Руководитель проекта ведущая роль функции задачи реферат

Обновлено: 04.07.2024

Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.

Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта

В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций:

Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом.
Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом.
Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.

Навыки межличностного общения руководителя проекта

Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом.

Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать споров по этому поводу.

Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта.

Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что, к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста.

Задачи руководителя проекта весьма обширны:

► уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.;

► фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика;

► проверка реализуемости целей проекта;

► согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения;

► организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта;

► контроль и управление проектом;

► принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта;

► подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ;

► обеспечение требуемыми ресурсами;

► руководство работниками и их мотивация;

► делегирование задач и постановка задач контрагентам;

► координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде;

► периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта.

Все эти задачи руководитель проекта может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой вышестоящего руководства.

Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы.

Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта.

Помимо этого к руководителю проекта предъявляется ряд специальных требований. Он является посредником между исполнителями проекта и руководством организации или заказчиком, а также другими заинтересованными сторонами. Для этого ему требуется умение и способность вести за собой людей и обеспечивать кооперацию. Он должен иметь достаточную профессиональную квалификацию по предметной части проекта, чтобы хорошо понимать его содержание. Наконец, он должен владеть методологией управления проектами.

От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны.

Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно.

Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена.

Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта.

Желательные характеристики личности

руководителя проекта:

гибкость и приспособляемость;
предпочтение инициативы и лидерства;
напористость, уверенность, способность убеждать, свободное владение речью;
честолюбие, активность, сильная воля;
эффективность в качестве коммуникатора и интегратора;
широкий спектр личных интересов;
стабильность, энтузиазм, воображение, естественность;
способность сбалансировать технические решения с факторами времени и стоимости, а также человеческим фактором;
высокая организованность и дисциплинированность;
в большей степени генералист, чем специалист;
способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контроллингу;
способность выявлять проблемы;
готовность принимать решения;
способность поддерживать должный баланс в использовании времени.

Любое предприятие и каждый руководитель проекта были бы счастливы иметь хотя бы 70 – 80 % приведенных качеств.

Обычно руководители больших структурных единиц организации не принимают участия в рутинной работе своих сотрудников. Что касается руководителя проекта, то он, как правило, лично участвует в выработке проектных решений, что необходимо, поскольку он должен непосредственно влиять на результаты проекта. Эффективность его влияния обеспечивается только в случае непосредственного участия в работе над проектом, поскольку результаты проекта гораздо менее предсказуемы, чем результаты деятельности линейного руководителя. Это не означает, что менеджер проекта должен в большом объеме заниматься деталями, но в решении принципиальных вопросов ему следует участвовать.

Чтобы удовлетворять многочисленным требованиям, руководитель проекта должен как минимум иметь хорошее здоровье и должен суметь его сохранять. Это непросто, поскольку длительность рабочей недели у него зачастую может превышать 60 часов. Кроме того, его обязанности могут требовать длительного пребывания вдали от дома. Исследования показали, что в США в период выполнения больших проектов по созданию ракет и космических систем частота разводов среди руководителей проектов и ведущих специалистов проектных команд была вдвое выше, чем в среднем по стране. В качестве характерных признаков трудоголизма у них были отмечены следующие:

каждую пятницу они считали, что у них есть два дополнительных рабочих дня до понедельника;
5 часов вечера они рассматривали как середину рабочего дня;
они не находили времени для отдыха;
уходя домой, они всегда брали с собой работу;
они всегда брали работу с собой, отправляясь в отпуск.

Выбор и назначение руководителя проекта является сложной и ответственной обязанностью высшего менеджмента организации. Если человек проявил качества потенциального руководителя проекта, то у руководства организации имеется ряд альтернатив:

Повысить ему зарплату и разряд и поручить ему руководящую работу в сфере управления проектами.
Перевести индивидуума на руководящую работу в сферу управления проектами без всяких изменений зарплаты и разряда. Если за три – шесть месяцев он продемонстрирует успешную деятельность, ему повышают зарплату и разряд.
Производят небольшое повышение зарплаты при том же разряде или повышение разряда с сохранением прежней зарплаты с оговоркой, что при успешной работе он получит соответствующее повышение зарплаты и разряда.

Многие руководители организаций не без оснований считают, что если работник входит в сферу управления проектами, то у него только две дальнейших траектории – вверх или за дверь. Если ему повысили зарплату и разряд, а он провалил дело, то для него нет места в исходной линейной структуре. Поэтому большинство руководителей, да и работников тоже, предпочитают второй из вышеназванных вариантов, поскольку он обеспечивает большую безопасность для обоих. Конечно, работник может не захотеть вернуться обратно с клеймом провалившегося руководителя проекта. Многие компании не осознают, пока не оказывается слишком поздно, что выдвижение в руководители проекта основано на другом пакете критериев, чем выдвижение в линейные руководители. Первое основано прежде всего на коммуникативных способностях, в то время как второе – на технических знаниях и умениях. Впрочем, по мнению автора, это справедливо и для обычного выдвижения работника на должность руководителя.

Полномочия от слабых до умеренных

Полномочия от умеренных до высоких

Полномочия от высоких до практически абсолютных

Руководитель проекта – это человек, который согласно своим должностным обязанностям в компании управляет командой проекта и несет ответственность за его успех, то есть за достижение поставленных целей. При этом он должен плотно сотрудничать с руководителем программы и/или портфеля для того, чтобы в комплексе достичь не только целей своего проекта, но и стратегических целей, стоящих перед компанией (например, цели портфеля проектов). Таким образом, руководитель проекта обеспечивает связь между стратегией компании и конечными сотрудниками в лице команды проекта, а значит становится необходимым звеном в структуре организации. Схема работы руководителя проекта выглядит следующим образом:

Рисунок 1 – Схема работы руководителя проекта

Из схемы видно, что при правильном построении взаимоотношений руководителя проекта и команды проекта, за ним остаются только функции контроля, организация взаимодействия и управление рисками.
Функции руководителя проекта можно разделить на семь основных групп:

Функции, направленные на выполнение задач стратегического управления;
Обеспечение связи между руководством компании и проектной реализацией;
Воспроизводство системы управления проектом;
Разработка плана проекта;
Организация исполнения проекта;
Контроль и анализ хода реализации проекта;
Функции, которые связаны с закрытием проекта.

В каждой из групп находится перечень основных задач руководителя проекта, которые продемонстрированы на рисунке 2:

Рисунок 2 – Функции руководителя проекта [2]

Для того, чтобы выполнять рассмотренные задачи, которые ставятся перед руководителем проекта, необходимо чтобы он обладал такими личностными качествами как:

Ответственность. Руководитель проекта должен отвечать не только за свои действия, но и за действия и результаты своей команды, учитывая постоянное воздействие внешних факторов на проект, которыми он не может управлять;
Нацеленность на результат. При реализации проекта встречается множество препятствий, которые могут влиять на проект, однако руководитель проекта должен стремиться добиться желаемого результата даже в неблагоприятных условиях;
Лидерство. Руководитель проекта должен уметь повести за собой сотрудников, показать им перспективу, сплотить в единую команду, мотивировать сотрудников для эффективного исполнения проекта;
Коммуникативность. Руководитель проекта должен иметь хорошие коммуникативные навыки – уметь вести переговоры, согласовывать противоречивые интересы членов команды, руководства, заказчика – всех заинтересованных сторон проекта;
Высокие аналитические способности. Руководитель проекта должен иметь целостное представление картины работы над проектом, с учетом всех факторов, которые могут напрямую или косвенно влиять на выполнение проекта;
Решительность. Руководителю проекта необходимо уметь быстро принимать решения и брать на себя ответственность в условиях недостатка информации по проекту;
Организованность и гибкость. Такие качества связаны с необходимостью в сжатые сроки решать множество разноплановых задач;
Этичность. Руководителю проекта требуется выполнять свою профессиональную деятельность и выстраивать взаимоотношения со всеми участниками проекта в полном соответствии с этическим кодексом руководителя проекта (этические стандарты PMI);
Высокая работоспособность и стрессоустойчивость. Учитывая тот факт, что проект всегда имеет ограниченные сроки и бюджет, руководителю проекта необходимо постоянно осуществлять контроль над проектом, оперативно решать возникающие проблемы, разрешать конфликтные ситуации.

Первый этап или получение навыков тестировщика (QA-специалиста). Позволяет не только вникнуть в суть вопроса, но и научиться находить ошибки в проектах. Приобретенный навык позволит в дальнейшем руководителю проекта на ранних стадиях замечать важные недостатки и мелочи проекта до того, как они станут глобальной проблемой. Также начинают развиваться коммуникативные навыки при общении с разработчиками, появляется опыт решения конфликтных ситуаций и отстаивания своей точки зрения.
Второй этап или получение навыков аналитика. Позволяет научиться собирать и структурировать требования от клиента, писать технические задания, и главное – при непосредственном участии руководителя проекта набираться опыта в общении с клиентами.
Третий этап или получение навыков менеджера по работе с клиентами. Позволяет приобрести навыки убеждения, ознакомиться с циклом продаж и документооборотом компании, научиться контролировать и оценивать свое и чужое рабочее время.
Четвертый этап или получение навыков заместителя руководителя проекта. На данной стадии сотрудник исполняет обязанности руководителя проекта, у него начинают появляться свои небольшие проекты, но его ещё курирует опытный руководитель и помогает в сложных ситуациях.
Пятый этап или руководитель проекта. Сотрудник получает свои проекты, ответственность которых уже возлагается только на него и на его команду.

Прохождение всех стадий развития руководителя проекта необязательно должно занимать равное количество времени, главное, чтобы был получен нужный всесторонний опыт. Такой подход применим в любых организациях, например, в строительных компаниях руководителями проектов часто становятся главные инженеры проекта (ГИПы):
Проектировщик –> ГИП –> Заместитель руководителя проекта –> Руководитель проекта
Такая схема считается идеальной для подготовки руководителя проекта, потому что сотрудник сначала сам поработал специалистом высшей квалификации и понимает работу, выполняемую другими специалистами, но кроме этого он имеет опыт в управлении.
Руководить проектом очень непросто. Нередко в проектную группу входят люди, которые выше по рангу и обладают большим опытом работы, нежели руководитель. Также в команде могут присутствовать люди разных вероисповеданий и различных типов культуры. Очень важно чтобы руководитель осознавал, что наладить нормальный рабочий процесс можно всегда, главное, соблюдать этичность и подобрать правильный подход. Для это необходимо сочетать разные стили управления и понимать в какой ситуации какой применим:

Директивный подход, предполагающий, что все решения принимаются руководителем проекта единолично, а он обозначает направление и указывает сотрудникам кому и что необходимо делать. Такой подход оправдан чаще всего в критичных ситуациях, возникающих в проекте, в других же случаях не является эффективным, так как не позволяет сотрудникам взаимодействовать между собой;
Участвующий подход предполагает осуществлять принятие решений относительно проекта совместно с командой проекта, такой метод позволяет сплотить рабочую группу и получить ценные идеи и результаты, однако не удобен для применения в экстренных ситуациях;
Подход, ориентированный на задачи заключается в том, чтобы руководитель проекта максимально уделял внимание достижению целей проекта, всеми методами и способами координируя работу сотрудников для их достижения.

Роль руководителя проекта часто понимается неправильно. Поскольку большинство приходит на эту должность в результате естественного продвижения с позиций инженеров, программистов, научных работников и других, и они сами, и их руководство рассматривают свою новую работу как сугубо техническую. Но это неверно.

Конечно, каждый проект создает продукт, услугу или другой результат и в нем существует определенный технический аспект. Однако немаловажно, кто за что отвечает.

Тот менеджер, который должен управлять проектом и вдобавок к этому выполнять какие-то свои технические функции, обречен на неудачу с самого начала. Подробно я объясню это позже.

Сейчас достаточно констатировать, что первая и главная обязанность руководителя
проекта — обеспечить его завершение точно к назначенному сроку, в пределах выделенного бюджета и содержания и с надлежащими результатами, то есть выполнение параметров РССС. Главная роль руководителя проекта состоит в том, чтобы управлять проектом, а не выполнять еще какую-то работу!

Что такое управление? Определение управления проектами, данное Институтом PMI, не вполне охватывает истинную природу проектного менеджмента. Если вы помните, оно гласит: « Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Определения управления. Одно из известных определений управления состоит в том, что управленец — это человек, который заставляет других людей выполнять какую-то работу. Одной секунды достаточно, чтобы понять, насколько оно бесполезно. Диктаторы заставляют людей выполнять работу, но я не назвал бы это управлением.

Однако менеджер не может сделать этого, если не понимает миссии своей организации и не обладает видением ее будущего. Я думаю, что это целиком относится к управляющим
проектами. Во-первых, они должны понимать миссию и разделять видение организации; они должны видеть, как их проект вписывается в миссию компании; во-вторых, должны направлять его развитие так, чтобы обеспечить удовлетворение интересов своей компании. Это все о людях!

Итак, управление проектами не техническая работа. Эта деятельность состоит в том, чтобы организовать людей на действия, соответствующие целям проекта. В этом смысле классическое определение управления правильно, но Друкер отмечал, что менеджер обязан заставить людей работать на уровне, превышающем минимально приемлемый, потому что он являет собой уровень выживания для организации, а любая компания, которая существует на грани выживания, долго не протянет: ее погубит конкуренция.

Поэтому важнейшими навыками для управляющего проектами являются навыки работы с людьми. И здесь коренятся главные проблемы многих менеджеров проектов, как, впрочем, и топ-менеджеров. Большинство управленцев лучше умеют заставить работать компьютеры, машины и деньги, чем подвигнуть людей работать качественно. На это есть множество причин, но главная в том, что, как правило, никто и никогда не обучал их практическим методам работы с людьми, а от рождения мы этого не знаем. Насколько мне известно, генетики пока не выявили ген умения работать с людьми, который автоматически наделял бы человека такой способностью.

Работающий руководитель проекта. Одна из самых опасных ловушек для менеджера проекта имеет красивое название работающий менеджер проекта. Это означает, что управляющий проектом, кроме организации работы по проекту, несет ответственность за выполнение своей конкретной технической работы.

И если существует конфликт между управлением и выполнением своей работы (а такой конфликт в этих случаях присутствует всегда), своя работа обычно становится приоритетом, а вопросы управления предаются забвению. К сожалению, когда подойдет время оценки работы управляющего проектом, он услышит, что к его личной работе претензий нет, а вот качество его управления требует улучшения. Такой двойной ответственности не должно существовать.

Властные полномочия. От руководителей проектов часто можно услышать, что у них много ответственности, но мало полномочий. Это правда, и такое положение дел вряд ли скоро изменится. Боюсь, что это особенность их работы. Однако ясно, что нельзя возложить на человека ответственность, не делегировав ему полномочия, соотносимые с объемом ответственности, которую он должен на себя взять. Так что, даже если полномочия руководителя проекта и могут быть ограниченными, они не должны равняться нулю.

Позволю себе сказать несколько слов менеджерам проектов. С самого начала своей карьеры в качестве инженера я усвоил, что, как правило, вы обладаете таким объемом полномочий, какой сами хотите взять. Понимаю, звучит странно. Мы полагаем, что служебные полномочия дает нам организация. Однако оказывается, что те, кто понимает их как нечто само собой разумеющееся, спокойно получают их официально.

Разумеется, я не призываю нарушать политику организаций. Это неправильно. Но когда наступает время принятия решений, вместо того чтобы испрашивать согласие вашего начальника, принимайте сами такие решения и осуществляйте такие действия, которые не нарушают политику компании, а уж потом информируйте начальника о том, что вами предпринято.

Многие руководители рассказывают, что подчиненные любят перекладывать решения на их плечи. А они хотят, чтобы к ним приходили с готовыми решениями, а не с проблемами. Иными словами, ваш шеф сам ищет, чем вас еще нагрузить, чтобы высвободить свои руки для других дел.

Момент истины. Ян Карлсон — самый молодой в истории СЕО авиакомпании SAS — Scandinavian Airlines, и он успешно омолодил дряхлеющую организацию. Частично достичь этого ему удалось благодаря тому, что он создал систему наделения сотрудников полномочиями, чтобы они не спрашивали разрешения на каждое действие, которое, по их мнению, решало проблемы клиентов.

Карлсон подчеркивал, что каждое взаимодействие между сотрудником компании и пассажиром — это момент истины, в ходе которого клиент оценивает сервис компании. Если этот сервис его устраивает, он с большой вероятностью вновь воспользуется услугами SAS. И наоборот, если качество услуг окажется невысоким, пассажир вряд ли вернется.

Далее, Карлсон пересмотрел стандартную организационную схему авиакомпании — типичную пирамиду с генеральным директором наверху и спускающимися каскадами различных начальников вплоть до сотрудников стоек оформления пассажиров в самом низу. Это подразумевало, что по мере продвижения снизу вверх вы приобретаете все больше полномочий и что люди в основании пирамиды никаких полномочий практически не имеют.

Карлсон перевернул пирамиду, поместив высшее руководство компании вниз, а работников у стоек — вверх. И заявил, что работа менеджеров — обеспечивать работникам у стоек возможности для предоставления пассажирам всего необходимого набора услуг. Менеджер только помощник сотрудников, работающих с клиентами.

Да, менеджеры всего лишь прислуга у практических работников, а не их повелители.
На мой взгляд, здесь, как в зеркале, отражается суть роли руководителя проекта. Поскольку все равно у вас немного полномочий, считайте, что смысл вашей работы — обеспечить каждого члена команды всем, что нужно для качественной работы. Если вам это удастся, большинство членов команды будут работать на необходимом уровне.

Управление и лидерские качества. Наконец, поскольку работа руководителя проекта — это в основном работа с людьми, жизненно необходимо демонстрировать лидерские качества, равно как и навыки управления. Я определил управление как инициативный вклад индивидуума в работу организации.

Диктаторы заставляют людей делать то или иное. Лидеры заставляют их хотеть делать. Это большая разница. Как только диктатор отворачивается, они прекращают работать. Когда отворачивается лидер, они продолжают работать, потому что делают это по своему желанию. Но еще важнее то, что диктатор может контролировать только тех сотрудников, которые находятся в его непосредственном поле зрения.

Понятно, что при нехватке полномочий руководителю проекта приходится проявлять лидерские качества. Лидер может побудить людей работать без его непосредственного надзора. Это необходимо именно в проектах. Однако одновременно руководитель проекта должен проявлять и качества управленца.

На деле оба эти качества необходимы для руководства проектом, потому что оно включает в себя и административные функции (составление и исполнение бюджетов, расписаний, логистику и т. д.), и функции лидерства (побуждение людей хорошо выполнять свою работу). Если руководитель проявляет одни свои качества и навыки в ущерб другим, результат будет гораздо ниже, чем когда оба набора качеств интегрируются в единое целое.

Так хотите ли вы быть руководителем проекта? Проектный менеджмент — занятие не для каждого. Я уже подчеркивал, что это не техническая работа. Вам придется побуждать людей выполнять свои обязанности по достижению целей проекта. Поэтому, когда меня спрашивают, каково самое важное качество руководителя проекта, я отвечаю: умение работать с людьми, и оно среди необходимых качеств занимает первые три места.

А уж затем, ниже, все остальное. Если только вы умеете работать с людьми, то легко научитесь всему остальному или делегируете это кому-то, кто способен выполнять. Но если вы умеете все остальное, но не обладаете способностями
к работе с людьми, у вас вряд ли что-нибудь получится.

Теперь вопрос: вы действительно хотите стать руководителем проекта? Вам нравится нести ответственность, располагая ограниченными полномочиями? Вы любите работать в условиях нереальных сроков, с ограниченными ресурсами и ничего не прощающими заказчиками?

Иными словами, у вас есть некоторая предрасположенность к мазохизму? Если так, то вы будете наслаждаться ролью управляющего проектом. Если вы босс над руководителями проектов, то вот несколько положений, которые следует учитывать при подборе людей для этой работы. Для нее создан далеко не каждый.

Проектная деятельность особенно в последнее десятилетие приобрела огромное значение в работе большинства организаций, в том числе и в системе государственного управления: развитие деятельности строится с учетом современных подходов, стандартов организаций и управления. Для успешной реализации любого проекта необходимо подобрать соответствующих профессионалов и создать команду единомышленников. В ходе построения системы управления проектом крайне важной задачей является формирование ролевой структуры, распределение полномочий и закрепление ответственности среди участников команды проекта. В рамках управления проектами существуют различные функции, которые распределяются по реализующим их ролям, например, руководитель проекта (РП), администратор проекта (АП) и другие. Попробуем раскрыть эти две ключевые проектные роли и понять функционал каждой из них.

Руководитель проекта

Руководитель проекта (РП, менеджер проекта, project manager, РМ) – лицо, на которое возлагается персональная ответственность за оперативное управление проектной командой и проектом в разрезе областей знаний (управление рискам, коммуникациями, бюджетом, сроками и др.) для достижения целей, показателей и результатов проекта. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
ресурсную базу проектных мероприятий;
защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
контроль за ходом выполнения работ;
анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
составление прогнозов и коррекцию планов;
завершение проекта и архивирование документации.

Действия руководителя проекта связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициирование проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

Руководитель проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного.

Если такое происходит, то и потребность в профессиональных руководителях проекта также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т.д. По конкретному проекту полномочия ответственность описываются в локальных документах.

Должностные обязанности руководителя проекта

Подготовка проекта:

определение и согласование с заинтересованными сторонами ключевых параметров проекта: целей, показателей, результатов и др.
выявление рисков и возможностей проекта
оценка трудовых и стоимостных затрат на реализацию проекта
разработка и утверждение паспорта проекта
оценка сроков достижения целей разработка и составление плана проекта, определение контрольных точек

Работа с ресурсами проекта:

формирование, управление, развитие проектной команды
разработка и управление реализацией плана коммуникаций участников проекта
разработка и мониторинг достижения показателей эффективности проектной команды
реализация системы стимулирования и мотивирования проектной команды

Управление реализацией проекта:

оперативное управление проектом, контроль своевременного и качественного выполнения работ
управление изменениями в проекте: корректировка плана работ и согласование вносимых изменений заинтересованными сторонами проекта
обеспечение своевременного предоставления информации всем участникам проекта
организация разработки и согласования документов по проекту на всех фазах жизненного цикла Обеспечение своевременной передачи результатов проекта заказчику

Для роли руководитель проекта очень важны такие личные качества как: нацеленность на результат, коммуникативность, гибкость клиентоцентричность, эмоциональный интеллект и прагматичность.

Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь:

Быстро переключаться между проектными событиями, расставляя приоритеты, учитывая различные стороны проекта: финансовую, экономическую, технологическую и функциональную.
Легко переходить от локальных, очень конкретных вопросов задачного контекста на тактический и стратегический уровень функций управления, проявляя порой недюжинную эрудицию и интеллектуальную гибкость.
Проявлять гибкость при взаимодействии с разными участниками проекта, выстраивая гармоничное взаимодействие между интересами индивидуальных исполнителей и всей команды, между стейкхолдерами разных уровней и ценностных ориентаций.
Проявлять эмоциональный интеллект, сплачивая команду и не идти на поводу у различного рода манипуляций.
Быть готовым предъявлять высокие требования к результатам и получать в самый важный момент результат, сильно отличающийся от идеального.
Держать общую ценность и цели в фокусе внимания команды с тем, чтобы она регулярно мобилизовалась на едва различимый изначально успех.
Быстро восстанавливаться после стрессов и добиваться успеха.

Должностные обязанности руководителя проекта включают большой блок работ по документальному обеспечению и проведению совещаний. Высокий уровень управления процессами в организации предусматривает большое количество документации и регламентов. Руководитель проектов оказывается в непростой ситуации: совместить рутинную работу по документообороту и заниматься развитием проекта очень непросто. Очень важно вовремя осознать свой уровень погруженности в документооборот и рутинные задачи и предпринять необходимые действия по решению возникающей проблемы. В такой момент руководитель должен задуматься о введении роли Администратор проекта.

Администратор проекта

С момента появления администратора в команде с руководителя проекта спадет определенная нагрузка. Особенно это ценно для руководителей проектов, которые являются функциональными сотрудниками служб управления или линейных производственных подразделений.

Практика свидетельствует, что администратор проекта играет роль помощника руководителя проекта, координатора большого числа вопросов, включая координацию команды. По факту администратор проекта – лицо, ответственное за организацию и поддержку коммуникаций (сбор, обработку, передачу информации) между участниками проектной деятельности, делопроизводство, формирование и хранение архива проекта.

Исходя из масштаба деятельности, потребности проекта фиксируются должностные обязанности и соответствующие им функции.

Ключевые роли администратора проекта:

осуществляет организационно-техническое обеспечение деятельности руководителя проекта и рабочих органов проекта;
обеспечивает ведение мониторинга реализации проектов и формирование отчетности по проекту;
обеспечивает учет методических рекомендаций по организации проектной деятельности и требований в отношении применения автоматизированной информационной системы проектной деятельности;
выполняет иные функции, принимаемыми решением руководителя проекта.

Квалифицированный администратор проектов способен вести не один проект и выступать помощником у нескольких руководителей проектов.

Типовые должностные обязанности администратора предусматривают:

помощь в организации совещаний, подготовку и согласование итоговых протоколов, контроль извещений и исполнения решений совещаний;
уведомление и сбор отчетов исполнителей;
консолидацию отчетной информации от исполнителей;
помощь руководителю проекта в подготовке справок, презентаций и отчетов;
подбор информации для отчетов на проектном комитете;
составление регистров и реестров учета, форм мониторинга и анализа (рисков, показателей) согласно требованиям регламентов;
оформление актуализированного плана-графика проекта;
организация командировок и прием участников проекта;
координация совещаний рабочих групп;
исполнение прямых поручений PП в рамках подведомственной проектной деятельности;
коррекцию календарных планов, ресурсной базы и сроков;
выполнение коммуникационных процедур, рассылку документации по проекту заинтересованным сторонам;
иные формы документационного обеспечения процессов управления проектом.

Функции и должностные обязанности администратора проектов требуют определенного личностного и профессионального профиля должности. Как правило, это молодой специалист с высшим образованием. Он должен владеть основами делопроизводства, проектного менеджмента, быть опытным пользователем офисных приложений.

Как грамотно распределенный функционал АП может повлиять на повышение эффективности работы РП

Грамотный руководитель проекта сможет переложить на окружающих максимум текущих задач, высвобождая время для решения ключевых вопросов. Администратор проекта как раз и сможет взять на себя рутину и администрирование некоторых процессов.

Функции, которые нужно делегировать администратору проекта для совместного построения эффективной работы:

Формирование и обновление реестра контактов. Оперативное формирование реестра контактов участников проекта (с указанием их ролей и должностей, руководителей, короткого описания) — основная задача Администратора проекта. Крайне важно, чтобы все участники проекта могли в любой момент найти нужную информацию о контактах участников команды. А дополнительное ведение информации Нелишним будет указать и дни рождения сотрудников — поможет планированию мотивационных мероприятий.
Кодирование. Администратор проекта должен разработать систему кодирования документов, которые находятся в рабочих папках и ознакомиться команду с правилами кодировки. Очень важно, чтобы каждый участник команды в любой момент мог найти необходимый актуальный документ.
Создание и ведение архива. Администратор проекта поддерживает в актуальном состоянии рабочую область проекта. Структура архива должна быть максимально простой. Документы внутри архива должны быть распределены по интуитивно понятным папкам, в соответствии с заданными правилами кодирования в наименованиях. Администратор проекта должен быть единственным участником, который вносит документацию в архив.
Организация и протоколирование совещаний. План проведения регулярных совещаний должен быть заблаговременно подготовлен минимум на месяц вперед. Перед совещанием о нем заранее оповещаются все участники, формируется повестка, которая направляется участникам минимум за сутки до совещания. В ходе совещания составляется протокол, формулировки которого согласуются сразу. Безусловно, в случае необходимости резервируется время для формулирования особого мнения или уточнения деталей, однако принципиальные вопросы должны решаться на месте, а решения должны тут же фиксироваться в протоколе. Поручения из протоколов сразу же заносятся в Журнал — один из основных инструментов управления. Ведение этого журнала можно возложить на администратора проекта: именно он будет напоминать исполнителям о том, что подходит срок исполнения поручения, отслеживать выполнение, получение документов и тд. Руководитель проектов подключается лишь тогда, когда поручения не выполнены.
Сбор и обработка табелей учета рабочего времени. Однако опыт показывает, что грамотное использование данного инструмента помогает руководителю проекта понимать ситуацию с загрузкой команды, эффективностью отдельных сотрудников, а также позволяет с цифрами в руках обосновывать дополнительную потребность в человеческих ресурсах. На основании табеля учета рабочего времени администратор проекта может проанализировать ситуацию с переработками и потерями рабочего времени и поделиться своими наблюдениями с руководителем проекта. .
Разработка отчетных форматов. Администратор проекта может предложить несколько вариантов отчетных форматов уже на основании своего опыта и наблюдений для оценки ситуации на проекте, при этом отразить в ней наиболее важную информацию. Составление отчетов вручную поможет понять источники данных и порядок их обновлений. В дальнейшем можно будет предложить более сложный дизайн. По прошествии некоторого времени можно будет понять какую часть работы можно было бы автоматизировать и поставить задачу программистам.
Контроль предоставления регулярной отчетности в проектную команду, интеграция отчетов Данная задача коррелирует с задачей ведения Журнала: в данном случае отчет является результатом поручения о его подготовке. Администратор проекта направляет автоматически повторяемое уведомление о подготовке и отправке отчета, вносит соответствующий пункт в Журнал, а затем контролирует предоставление информации, необходимой для формирования сводных отчетов по проекту. В случае если отчет в срок не пришел (либо пришел, но в некорректном формате), вопрос эскалируется на руководителя проекта. В случае своевременного предоставления отчета дальше начинается работа руководителя проекта по оценке статуса выполнения работ исполнителями.
Разработка и актуализация календарно-сетевого графика проекта. На первом этапе работы над проектом роль планировщика задач может взять на себя администратор проекта. Для этого нужны базовые знания и навыки работы в соответствующих программных продуктах.

Вывод

Руководителю проекта полезно знать о том, какие обязанности он может возложить на администратора, а какие сохранить у себя. Усиленная концентрация на результатах подотчетных задач, несомненно, комфортнее, так как соответствует позиции проектного лидера.

Наталья Карташева,
Эксперт Центра оценки и кадрового развития

Читайте также: