. Использование оборудования и его техническое обслуживание.
          3. Промышленный инжиниринг.
          4. Переработка материалов.
          5. Регулирование внутреннего распределения материалов.
          6. Упаковка.
          7. Схема организации работ на предприятии.
          8. Конструирование и совершенствование продукции.
          9. Управление производством.
          10. Планирование и контроль за производством.
          11. Повышение производительности.
          12. Закупки.
          13. Контроль качества.
          14. Контроль за поставкой узлов и деталей.
          1. Информационная технология.
            1. САПР/АСУ.
            2. Применение компьютеров в аудите и оценке.
            3. Электронная издательская деятельность.
            4. Информационно-поисковые системы.
            5. Административные информационные системы.
            6. Проектирование и разработка систем.
            7. Выбор и установка систем.
            1. Специализированные услуги.
              1. Обучающее консультирование.
              2. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.
              3. Инженерный консалтинг.
              4. Экологический консалтинг.
              5. Информационный консалтинг.
              6. Юридический консалтинг.
              7. Консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению.
              8. Консалтинг в государственном секторе.
              9. Консалтинг по телекоммуникациям.

              Данный тип классификации называется предметным. Консультанты вырабатывают рекомендации по выполнению вышеперечисленных функций менеджеров

              К основным задачам, которые выполняют консультанты в данной классификации:

                1. проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами решают консультанты по общему управлению.
                2. создание, внедрение и совершенствование информационных систем предприятия – задачи консультантов по информационным технологиям.
                3. консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:
                1. поиск источников финансирования и эффективного его использования;
                  1. анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности;
                  2. перспективное укрепление финансового положения организации.
                    1. консультанты по управлению кадрами соответственно занимаются оптимизацией работы отдела кадров предприятия.
                    2. проблемы, связанные с ведением бизнеса решают консультанты по административному управлению. Они таким образом указывают на пути оптимизации структуры управления организацией.
                    3. оптимизацией продаж занимаются консультанты по маркетингу.
                    4. инжиниринг, аудит, контроль качества и т.д. – сфера деятельности консультантов по организации производства.
                    5. для решения особых задач, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, привлекаются консультанты по специализированным.

                  Классификацию компаний, работающих на рынке аудиторско-консультационных услуг удобно представить в виде следующей таблицы (Табл. 1).

                  Классификация услуг управленческого консультирования

                  2.2. Мировой рынок консалтинговых услуг

                  На протяжении последних лет отрасль аудиторских и консультационных услуг является одной из наиболее динамично развивающихся в мировой экономике. Среднегодовой рост составлял более 15%, а у ведущих компаний на рынке достигала 28%.

                  На рынке аудиторско- консультационных услуг сформировалась так называемая Большая пятёрка. В ее состав входят такие фирмы как: PricewaterhouseCoopers, Arthur Andersen, Ernst & Young, KPMG, Deloitte Touche Tomatsu International. Суммарные доходы этих пяти компаний за 1998 год оцениваются в 150 млрд. долл., а их персонал составляет примерно 700 000 человек. Следует отметить, что в секторе аудита они занимают доминирующее положение. Однако в области управленческого консультирования такие фирмы как A.T.Kearney, Bain & Company, Booz-Allen & Hamilton, the Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Mercer Management Consulting и другие оказывают достойную конкуренцию Большой пятерке. Но с каждым годом консалтинговые подразделения пяти крупнейших аудиторско-консультационных компаний наращивают объемы выручки именно на этом рынке. В последние годы этот сектор стал основным источником роста для компаний Большой пятерки.

                  Говоря о тенденциях развития мирового рынка консалтинговых услуг, следует отметить значительный прирост численности специалистов, занятых в отрасли. Так в начале 80 х годов в отрасли управленческого консультирования (где основными видами услуг являются стратегического планирования, решение вопросов связанных с использованием информационных технологий и консультации в области управления кадрами) было занято порядка 18 000 консультантов, а на сегодняшний день число специалистов составляет 200 000 человек. Причём эти данные без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами.

                  Следует отметить, что на рынке существует всего несколько компаний, предоставляющих полный спектр услуг. Табл. 2 демонстрирует не только список ведущих консалтинговых компаний мира, но и области их специализации.

                  Особенности рынка консалтинговых услуг в регионах

                  Консалтинг, как и всякая деятельность, направленная на удовлетворение потребностей клиентов, развертывается между двумя полюсами: рынок и технологии. Все остальное: бизнес-процессы, структуры компаний, кадры, ценообразование и доходы, издержки и оплата труда консультантов, внешняя и внутренняя организационные стратегии консалтинговых компаний и т.д. — определяется, в конечном счете, двумя указанными полюсами. Поэтому говорить об особенностях, динамике и перспективах консалтинга в регионах можно только на основе анализа рынков и технологий консалтинга. При этом используемые технологии во многом зависят от специфики рынка.

                  Рынок консалтинговых услуг в регионах России

                  При этом компании малого бизнеса не нуждаются в управленческом консультировании, предъявляя спрос на юридические, налогово-финансовые услуги, разработку бизнес-планов для получения кредитов, обучение персонала по простейшим вопросам (стандартные тренинги продаж и т.п.) и некоторые другие услуги, строго говоря, не относящиеся к консалтингу. Консультированием малого бизнеса, как правило, занимаются компании, которые лишь условно можно называть консалтинговыми, либо консалтинговые фирмы, диверсифицировавшие свою деятельность на сегмент малого бизнеса по инициативе местных властей и в целях поддержания отношений с ними.

                  Преобладание на рынке региональных консалтинговых компаний сегмента среднего бизнеса в силу целого ряда указанных ниже причин негативно сказывается на доходах компаний и, следовательно, на размерах их активов, но, как будет показано ниже, ведет к ускоренному развитию компетенций.

                  Средний бизнес как клиент консалтинга обладает целым рядом особенностей.

                  Во-первых, платежеспособность этого сегмента относительно низка. Суммы, которые могут быть выделены в бюджетах компаний среднего бизнеса на оплату консалтинговых услуг, в десятки и сотни раз меньше сумм, которые выделяются крупным бизнесом.

                  Разумеется, сказанное относится не ко всем компаниям среднего бизнеса. Рост квалификации менеджеров в среднем бизнесе (как наемных, так и собственников) очевиден. Этим обусловлен и рост спроса на консалтинговые услуги. Однако следует признать, что уровень транзакционных издержек при заключении контракта на консалтинговые работы с компаниями среднего бизнеса весьма высок по указанным причинам.

                  Сказанное требует особого искусства ведения предварительных переговоров консультанта с потенциальным клиентом, чтобы было сказано все необходимое для осознания клиентом целесообразности заключения контракта, но не сказано ничего, что дало бы потенциальному клиенту возможность обойтись без консультанта. Эта проблема хорошо известна, но очевидно, что она приводит к дополнительному увеличению транзакционных издержек при заключении контрактов.

                  Это предопределяет транзакции консультант — клиент на протяжении всей работы.

                  В последние годы число собственников, научившихся рациональным методам анализа бизнеса и принятия решений или использующих наемных профессиональных менеджеров, резко возрастает, что на глазах меняет характер рынка консалтинговых услуг. Тем не менее отмеченные особенности еще сохраняются в достаточно большом числе случаев.

                  Точно так же часто не является конкурентным преимуществом (если не недостатком!) работа консалтинговой компании по заказам органов власти. Среди собственников среднего бизнеса негативное отношение к власти достаточно прочно. В отличие от крупного бизнеса, часто создающего для себя власть в регионе или городе (разумеется, с большими затратами, но и с большой эффективностью), средний бизнес устанавливает контакты с властью ценой немалых потерь, не всегда окупаемых. Поэтому все, кто сотрудничает с властями, могут иметь негативный имидж в глазах бизнеса как люди, продающие чиновникам никому не нужные бумажные творения.

                  При всем этом региональные и муниципальные заказы являются, по крайней мере, для некоторых консалтинговых компаний важным сегментом рынка. Как правило органы власти и управления заказывают разработку различных программ социально-экономического развития территорий (комплексных программ, отраслевых в сферах образования, здравоохранения и др.), но встречаются и более сложные работы стратегического характера.

                  Динамика региональных рынков консалтинговых услуг

                  В развитии рынка консалтинговых услуг в регионах за последние 20 лет можно выделить три этапа.

                  Второй этап — со 2-го полугодия 1992 г. до начала XXI века. Приватизированные предприятия переживали кризис, который часто становился смертельным, но оплачивать услуги по управленческому консультированию им было решительно нечем, поэтому потребность в этих услугах не порождала спрос. Народившийся частный бизнес не понимал, зачем нужны консультанты, если главное в бизнесе — обмануть налогового инспектора и договориться с бандитами, а в случае кризиса — что может консультант, если и сам собственник в своем бизнесе разобраться не может. В то время как в столице развивался крупный бизнес, привлекая отечественные и иностранные консалтинговые компании и создавая быстрый рост рынка консалтинговых услуг, большая часть консалтинговых компаний в регионах попросту исчезла, не имея заказов. Наиболее крупные региональные клиенты (АвтоВАЗ и др.) также пользовались услугами столичных и иностранных консультантов. Для региональных консалтинговых компаний — тех, кто выжил, — наиболее перспективным рынком на этот период стали государственные и муниципальные заказы. Развивались также компании, оказывающие консультационные услуги в узких областях: юридическое, налоговое консультирование, разработка бизнес-планов — но это не было управленческим консультированием. Экспертные методы решительно вытеснили процессный консалтинг, об Organization Development в регионах стали забывать.

                  Третий этап — с начала нового века по сегодняшний день — период сначала медленного и затем — все ускоряющегося роста спроса на консалтинговые услуги. Предприятия обрели необходимую платежеспособность для оплаты этих услуг, а рост профессионализма менеджеров привел к осознанию того факта, что собственными силами разработать и реализовать стратегию развития, систему мотивации персонала, рациональную схему бизнеспроцессов и т.д. — невозможно. Спрос на экспертные услуги постепенно (очень медленно и только при наличии соответствующего предложения консалтинговых компаний) дополняется спросом на процессное консультирование. Наиболее быстрый рост выявился в секторе IT-консалтинга, так как было осознано, что в новом веке без информационных технологий управлять бизнесом невозможно. Управленческое консультирование пока серьезно отстает в развитии от IT, но рост спроса очевиден, и он наверняка породит предложение. Сегодня проблема в том, что региональные консалтинговые компании, во многом ушедшие с рынка на предыдущем этапе, должны вернуться (или быть созданными заново) во всеоружии сегодняшних технологий. А в необходимом технологическом оснащении региональных консалтинговых компаний проявляются существенные особенности, рассмотренные ниже.

                  Начиная примерно с 2006 года, с перерывом на глобальный кризис, все большее распространение у клиентов получает проблема дефицита ресурсов для освоения быстро растущего рынка. Пытаясь угнаться за ростом рынка и не пустить конкурентов, компании привлекают все более дорогие ресурсы и теряют рентабельность. Вопреки обычным представлениям, рост рынка может стать (и порой становится) причиной убыточности компании. Это открывает для консультантов новое направление работы по комплексному повышению эффективности всех ресурсов компании, начиная от снижения материалоемкости и энергоемкости производственных технологий до оптимизации бизнес-процессов управления, логистики и пр.

                  Организация, методология и технологии консалтинговой деятельности — особенности региональных консалтинговых компаний

                  Особенности консалтинговых компаний, действующих в регионах, в отношении организации, методологии и технологий консалтинговой деятельности вытекают из особенностей рынка и сводятся к двум основным пунктам.

                  Постоянный штат формируется в тех компаниях, которые работают на уже стабилизировавшихся рынках и сегментах рынка. Таковыми сегодня являются IT-консалтинговые компании, численность которых в ряде случаев приближается к численности столичных компаний.

                  Сказанное определяет принципиальные отличия региональных консалтинговых компаний от столичных в отношении структуры, внутренних бизнес-процессов, управления персоналом и, конечно, численности штатов.

                  Средний бизнес — основной клиент региональных консалтинговых компаний — обнаруживает широкий спектр различных типов организационной культуры: клановую, адхократическую, ориентированную на власть, на результат (а не на процедуру, как бюрократическая культура) и др. При этом детальная формализация бизнес-процессов и управления ими является не только невозможной, но и вредной с точки зрения оптимизации деятельности компании.

                  Для компании среднего бизнеса консультант должен заложить новое видение бизнеса и стратегии его развития собственниками, менеджментом, а в некоторых случаях и другими работниками, построить заново или усовершенствовать организационные принципы функционирования и развития бизнеса, эффективную систему мотивации персонала.

                  С нашей точки зрения, универсальным является институциональный подход к деятельности компании — клиента, критерием оптимальности для которого служит минимум транзакционных издержек во всех аспектах деятельности компании, а в неформальном выражении — гармония всех сторон ее деятельности.

                  Использование этого критерия требует индивидуального подхода к консультированию каждой компании — замену технологий консультирования на владение методологией создания средств и методов консалтинга применительно к каждому конкретному клиенту.

                  Те компании, которые овладели этим инструментарием, достигают наивысшего класса работы.

                  Консалтинговые компании, владеющие этим, но выбравшие для себя область узкой специализации, не могут существовать в условиях относительно узкого регионального рынка, но имеют достаточный потенциал для выхода на федеральный рынок и конкуренции со столичными компаниями, обладающими неизмеримо большими активами, но связанными принятыми технологиями — жесткими правилами выполнения консалтинговых процедур и процессов.

                  Перспективы развития: стратегические вызовы и стратегические альтернативы

                  В ближайшее десятилетие развитие консалтинга в регионах будет определяться важнейшими событиями (стратегическими вызовами), имеющими средне- и долгосрочный временной лаг наступления последствий; каждое из таких событий может вызвать различные изменения состояния консалтинга (стратегические альтернативы). Некоторые (далеко не все) из предсказуемых стратегических вызовов и их альтернативные последствия описаны ниже. Часть описанных вызовов имеет очевидные, безальтернативные последствия.

                  1. Вызов: Экспансия столичного капитала в регионы и вытеснение местного бизнеса столичным и зарубежным — замещение местного среднего бизнеса дочерними компаниями и филиалами крупных фирм с характерными для них требованиями к консалтингу.

                  2. Вызов: Вступление России в ВТО.

                  Альтернативы: Активизация деятельности местных консалтинговых компаний в области создания и сертификации систем менеджмента качества при условии готовности к этому самих консалтинговых компаний либо интенсификация экспансии в регионы столичных и зарубежных консалтинговых компаний и сжатие рынка местных компаний.

                  3. Вызов: Рост инновационного бизнеса, стимулируемый созданием многочисленных венчурных фондов поддержки инноваций.

                  Альтернативы: Появление региональных компаний, специализирующихся на комплексном консалтинге в области технологического менеджмента, либо ограничение участия местных консультантов разработкой инвестиционных проектов; в любом случае — рост рынка консалтинговых услуг.

                  4. Вызов: Научно-технические и технологические достижения в области разработки и использования информационных технологий.

                  5. Вызов: Спад рождаемости, вызывающий долгосрочные негативные последствия для кадрового потенциала территорий.

                  Безальтернативно — расширение рынка консалтинговых услуг по повышению эффективности использования наличного кадрового потенциала компаний, повышению привлекательности компаний на рынке труда, развитию head hunting.

                  Перечень приведенных стратегических вызовов отнюдь не претендует на полноту. В него могут быть добавлены вызовы, касающиеся сфер public & government relations, corporate governance, брендинга, и многие другие. В любом случае, конкуренция для местных консалтинговых компаний в регионах со стороны столичных и зарубежных консалтинговых компаний будет усиливаться.

                  Однако средний бизнес в регионах, частично сдав позиции крупному бизнесу федерального и международного масштаба, не исчезнет. Поэтому для местных консалтинговых компаний, владеющих методологическим подходом к консалтингу, более адекватным особенностям среднего бизнеса, останется достаточный объем работ. Для столичных и зарубежных консалтинговых компаний, осуществляющих экспансию в регионы, перспективным вариантом становится не вытеснение с рынка местных компаний, а присоединение их, образование на их базе совместных предприятий или заключение союзов. Различие масштабов активов не должно смущать столичные компании, и переоценивать собственные компетенции для работы в регионах им тоже не следует.

                  Для местных консалтинговых компаний, соответственно, возникнет альтернатива: принимать ли вызов столичных конкурентов, предложить (или принять) союз или сдать позиции, согласившись на превращение в их подразделения. Можно предположить, что разные компании выберут разные альтернативы.

                  Читайте также: