Роль вдохновителей и деморализаторов в профессиональном росте реферат

Обновлено: 03.07.2024

1. Привлечение и оптимизация кадров

Вдохновители привлекают таланты и используют их наиболее полно, вне зависимости от того, в ком конкретно обнаруживается необходимый ресурс. Люди сами стремятся работать с ними, потому что знают, что смогут развиваться и добиваться успехов.

Подавители, наоборот, считают, что добиться продуктивности можно только в том случае, если они сами будут владеть всеми ресурсами и держать их под контролем. Вначале люди могут хотеть работать с Подавителями, но часто это губительно сказывается на их карьере.

Подавитель — это основатель империи, который забирает себе ресурсы, а потом растрачивает их впустую. Вдохновитель — это магнит для талантов, который использует и усиливает гениальность каждого.

2. Создание накала, требующего активной работы ума

Вдохновители создают такую рабочую среду, где у каждого есть свобода и пространство для манёвра. Это должен быть напряженный, но в то же время комфортный для работы климат. Так сотрудники перестают испытывать страх и чувствуют себя в безопасности. В то же время определённая напряжённость требует от них максимальной отдачи.

Подавители воздействуют на людей осуждением и страхом осуждения, что сковывает их мышление и тормозит работу.

Подавитель — это тиран, создающий стресс на рабочих местах. Вдохновитель — это освободитель, создающий благоприятную среду, стимулирующую свободное и смелое мышление.

3. Постановка задач

Подавители ведут себя как всезнайки, которые лично раздают указания, демонстрируя свою компетентность. Подавители указывают точное направление, а Вдохновители обеспечивают общее понимание и согласие с предложенным направлением.

Подавитель — это всезнайка, который лично раздаёт указания. Вдохновитель — это бунтарь, создающий возможности.

Вдохновители организуют дискуссию. Они вовлекают людей в обсуждение проблем, и в результате принимаются решения, которые люди понимают и могут эффективно исполнять.

Подавители же, наоборот, выступают в роли лиц, принимающих решения, в которые вовлекается лишь узкий круг приближённых. Остальные сотрудники находятся в неведении и лишаются удовольствия, которое могли бы получать, исполняя то, что решалось бы с их участием.

Подавитель единолично принимает решения и навязывает их другим. Вдохновитель организует дискуссию и создаёт реальную вовлечённость.

5. Воспитание чувства заинтересованности и ответственности

Вдохновители предъявляют сотрудникам высокие требования. При этом они выступают в качестве инвесторов, предоставляя все нужные ресурсы. Кроме того, они следят за тем, чтобы сотрудники выполняли свои обязательства. Со временем люди привыкают к тому, что от них ждут многого, и сами начинают чувствовать себя ответственными.

Подавители же, наоборот, выступают в роли микроменеджеров: берут всю ответственность на себя, вмешиваются во все этапы процесса и все контролируют.

Подавитель — это микроменеджер, вмешивающийся во все детали процесса. Вдохновитель — это инвестор, который прививает другим чувство заинтересованности и полной ответственности.

Резюме:

Подавитель

— Накапливает ресурсы и плохо использует таланты.

— Создаёт стрессовую обстановку, которая подавляет мышление и способности людей.

и демонстрирует собственные знания.

— Выносит централизованные, необсуждаемые решения, которые не всегда удобны для организации.

— Добивается результатов, лично контролируя весь процесс.

Вдохновитель

— Привлекает талантливых людей и использует их по максимуму.

— Создаёт среду с высоким напряжением, которая стимулирует наилучшее мышление и деятельность людей.

— Предоставляет людям возможности проверить и раздвинуть границы их способностей.

— Вырабатывает решения путём активного обсуждения.

— Возлагает ответственность за результаты на других людей, вкладывая ресурсы в их успех

Вдохновители создают гениев. Говоря это, мы подразумеваем, что они делают всех вокруг умнее и способнее. Вдохновители пробуждают уникальный интеллект каждого человека и создают атмосферу для развития гениев – для инноваций, продуктивного труда и коллективного ума.

Изучая Вдохновителей и Подавителей, мы поняли, что фундаментальные их различия в том, что они получают от людей совершенно разные результаты, пользуются совершенно разной логикой, совершенно по-разному воспринимают интеллект окружающих и ряд вещей делают совершенно по-разному. Давайте сначала разберем воздействие эффекта Вдохновителя. Почему люди рядом с ними становятся умнее и способнее? И как они извлекают в два раза больше пользы, чем Подавители, из одинаковых ресурсов?

Вдохновители получают от своих подчиненных больше, потому что они не зациклены на собственной гениальности и свою энергию направляют на то, чтобы извлекать и развивать гениальность других. При этом отдача, которую они получают, во много раз больше, чем это возможно при другом стиле лидерства.

Двойной эффект Вдохновителя

Воздействие Вдохновителей можно рассматривать двумя способами: во-первых, с точки зрения людей, с которыми они работают, а во-вторых, с точки зрения организации, которую они создают и формируют. Давайте вначале изучим влияние Вдохновителей на людей, которые работают рядом с ними.

Вдохновители пробуждают в людях все их способности. Во время наших бесед с сотрудниками компаний они говорили, что Вдохновители извлекают из них гораздо больше, чем Подавители. Мы спрашивали у каждого: сколько процентов его способностей использовались под руководством Подавителей? Ответы обычно колебались в пределах от 20 до 50 %. Когда мы спрашивали, каким был этот процент в присутствии Вдохновителей, большинство называли числа от 70 до 100 %[13]. Сравнив два набора данных, мы были поражены, увидев, что Вдохновители получают от людей в 1,97 раза больше. Получается практически двойной эффект! После того как наше научное исследование было завершено, мы продолжали задавать этот вопрос на семинарах и встречах с командами менеджеров, предлагая людям вспомнить о работе с Вдохновителями и Подавителями. И мы снова и снова слышали одни и те же ответы: в самых разных отраслях и организациях – общественных, частных и благотворительных – отдача, получаемая от сотрудников Вдохновителями, была по меньшей мере в два раза больше по сравнению с Подавителями

Чего вы можете достичь, если будете получать от своих людей в два раза больше?

Причина таких значительных различий состоит в том, что при работе с Вдохновителями люди ничего от них не скрывают. Они с готовностью делятся самыми лучшими своими мыслями, творческими способностями и идеями. Они отдают больше, чем требует от них их должность, добровольно прилагая максимум усилий и проявляя максимум изобретательности. Они активно ищут способы вложить что-то ценное в общее дело. Они стараются соответствовать самым высоким стандартам. Они отдают работе 100 % своих способностей – и даже больше.

Наши исследования подтвердили, что Вдохновители не просто до конца используют имеющиеся у людей способности, они расширяют и развивают их. Люди отдают им больше, чем должны, и больше, как им кажется, чем они могут. Они утверждают, что рядом с Вдохновителями буквально становятся умнее.

Из наших исследований мы сделали вывод, что интеллект действительно может развиваться. Это подтверждается и работами других ученых. Вот, например, о чем говорит ряд недавних исследований:

• Кэрол Двек из Стэнфордского университета провела грандиозное исследование, показав, что, если детям давать все более сложные головоломки и при этом хвалить за ум, их результаты в какой-то момент перестают улучшаться, потому что они начинают бояться, что достигнут пределов своих интеллектуальных возможностей. Если же хвалить детей за усердный труд, их способности к логическим рассуждениям и решению задач улучшаются. Когда дети видят признание своих мыслительных усилий, а не данных от природы способностей, у них возникает убежденность в том, что их ум развивается, и это убеждение затем обращается в реальность[14].

• Эрик Тюркхаймер из Университета штата Вирджиния установил, что неблагоприятная среда подавляет IQ у детей. Когда дети из бедных семей оказывались в приемных семьях среднего класса, их IQ возрастал на 12–18 пунктов[15].

• Ричард Нисбетт из Мичиганского университета провел обзор большого числа имеющихся исследований и сделал следующие выводы: 1) IQ учеников за время летних каникул падает и 2) общий уровень IQ в человеческой популяции с течением времени растет. Средний IQ людей в 1917 г., по современным оценкам, составил бы всего 73[16].

Ознакомившись со всеми этими работами, я решила пересчитать полученные нами данные с фактическими цифрами, которые называли нам люди в интервью. Внеся в наши расчеты эти дополнительные проценты (превышающие 100), мы обнаружили, что Вдохновители получают от людей в 2,1 раза больше, чем Подавители. Представьте, что вы можете получить от своей команды не только в два раза большую отдачу – все, что у них имеется, – но и 5–10 бонусных процентов, за счет того, что, работая с вами, люди становятся умнее и продуктивнее!

Этот двойной эффект – результат наиболее полного использования ресурсов Вдохновителями. Если экстраполировать этот двойной эффект Вдохновителя на всю организацию, его стратегическое значение становится очевидным. Проще говоря, наиболее полное использование ресурсов создает конкурентное преимущество.

Давайте для примера рассмотрим Тима Кука, действующего генерального директора Apple Inc. Когда Тим был операционным директором и открывал совещание по анализу бюджета в одном из отделов продаж, он напомнил команде менеджеров, что стратегическим императивом для них является рост доходов. Все этого и ожидали, однако были потрясены, когда он сказал, что рост должен осуществлять без привлечения дополнительных кадров. Один из топ-менеджеров по продажам, присутствовавший на этом совещании, сказал, что он думал, что поставленные цели по доходам предполагают привлечение дополнительных работников. Он предложил придерживаться общепринятой линейной модели постепенного роста числа сотрудников, утверждая, что всем известно, что для увеличения доходов необходимо увеличение кадров. Спор двух топ-менеджеров продолжался месяцами, и ни один из них так и не мог до конца постичь логику другого. Менеджер из отдела продаж говорил на языке прибавления (об обеспечении роста путем добавления ресурсов). Тим говорил на языке умножения (об обеспечении роста путем лучшего использования уже имеющихся ресурсов).

Это доминирующий тип логики в корпоративном планировании: новые требования должны сопровождаться добавлением новых ресурсов. Менеджеры высшего звена требуют увеличения объемов, а операционные руководители уровнем ниже требуют больше людей. В конечном итоге все соглашаются на определенный сценарий: например, 20 %-ный рост объемов при увеличении ресурсов на 5 %. И топ-менеджеры, и операционные руководители в результате остаются недовольны.

В рамках логики выделения и добавления ресурсов операционные менеджеры утверждают, что:

1. Наши люди перегружены;

2. Наши лучшие люди и так выкладываются полностью;

3. Следовательно, выполнение более масштабного задания требует дополнительных ресурсов.

Такова логика добавления. Она выглядит убедительной, но, что очень важно, полностью игнорируют возможность более эффективного использования имеющихся ресурсов. Логика добавления создает сценарий, при котором люди перегружены работой, но при этом их возможности используются недостаточно. Требование перераспределения ресурсов без внимания к возможности их лучшего использования – дорогостоящая корпоративная норма.

Представьте себе детей в школьной столовой. Они накладывают себе еду, но изрядная ее часть остается на тарелках несъеденной. Пищевые ресурсы выбираются и распределяются, но в итоге отправляются в отходы. Подобно этим детям, Подавители всегда готовы набрать как можно больше ресурсов, и в итоге они, возможно, даже получают результат, но многие сотрудники оказываются недозагруженными, и их способности теряются понапрасну. Давайте рассмотрим, во что обходится технологической фирме высокопоставленный руководитель разработок.

ДОРОГОСТОЯЩИЙ ПОДАВИТЕЛЬ. Джаспер Уоллис[18] прекрасно умел заговорить зубы кому угодно. Он был неглуп и мог убедительно изложить свое видение новых продуктов и их огромных преимуществ для потребителей. Кроме того, он был хорошо подкован в корпоративных политических играх. Проблема состояла в том, что организация Джаспера никак не могла воплотить его видение в жизнь, потому что его сотрудники постоянно крутились вокруг него, как электроны вокруг ядра.

Этот руководитель был так увлечен деталями, что стал узким местом своей организации. Он крайне усердно работал, но его организация продвигалась слишком медленно. Его потребность держать под контролем абсолютно все ограничивала возможности остальных. Из-за его потребности лично вовлекаться в любую мелочь ресурсы тратились впустую, и 1000 человек в его дивизионе выполняли работу, для которой не требовалось больше 500.

Стилем работы Джаспера была постоянная борьба за ресурсы с более крупным подразделением той же компании, занимавшимся схожими технологиями. Его главной целью было превзойти это подразделение по размерам. Он постоянно нанимал новых сотрудников и создал собственную инфраструктуру и администрацию, что было совершенно излишне при наличии всего этого в другом подразделении. Он даже убедил компанию построить для своего дивизиона отдельное офисное здание.

Со временем Джасперу пришлось смириться с реальностью. Стало очевидно, что его продукты не более чем пускание пыли в глаза, а компания теряет свою рыночную долю. По результатам подсчета фактического экономического эффекта Джаспера уволили, а его подразделение сократили и слили с другим. Дублирующая инфраструктура, которую он создал, постепенно также была расформирована, но миллионы долларов уже были потрачены впустую, а возможности на рынке – потеряны.

Так что Подавители обходятся дорого.

Мы рассмотрели логику добавления и вытекающую из нее неэффективность использования ресурсов. Для того чтобы ресурсы организации использовались максимально эффективно, требуется иная логика, основанная на умножении. Вместо того чтобы стремиться к линейному росту путем добавления новых ресурсов, лидеры, придерживающиеся логики усиления, считают, что можно обеспечить взрывные темпы роста и кратно увеличить ресурсы своей организации путем более полного раскрытия потенциала работающих в ней людей.

Вот на чем строится логика умножения:

1. Большинство сотрудников недозагружено.

2. При правильном стиле лидерства можно использовать их способности более полно.

3. Следовательно, интеллектуальные возможности и эффективность труда можно умножить без привлечения дополнительных ресурсов.

Так, например, когда одному из подразделений Apple Inc. понадобилось достичь быстрого роста, не задействуя дополнительные ресурсы, оно не стало увеличивать число сотрудников, занимающихся продажами. Вместо этого была собрана команда из представителей различных отделов, которой было поручено в течение недели изучить проблему и выработать совместное решение. Они изменили модель продаж, чтобы более полно использовать своих лучших продавцов, а также погрузить в проблемы продаж привлеченных экспертов из разных отделов. Благодаря этому был обеспечен стабильный рост, продолжавшийся год за годом при наличии практически неизменных ресурсов.

Нужно искоренять эту устаревшую логику добавления. Обратимся к вопросу о том, как Вдохновителям удается находить в людях способности и получать от них так много. Ответ на него заключается в образе мыслей и пяти тактиках вдохновителя.

ВВЕДЕНИЕ
Проблема профессионального самоопределения личности в отечественной психологической науке исследуется в связи с онтогенетическим развитием человека, его личностными качествами, местом и ролью способностей и интересов в формировании субъекта труда, проблемой жизненного пути и самоопределения, выявлением требований, предъявляемых профессией к человеку, становлением профессионального сознания и самосознания в рамках различных школ и направлений.
Профессиональное развитие как развитие субъекта профессиональной деятельности тесно взаимодействует с онтогенетической эволюцией психических функций индивида и жизненным путем личности в обществе. Психическое развитие есть процесс, развертывающийся во времени и характеризующийся как количественными, так и качественными изменениями. Психология развития, как и возрастная психология, изучают процесс психического развития, однако каждая из этих дисциплин характеризуется особенностями своего предмета. В центре внимания психологии развития – поиск общих закономерностей развития психики, анализ движущих сил и механизмов развития, становление отдельных сфер психики в разные возрастные периоды и в разных культурах.
Развитие человека носит сложный характер и охватывает физические и физиологические изменения, когнитивную сферу (процессы восприятия, мышления, памяти, речи, творческие процессы), эмоционально-волевую, развитие личности и межличностных отношений. Возраст человека является функцией биологического и исторического времени, а возрастные изменения являются одновременно эффектом онтогенеза и жизненного пути личности. Таким образом, развитие человека является результатом взаимодействия возрастных и исторических факторов, а также сугубо личных событий, происшествий, перемен в его жизни.
1. ПОНЯТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИЧНОСТИ
Профессиональное развитие – это изменения психических функций и свойств человека, которые возникают при взаимодействии с профессией, в процессе профессионального обучения и профессиональной деятельности. Иными словами, под профессиональным развитием можно понимать развитие человека как субъекта профессиональной деятельности [Головей 2015] .
Обращаясь к истории разработки категории субъекта деятельности в отечественной психологии, можно увидеть, что данная проблема связана с именами Б.Г. Ананьева, Д. Н. Узнадзе и С. Л. Рубинштейна, но наибольшую разработку она получила в трудах Б.Г. Ананьева [Ананьев 1968].
Раскрывая содержание понятия субъекта, Ананьев связывает его с деятельностью, ее предметом, орудием и операциональной техникой, планируемым результатом. Ученый подчеркивает, что субъект не сводится только к субъективным явлениям, структура человека как субъекта деятельности интегрирует свойства индивида и личности, определяющие готовность и способность к выполнению деятельности и достижению в ней определенного уровня продуктивности. Б.Г. Ананьев рассматривал человека как субъекта основных видов деятельности: общения, познания, труда. Многоуровневость структуры субъекта деятельности объясняет сложность процесса его развития, разновременность и гетерохронность созревания и развития разных функций в различные фазы онтогенеза. Б.Г. Ананьев подчеркивает несовпадение во времени наступления зрелости человека как индивида (физическая зрелость), личности (гражданская) и субъекта труда (трудоспособность) [Ананьев 1968]. Разные уровни зрелости отражаются в сложном противоречивом становлении человека как субъекта деятельности. В процессе основных видов деятельности человека (от самых элементарных общих форм до сложных видов профессиональной деятельности) формируются его характер и способности, общая одаренность и трудоспособность. Человек как субъект деятельности обладает определенным потенциалом – трудоспособностью, работоспособностью, специальными способностями, активностью в форме ценностных ориентаций, мотивов, сформированным определенным жизненным и профессиональным опытом. Рассматривая трудоспособность человека, Б.Г. Ананьев писал, что она есть явление историческое, непосредственно связанное с развитием средств общественного производства.
2. ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИЧНОСТИ
Анализ процесса профессионализации в контексте развития личности позволяет определить основные тенденции ее профессионального становления. Так, Н.С. Пряжников отмечает, что субъектность личности определяется ее самостоятельностью и осознанностью при построении перспектив своего развития в трудовой деятельности и в жизни, что проявляется в ее способности самостоятельно осмысливать свою деятельность и искать пути совершенствования себя в ней [Пряжников 2001] .
Ряд исследователей полагает, что профессионализация как средство развития субъекта связана с процессом становления профессионального самосознания, которое определяется внутренней деятельностью и регулирует профессиональное поведение и отношения субъекта (А.А. Деркач, Э.Н. Ах-метшина, Е.А. Климов, О.В. Москаленко, О.Н. Полчанинова, В.Д. Шадриков и др.).
При этом уровень развития профессионального самосознания функционально определяется сформированностью следующих его компонентов: 1) когнитивного, обусловленного процессом самопознания, - непрерывного движения личности от одного знания о себе к другому, его уточнению, углублению, расширению; 2) эмоционального, связанного с постижением человеком смысла своего существования, с построением образа самого себя, анализом своего ценностного мира, с реализацией деятельности самопознания и самоустремления, формированием самооценки, содержательными сторонами которой являются самоуважение, совесть, гордость; 3) мотивационно-целевого, реализуемого через самоактуализацию - процесс постоянного развития своих возможностей; 4) операционального, реализуемого через саморегуляцию [Арендачук 2009].
В.А. Бодров подчеркивает, что одним из ведущих факторов и психологических механизмов профессионального развития субъекта является его удовлетворенность трудом. Развитие личности и проявление потребности в деятельности, по мнению автора, связаны с достижением субъектом чувства удовлетворенности от процесса и результатов деятельности, стремлением к преодолению трудностей и успешностью решения сложных задач, желанием проявить свои возможности в трудовом процессе [Бодров 2001].
Вместе с тем проявление самосознания личности как субъекта деятельности в таких аспектах, как профессиональная успешность в социальной перцепции, в массовом сознании, общественном мнении, освоение личностью профессиональных технологий деятельности подводят нас к понятию профессионализации как одной из форм социализации личности, представляющей собой целостный и непрерывный процесс становления профессионала, в котором актуализируется вопрос о соответствии личности и профессии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ научной литературы по исследуемой проблематике позволяет заключить:
Отдельные составляющие процесса профессионального развития тесно взаимосвязаны и обусловливают друг друга: человек как субъект жизнедеятельности на протяжении всего жизненного пути реализует свою активность, развивается как личность и как профессионал, приобретает социальный и профессиональный опыт, творчески преобразует себя и свою профессиональную деятельность.
Профессиональное развитие личности носит сложный характер. Его детерминантами являются как индивидуальные личностные качества, психологические механизмы, так и социокультурный фон.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Ананьев Б. Г. Человек как предмет познания. Л., 1968. – 343 с.
Арендачук И.В. Проблема психологического анализа профессионального развития личности // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Акмеология образования. Психология развития. 2009. Т. 2, вып. 2. С. 22-27.
Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. М., 2001. С. 91.
Головей Л.А., Манукян В.Р., Рыкман Л.В. и др. Профессиональное развитие личности: начало пути (эмпирическое исследование) / Л.А. Головей, М.В. Данилова, Л.В. Рыкман, М.Д. Петраш, В.Р. Манукян , М.Ю. Леонтьева, Н.А. Александрова. – СПб. : Нестор-История, 2015. – 336 с.
Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства. М., 2001. С. 103.

Нет нужной работы в каталоге?

Сделайте индивидуальный заказ на нашем сервисе. Там эксперты помогают с учебой без посредников Разместите задание – сайт бесплатно отправит его исполнителя, и они предложат цены.

Цены ниже, чем в агентствах и у конкурентов

Вы работаете с экспертами напрямую. Поэтому стоимость работ приятно вас удивит

Бесплатные доработки и консультации

Исполнитель внесет нужные правки в работу по вашему требованию без доплат. Корректировки в максимально короткие сроки

Если работа вас не устроит – мы вернем 100% суммы заказа

Техподдержка 7 дней в неделю

Наши менеджеры всегда на связи и оперативно решат любую проблему

Строгий отбор экспертов

Требуются доработки?
Они включены в стоимость работы

Работы выполняют эксперты в своём деле. Они ценят свою репутацию, поэтому результат выполненной работы гарантирован

2. внутри группы, цели и задачи деятельности. Деятельность таких лидеров заключается в основном на решении организационных вопросов функционирования группы.

3. Лидер-организатор - является центральной фигурой неформального молодежного формирования. Зачастую – это тип личности, характеризующийся высокой степенью общественной направленности. Этот тип в отличие от предыдущего лично организует и руководит групповой деятельностью, осуществляет программу, ранее выработанную всей группой.

4. Лидер смешанного типа - этот тип соответственно сочетает в себе элементы лидера-вдохновителя и лидера-организатора, то есть онразрабатывает план, задает программы и одновременно организует и руководит ее выполнением. В литературе удалось выявить следующие разновидности лидеров смешанного типа: 1) лидеры, последовательно или одновременно выполняющие функции вдохновителя, инициатора и организатора; 2) лидеры, выполняющие роль инициатора-организатора; 3) организаторы-руководители; 4) руководители-исполнители.

5. Авторитарные лидеры - используют в своей деятельности авторитарные, жесткие методы управления группой. Этот тип лидера решает все вопросы жизни и деятельности неформальной молодежной группы, поддерживает жесткую дисциплину и следит за неукоснительным соблюдением и выполнением принятых группой норм. Такие руководители не терпят возражений и советов, принимают все решения сами, а остальные выполняют их волю, за непослушание следует суровое возмездие.

6. Демократические лидеры - используют в руководстве неформальной группой демократический стиль управления. Склонны учитывать мнение других членов молодежной неформальной группы, могут советоваться с ними, хотя последнее слово всегда остается за лидером. В целях обеспечения морально поддержки в группе такой лидер часто выдает свои решения за решения всей группы.

7. Лидеры смешанного типа - используют в руководстве как авторитарные, так и демократические методы управления.

8. Ситуативный лидер - проявляет свои организаторские качества только в определенных ситуациях.

9. Универсальный лидер - в отличие от предыдущего, постоянно проявляет

10. свои качества и выполняет функции лидера.

3. Социометрические исследования относительно неформального лидерства в коллективе

Проблема неформального лидерства в молодежном коллективе на сегодня является достаточно актуальной, так, весной 2000 г. в учебной группе Российского Университета Дружбы Народов был проведен социометрический анализ, который ставил своей целью выявление неформальных лидеров в студенческом коллективе. Проведенный социометрический анализ представляет собой вторичную обработку данных, полученных в ходе исследования, проведенного среди студентов учебной группы ГСБ–32 факультета гуманитарных и социальных наук РУДН. Данный коллектив представляют 17 человек, каждому из которых в ходе исследования был присвоен номер от 1 до 17 для удобства обработки данных и обеспечения анонимности.

В результате оценки основных социометрических характеристик членов изучаемого коллектива (социометрического статуса, эмоциональной экспансивности, индексов объема, интенсивности и концентрации взаимодействия), а также анализа обобщенной концентрической социограммы, подчеркивающей иерархичность структуры взаимоотношений в группе, были сделаны выводы относительно неформального лидерства в коллективе. В ходе исследования выявилось, что в изучаемой группе нет лидеров, объединяющих весь коллектив или большую его часть. Исследуемая группа представлена несколькими небольшими подгруппами, в которых были выявлены 7 неформальных лидеров: №№ 5, 7, 8, 11, 13, 15 и 16.

Также стоит отметить, что неформальные лидеры оказывают неодинаковое по характеру влияние на коллектив. Так, 4 студента (№№ 7, 8, 11, 13) являются положительными лидерами и тяготеют к благоприятной ситуации в структуре группы. 3 человека (№№ 5, 15, 16) идентифицированы как отрицательные лидеры, ведущие коллектив к разобщению и установлению конфликтной ситуации.

Степень влияния как положительных, так и отрицательных лидеров также различна. Среди положительных лидеров явно выделяются №№ 7 и 8. Эти члены группы имеют близкий к максимальному объем взаимодействия (0,94), что свидетельствует о их связи практически со всеми членами группы. Они способны сосредотачивать на себе основные потоки психологической информации. При этом показатели отношения группы к лидерам как к объекту коммуникации и отношения последних к коллективу как субъекту коммуникации являются наивысшими среди членов группы. Также следует отметить, что позиция, которую группа приписывает лидерам №№ 7 и 8 равнозначна позиции, которую они желают занять (индекс социометрического статуса равен индексу эмоциональной экспансивности).

Лидеры №№ 11 и 13 оказывают меньшее влияние на группу, чем их коллеги №№ 7 и 8. При этом связь между лидером №13 и двумя последними достаточно тесная, в отличие от лидера №11, который связан постоянными положительными отношениями только с одним из лидеров (№7). Еще один факт указывает на более высокую позицию лидера №13 в структуре группы: его потребность в общении и взаимодействии с окружающими очень высока (индекс эмоциональной экспансивности равен 0,63), в отличие от лидера №11, стремление к общению которого ниже, чем это оценивает группа. Также концентрация взаимодействия лидера №13 выше, чем №11, что указывает на более значимую позицию первого в структуре группы.

Отрицательных лидеров также можно разделить по степени влияния на коллектив. Влияние лидера №5 не так велико, как лидеров №№15 и 16, которые тесно взаимодействуют между собой и представляют единую группу, что и ведет к увеличению их влияния на коллектив в целом.

Что касается связи положительных и отрицательных лидеров, то положительное взаимодействие, хоть и достаточно слабое, имеет место только между отрицательными лидерами и лидером №8. У лидера №11 такой связи практически нет. Лидеры №№ 7 и 13 очень слабо, но отрицательно взаимодействуют практически со всеми отрицательными лидерами.

В коллективе 4 человека имеют положительный индекс влияния на группу (№№ 4, 9, 10, 2). При этом №№ 4, 10 являются влияющими на группу независимо от других, в отличие от №№ 2 и 9, статус которых в группе возрастает за счет тесной связи с лидерами №№ 8 и 13 соответственно.

Шесть человек в группе практически не оказывают влияния на коллектив в целом (№№ 1, 3, 6, 12, 14, 17): их связь с окружающими непостоянна и слаба. Двое из этих 6 человек – студенты, редко посещающие занятия. Возможно, этим объясняется их низкая степень влияния на коллектив. Однако о какой-либо закономерности в данном случае говорить не стоит. Наименьшее влияние на группу из всех ее членов оказывают студенты №№ 12, 17. Тем не менее, эти люди имеют хоть и очень слабую, но положительную связь с группой.

Аутсайдеры, т.е. люди, не имеющие никакой связи с другими членами коллектива, в группе в ходе исследования выявлены не были. Этот факт следует оценивать как положительный, т.к. легче переориентировать на сотрудничество отрицательные связи между людьми, нежели равнодушие со стороны какого-либо члена группы или коллектива.

Используя результаты социометрического анализа учебной группы, исследователями была предпринята попытка организовать деятельность членов изучаемого коллектива с учетом их социально-психологических особенностей и структуры неформального лидерства при разработке сценариев различных деловых игр.

В качестве заключения резюмируем основные положения курсовой работы. Так, мы можем констатировать, что проблема лидерства – это традиционная проблема социальной философии от античности до наших дней. Только если прежде в центре исследования были великие исторические личности, то сейчас проблема лидерства исследуется главным образом в малых группах. Лидер – это человек, способный объединить людей для достижения определенной цели. Тип лидерства связан с природой общественного строя, характером группы и конкретной ситуацией. В рамках исследования лидерства в малых группах различают формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер назначается или избирается, приобретая таким путем статус руководителя. Неформальный лидер – это член группы, который способен объединить группу на основе личного влияния. Отношения при формальном и неформальном лидерстве выстраиваются по двум типам : руководитель - подчиненные или лидер – последователи. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга ( в лице авторитетного руководителя), либо вступают в противоречие, ведя к снижению эффективности организации. По стилю различают авторитарное лидерство, предполагающее единоличное управление деятельностью группы, демократическое, вовлекающее в управление членов группы, и анархическое, когда группа предоставлена самой себе. В разных типах организации различные типы лидерства могут оказаться эффективными в разной степени.

Список использованной литературы

1. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путиводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. Москва: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001, 416 с.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 416 с.

3. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента. Москва: Финансы и статистика, 2001, 192 с.

4. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. Москва: "Дело и сервис", 1998, 400 с.

5. Волков Ю.Г., Добреньков В.И., Нечипуренко В.Н., Попов А.В. Социология. Москва: Гарадрики, 2000, 512 с.

6. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 720 с.

7. Милованов В.П. Н Синергетика и самоорганизиция. Москва: Эдиториал УРСС, 2001, 264 с.

8. Реан А.А. Психология человека от рождения до смерти. Санкт-Петербург: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002, 656 с.

Читайте также: