Роль руководителя в формировании психологического климата в коллективе реферат

Обновлено: 05.07.2024

Формирование хорошего социально-психологического климата в коллективе – важная функция руководителя. Именно перед руководителем стоит задача создания в своей организации особой социально-психологической атмосферы единства и взаимозависимости сотрудников всех уровней управления, как по вертикали (от руководства к подчиненным), так и по горизонтали (между руководителями равного должностного ранга) [8, с.12]. Ведь психологический и социальный климат определяется людьми, занимающими ключевые позиции в организации [10, с.105].

Действительно, из многообразия феноменов, наблюдаемых нами в коллективе, руководство, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии (удовлетворенности) людей. Ведь при желаниях и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и вместе с тем ему ничего не стоит (также при соответствующих условиях) сделать жизнь работников невыносимой. Примеров тому в повседневной жизни – бессчетное множество [9, с.214].

Удачливый фабрикант и богатейший купец С.Т. Морозов строил для рабочих большие светлые цеха с хорошей вентиляцией. В казармах, где жили рабочие, появилось паровое отопление, стали пристраивать отдельные кухни, ванные комнаты. В больнице рабочие получали бесплатное лечение и лекарства. Также бесплатно рабочие повышали квалификацию на специальных курсах, а несколько лучших ехали на продолжение учебы в Англию или Германию. Савва Тимофеевич открыл для рабочих библиотеку, летний театр.

В наши дни многие руководители также понимают свою роль в создании благоприятного социально-психологического климата. Несколько лет неудовлетворительно работал один из цехов Амурского целлюлозно-картонного комбината. Сменили одного за другим нескольких начальников. Никаких сдвигов. Наконец очередным руководителем назначили В. Бабенко. Новый начальник удивил подчиненных. В первые недели он не занимался производством. Построил уютную комнату отдыха. Создал удобную для ремонтников слесарную мастерскую. Построил сауну. Значительную часть рабочего дня тратил на разговоры с подчиненными. Выявлял их положение в семье, в трудовой коллективе, их претензии и возможности. Оказывал возможную помощь нуждающимся в ней. Выбил у руководства штатные единицы – заместителя по кадрам, быту, технике безопасности. Т.е. этот руководитель создавал все условия для формирования положительного социально-психологического климата в коллективе. Через полгода цех стал одним их лучших на предприятии [25, с.13].

Таким образом, климат в коллективе во многом зависит от личности и поведения руководителя. Ровное, без крайностей поведение начальника позволяет поддерживать устойчивый положительный климат в коллективе.

Существуют руководители, неизменно внимательные к окружающим, добрые, приветливые, с улыбкой встречающие все неприятности. Попадаются и другие представители. Чтобы ни случилось, они смотрят через траурные очки, постоянно чем-то недовольны, все время ждут от подчиненных неприятности, подвохи, объясняют причины плохого настроения поведением неумелых, нерасторопных подчиненных, жизненными трудностями. Трудно общаться и с руководителем, постоянно демонстрирующем вулканический темперамент. Настроение руководителя не должно меняться под воздействием внешних обстоятельств или возникших мыслей. Такая динамика настроения мешает работать руководителю, затрудняет его контакт с подчиненными, разрушает климат коллектива. Чрезвычайно важно уметь контролировать себя, не поддаваться ситуации [25, с.15].

Кроме настроения руководителя важную роль в управлении социально-психологическим климатом играет и стиль руководства, который он использует для воздействия на подчиненных. Предпочтительнее всего использовать демократический стиль. Он предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и характеру работы, решение производственных вопросов при их непосредственном деятельном участии, справедливую оценку работы подчиненных, уважительное отношение к людям и заботу об их потребностях. Современным руководитель обязан видеть в каждом из своих подчиненных прежде всего именно личность во всем многообразии ее человеческих качеств и свойств. Руководитель демократического стиля в состоянии расшевелить, активизировать своих подчиненных, побудить их к интенсивной предельно осмысленной и рациональной, творческой работе в условиях совпадения личных, коллективных и общественных интересов.

Стиль руководства дополняется специальными психологическими приемами достижения расположенности подчиненных:

Многое во взаимоотношениях руководителя и подчиненных зависит от поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады и создается почва для недовольства, когда:

· за ошибки одного отвечает другой;

· решение принимается без участия сотрудника;

· разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

· руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

· от исполнителя скрывается важная для него информация;

· работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

· руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

· поощрения за труд одного работника достаются другому;

· уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д. [18, с.143].

Руководитель должен всеми силами избегать таких ситуаций.

К типичным ошибкам также относятся случаи, когда:

· руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненным большим количеством вопросов общего характера;

· ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

· постоянно проповедует свои замыслы;

· не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

· малодоступен территориально и во времени;

· не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и проступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут из вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, Кл всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться ко всем своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем, он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условии работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания. В том случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу [13, с.174-175].

Можно также улучшить климат в коллективе, поздравляя сотрудников с успешной сделкой, с интересным проектом и другими достижениями на работе. Можно ввести традицию поздравлять сотрудников с днем рождения. Такое внимание к сотрудникам помогает создать у них ощущение, что они не просто винтики в механизме фирмы, а живые люди, о которых помнят и которых ценит руководство [27, с.77].

Руководитель должен иметь адекватные представления о том, что происходит в группах, каков их психологический климат, быть информированным о состоянии взаимоотношений между людьми [20, с.221]. Это позволит ему качественно управлять социально-психологическим климатом.

Особое внимание также руководителю следует уделять такому существенному моменту, как шкала поощрений и наказаний, санкций в плане их гибкости и справедливости. Руководитель должен учитывать мнение общественности при решении вопросов, связанных с распределением служебных полномочий, повышение заработной платы, выплаты премий и других поощрений [13 , с.286].

В целом, очень многое в управлении социально-психологическим климатом зависит от умения и желания руководителя создать хорошую трудовую атмосферу. Поэтому роль руководителя в формировании благоприятного психологического климата в коллективе очень высока.

[1] Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева З.П, Н.А Саломатин.-М.: Изд-во Инфа-М, 2008. С.258.

[2] Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов / А.В.Игнатьева, М.М.Максимцов.- М.: Изд-во ЮНИТИ – ДАНА, 2001. С. 48

Роль руководителя на производстве огромна в создании благоприятного социально-психологического климата.

Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

Труд руководителя — умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической.

Роль — это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой.

Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг.

Вся совокупность ролей делится на три группы: роли, связанные с межличностными коммуникациями; информационные роли; роли, связанные с принятием решений.

К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказываютуслуги.

К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт.

К числу ролей руководителя, связанных с принятием решений, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры.

Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление.

Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе.

Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации.

Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве представителя организации на всех важных переговорах.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль, может быть, приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. на социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

В курсовой работе были изучены понятия, сущность и структура психологического климата. Психологический климат коллектива - это психологическое и эмоциональное состояние участника коллектива, индивида и, несомненно зависящее от общего состояния окружающих его людей.

Сущность СПК раскрывается в таких понятиях, как: взаимодействие коллектива, влияние благоприятной или отрицательной климатической атмосферы на деятельность трудящихся.

В данной работе были выявлены и рассмотрены факторы, влияющие на психологический климат в коллективе. Одним из наиболее важных факторов – это психологическая совместимость его членов, которая является в своём роде так же и механизмом сплочения коллектива. Она обеспечивает эффективность совместной деятельности и личную удовлетворённость каждого в труде. Так же к основным факторам можно отнести глобальную и локальную макросреду, физический микроклимат.

Можно сказать, что для благоприятного СПК важны все факторы и такие как, удовлетворенность работой, характер выполняемой деятельности, организация совместной деятельности, сработанность. И руководитель должен стремиться воплотить их в действие, сначала конечно важные, а затем и все остальные. Так более важные факторы создают основу, а другие выступают неотъемлемой частью поддержки этой основы.

Выявив факторы, влияющие на психологический климат руководитель должен применять эффективные механизмы сплочения коллектива. Такие как умение применять психологическую совместимость в группе, налаживать и укреплять дисциплину, правильное применение стиля руководства.

Руководитель занимает ключевую роль в создании СПК, так как именно он строит, управляет и направляет все потоки взаимодействия в нужное русло, тем самым выстраивает благоприятную атмосферу в коллективе.

Если руководитель будет учитывать интересы, характерные особенности индивида, то он сможет адаптировать его в коллективе, побудить его лучше и производительнее трудиться. Создавая в коллективе благоприятный СПК, организация становиться более конкурентоспособной, возрастает производительность труда, что существенно влияет на развитие экономики страны.

Список использованной литературы

1 Драчёва Е.Л. Менеджмент: учебник/ Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов.-3-е изд., стереотип.-М.: Изд-во Академия, 2005

2 Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов/ А.П.Егоршин. – 3-е изд.-Н.Новгород :Изд-во НИМБ, 2001

3 Зборовский Г.Е. Социология управления: учебное пособие / Е.Г. Зборовский, Н.Б. Костина.- М.: Изд-во Гардарики, 2004

4 Иванов М.А. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса/ М.А Иванов, Д.М Шустерман. – М.: Изд-во Альпина Паблишер, 2003

5 Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов / А.В.Игнатьева, М.М.Максимцов.- М.: Изд-во ЮНИТИ – ДАНА, 2001

6 Казначевская Г.Б. Менеджмент: учеб.пособие для студ.среднего проф.образования/ Г.Б. Казначевская. -3-е изд., - Ростов н/Д: Изд-во Феникс, 2004

7 Кибанов А.Я. Этика деловых отношений: учебник/ А.Я Кибанов, Д.К Захаров, В.Г Коновалова. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2002

8 Лукичёва Л.И.Управление организацией: учеб.пособие/ Л.И.Лукичёва.-М.: Изд-во Омега-Л, 2006

9 Управление персоналом/ О.И. Мерченко( и др.) ; под ред. О.И.Марченко.-М.: Изд-во Ось-89,2006

10 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001

11 Пугачёв В.П. Руководство организацией персонала: учебник/ В.П. Пугачёв.-М.: Изд-во Аспект-Пресс,2008

12 Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева З.П, Н.А Саломатин.-М.: Изд-во Инфа-М, 2008

13 Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие/ П.В Шеметов, Л.Е Чередникова, С.В. Петухова.- 2-е изд.стер.- М.: Изд-во Омега-Л,2008

14 Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: учеб.пособие / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель.-М.: Изд-во Специалист, 2003

15 Индина Т. Рациональность принятия решений/ Т.Индина// Экспериментальная психология.-2010.-№3.-с.44-45

16 Патяева Е. Теория и методология/ Е.Пятяева// Культурно-историческая психология.-2009.-№4.-с.25-27

[1] Зборовский Г.Е. Социология управления: учебное пособие / Е.Г. Зборовский, Н.Б. Костина.- М.: Изд-во Гардарики, 2004.- С.45-46.

[3] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001.-С. 188.

[4] Индина Т. Рациональность принятия решений/ Т.Индина// Экспериментальная психология.-2010.-№3.-с.44-45

[5] Патяева Е. Теория и методология/ Е.Пятяева// Культурно-историческая психология.-2009.-№4.-с.25-27

[6] Иванов М.А. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса/ М.А Иванов, Д.М Шустерман. – М.: Изд-во Альпина Паблишер, 2003.-С.201.

[7]Драчёва Е.Л. Менеджмент: учебник/ Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов.-3-е изд., стереотип.-М.: Изд-во Академия, 2005. С.69.

[8] Драчёва Е.Л. Менеджмент: учебник/ Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов.-3-е изд., стереотип.-М.: Изд-во Академия, 2005. С. 78.

[9] Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева З.П, Н.А Саломатин.-М.: Изд-во Инфа-М, 2008. С.258.

[10] Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов / А.В.Игнатьева, М.М.Максимцов.- М.: Изд-во ЮНИТИ – ДАНА, 2001. С. 48

Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 41688
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 0

Эффективность воздействия руководителя коллектива предприятия на социально-психологический климат во многом зависит от нравственного облика руководителя, от его профессиональной компетентности и культуры, от умения грамотно, оперативно организовать практическую деятельность.

Социально-психологический климат — это содержательная характеристика межличностных отношений в группах, коллективах. Это состояние коллектива, которое характеризуется уровнем социального восприятия и мерой удовлетворённости его членов различными сторонами общения и взаимодействия

Он неодинаков в разных коллективах и по-разному оказывает влияние на членов коллектива. Его влияние сказывается, прежде всего, на психологическом самочувствии людей. Климат проявляется, главным образом, в таких групповых эффектах:

сплочённость как степень единства действий (поведения) сотрудников;
взаимная совместимость как возможность бесконфликтного общения и согласованности действий сотрудников в условиях их совместной деятельности;
состояние уровня идентификации как принятие сотрудниками целей, ценностей и норм групповой жизни коллектива;

Признаками благоприятного социально-психологического климата являются:

высокая требовательность и доверие сотрудников друг к другу;
доброжелательная деловая критика;
свободное выражение собственного мнения членами организации при обсуждении всех вопросов жизни коллектива;
удовлетворённость принадлежностью к учреждению;
высокая степень взаимопомощи;
достаточная информированность членов организации обо всех аспектах её внутренней жизни.

Влияние на социально — психологический климат оказывает управленческая деятельность начальника, а также стиль его руководства, его личностные качества.

Руководителю нужно учиться владеть своими эмоциями, знать приёмы устранения, как личного раздражения, так и способы, с помощью которых он может поднять настроение коллектива.

Наиболее часто способствуют конфликтам такие качества людей, как склонность настаивать на своём, не считаясь с доводами другого, категоричность суждений, импульсивность, необдуманность слов, склонность к обвинению других.

На благополучность социально-психологическог климата в коллективе оказывают внимание следующие особенности руководителя:

Способность воспринимать общие нужды и проблемы коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению проблем, которую остальные члены коллектива взять на себя не могут.
Способность быть организатором совместной деятельности: руководитель должен уметь грамотно формулировать задачу; уметь планировать совместную деятельность с учётом интересов и возможностей каждого члена коллектива; использовать для принятия коллективных решений мнения и предложения, противоположные собственной позиции; обладать способностями и умениями вызывать желание у подчинённых выполнять работу лучше и качественнее.
Чуткость и проницательность, доверие к людям: руководитель должен находить время, чтобы выслушать людей; должен знать интересы, способности каждого подчинённого, кто в чём нуждается; быть готовым вступиться за подчинённого, если с ним обходятся несправедливо; иметь способность к сопереживанию.
Представительские склонности: именно руководитель — выразитель общих для коллектива позиций его членов; должен улавливать и выражать общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам; ставить вопросы о нуждах коллектива перед руководством; готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива; являться представителем коллектива во взаимоотношениях с вышестоящим руководством.
Эмоционально-психологическое воздействие: руководитель должен уметь убеждать, поощрять; должен обладать авторитетом, в том числе и неформальным (к нему могли бы обратиться как по рабочему вопросу, так и по любому личному).
Оптимизм: руководитель должен быть уверен, что подавляющее число проблем, которые встают, разрешимы, своим оптимизмом он должен "заражать" и подчинённых.

Факторы эффективного взаимодействия руководителя с подчинёнными:

Трудно переоценить роль руководителя в создании такой атмосферы психологического комфорта в коллективе, когда у работников появляется чувство удовлетворенности, исчезает беспокойство за завтрашний день, утверждается желание постоянно и эффективно работать в данной организации.

В этой связи особый интерес представляют результаты исследования, посвященные изучению мнений прокурорских работников о своих руководителях. Им предлагалось высказать мнение о личности непосредственного начальника, оценить его наиболее значимые социально-психологические особенности. Перечень включал профессиональные, интеллектуальные, морально-волевые, коммуникативные, организаторские качества. По каждому из них опрошенные определяли, насколько данное качество присуще их начальнику.

Другим наименее выраженным у руководителей качеством оказалась справедливость, правильность оценки подчиненных (треть опрошенных отозвалась критически). Ясно, что несправедливое отношение к себе люди воспринимают наиболее болезненно. С этим качеством руководителя во многом связаны претензии сотрудников, их обиды по поводу распределения работы. Ведь объективность в отношении каждого прежде всего проявляется в равномерном, справедливом распределении нагрузок. Исследование показало, что каждый третий – четвертый сотрудник считает выполнение именно этого требования совершенно необходимым для более полного ощущения психологического комфорта, снижения напряженности в коллективе.

Справедливое, адекватное отношение к сотрудникам, выработка единых критериев оценки их деятельности позволяет правильно распределить работу так, чтобы снизить нагрузку одних и увеличить ответственность других.

Неудовлетворенность подчиненных зачастую вызывает довольно распространенная ошибочная позиция многих руководителей, которая состоит в том, что, критикуя подчиненных за ошибки, они в то же время хорошо выполненную работу принимают как должное, без каких-либо оценок и комментариев. Тем самым нарушается азбучная истина мотивации: критика помогает минимизировать нежелательное поведение и промахи в работе, но только похвала позволяет сформировать позитивную мотивацию и желаемое поведение.

Далее по удельному весу негативных оценок следуют: способность отстаивать интересы сотрудников перед вышестоящим руководством, а также такие качества, как тактичность, выдержанность, способность предоставлять возможность подчиненным проявлять инициативу (29 – 30%).

Довольно сдержанно оценивают сотрудники и такие качества своих начальников, как способность быстро принимать правильные решения (23%), налаживать отношения с другими руководителями, внимательно относиться к мнению подчиненных, верность своему слову (21%).

Интегральной характеристикой всех перечисленных личностных, деловых и организаторских качеств руководителя является показатель степени его авторитетности. (Каждый четвертый – пятый опрошенный считает, что руководитель не пользуется авторитетом среди подчиненных.)

Показательно, что сами руководители высказывают аналогичные оценки и претензии в адрес своих более высоких начальников. Только их суждения о личностных и деловых качествах вышестоящего руководителя были еще более взыскательными, хотя обобщенный образ руководителя в той и другой группах имеет больше сходств, чем различий.

Можно констатировать: во всех звеньях управленческой пирамиды органов прокуратуры сохранены многие признаки авторитарного стиля руководства, который, как известно, характеризуется преобладанием чисто директивных методов, привязанностью к шаблонам и стереотипам, неподатливостью новациям, невниманием к коллективному мнению и личностному фактору, сдерживанием инициативы подчиненных и другими чертами, препятствующими эффективной работе коллектива, созданию в нем теплой, дружественной психологической атмосферы. Подобный стиль характерен для высокобюрократизированных организаций.

Демократический стиль руководства, предпочтительный для работы в нормальном, неэкстремальном режиме, вовсе не противостоит единоначалию, исполнительской дисциплине и ответственности.

Правильная оценка трудовых достижений необходима каждому работнику для внутреннего психологического комфорта. Это один из действенных рычагов мотивации людей. Во всяком случае, бесспорно то, что человек нуждается в поощрении, в публичном признании его заслуг, причем, дистанция во времени должна быть как можно короче, тогда поощрение срабатывает эффективнее, т.е. обеспечивается единство награды и внутреннего удовлетворения.

Однако нужно иметь в виду, что поощрения и наказания могут основываться только на тщательном и всестороннем анализе работы подчиненных и применении надежных критериев, позволяющих дать ей оценку. В противном случае жизнь коллектива и взаимоотношения в нем существенно осложняются.

Почти 40% прокуроров и следователей оценивают существующую систему поощрения как неудовлетворительную и считают необходимым ее совершенствование.

Таким образом, применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении определенных правил, а именно: индивидуализации вознаграждения, гласности при объявлении поощрения, учете ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В этой связи следует заметить, что руководитель должен уметь критиковать, наказывать без обид и не забывать, что любой сотрудник имеет полное право, чтобы его отчитывали наедине (противное подрывает авторитет не только подчиненного, но и руководителя). Перед тем как делать подчиненному внушение, нужно выслушать все его объяснения: возможно, он не виноват в происшедшем. Но если вина несомненна, ее все же требуется доказать фактами. При этом нужно помнить, что критике подвергается не личность подчиненного, а конкретные недостатки в работе, причем не случайные ошибки, от которых никто, в том числе и руководитель, не застрахован.

Прежде чем наложить взыскание на подчиненного, сделать выговор за какое-либо упущение, следует отметить положительные стороны, похвалить за удачно выполненное им ранее задание и только тогда высказать недовольство. После этого следует выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных промахов в работе. При таком подходе сотрудник примет замечание, выговор как заслуженные и не будет в обиде на руководителя.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что оценка в руках руководителя – острый инструмент воздействия.

Им надо грамотно пользоваться:

ориентироваться на психологический эффект оценки не только применительно к оцениваемому работнику, но и к коллективу;
обеспечивать соответствие оценки реальным действиям, оценка должна быть справедливой и восприниматься всеми как таковая;
строить оценку на строго достоверной информации;
учитывать реальные возможности оцениваемого;
осуществлять оценку строго адресно, обвинения всех и вся восстанавливают коллектив против руководителя;
при вынесении оценки учитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные стороны работы оцениваемого;
побуждать сотрудников и коллектив к самооценке;
не переоценивать роль критики (критика улучшает работу лишь в 11% случаев, в то время как похвала, одобрение – в 80%).

Чрезвычайно важная сторона деятельности руководителя – это делегирование полномочий, т.е. передача права принятия решений, полномочий и ответственности определенному сотруднику. Многие прокуроры и следователи в ходе опросов указали на слишком высокий уровень производственной нагрузки, в наибольшей степени это касается руководителей. Нередко руководитель, болеющий за дело и испытывающий высокое чувство ответственности, опасается перепоручить работу своим подчиненным. Ему кажется, что он сделает работу лучше и быстрее, чем его сотрудники. Но такую позицию нельзя признать оптимальной, она свидетельствует о недоверии к подчиненным, снижает их инициативу, негативно сказывается на мотивации труда.

Делегирование полномочий – признак силы, а не слабости руководителя. Оно позволяет переложить на подчиненных текущие задачи, повышает эффективность работы, дает возможность правильно и равномерно распределить нагрузку на сотрудников, что пока удается далеко не всем руководителям подразделений органов прокуратуры.

Делегирование полномочий важно для рядовых сотрудников. Оно способствует накоплению и более полному использованию их профессиональных знаний и опыта, повышает позитивную мотивацию, стремление сделать работу как можно лучше, стимулирует инициативу, повышает ответственность исполнителя. Бюрократизм, формализм, система многочисленных согласований и утверждений резко снижают удовлетворенность трудом, ослабляют ответственность профессионально грамотных и высококвалифицированных работников и в конечном счете могут привести к увольнению по собственному желанию способного сотрудника.

Делегирование полномочий снимает указанные проблемы, повышает авторитет личности, порождает творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду, что является оптимальным для любой организации. Но чтобы делегирование полномочий было эффективным, следует избегать слишком подробного инструктирования (ибо это означает фактический отзыв полномочий), не делать выводов за подчиненных, спокойно реагировать на некоторые неизбежные ошибки.

Принципиальным моментом управленческой деятельности является готовность руководителя брать ответственность за промахи своего подразделения на себя, независимо от степени персональной ответственности в каждом конкретном случае.

Говоря об обратной связи и о необходимости ее установления, нельзя не обратить внимания на такой показатель: почти треть опрошенных прокуроров и следователей считают, что их начальник не интересуется и не прислушивается к мнению подчиненных. Игнорируя мнение подчиненных, сковывая их инициативу, руководитель фактически не выполняет своих управленческих функций. Ведь его главная задача состоит в том, чтобы делать дело при помощи других людей, сплотить их для этого, сформировать единую команду, создать атмосферу сотрудничества.

Известно, что самое сложное в деятельности руководителя – это мотивирование людей. Перед каждым начальником подразделения стоят проблемы: каким образом затронуть струны человеческой психики, как и что нужно сделать, чтобы сотруднику самому хотелось работать ответственно, качественно, эффективно.

Именно советуясь с людьми, предоставляя им возможность высказать свое мнение, проявить инициативу, руководитель использует мощнейший психологический фактор в своей деятельности. Во-первых, ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск и принятие решений. Во-вторых, при консультативном способе общения начальника с подчиненными последние испытывают чувство удовлетворения, а ответственность руководителя оказывается подкрепленной еще и их моральной поддержкой, улучшаются взаимоотношения между ними. Доверие – важнейший моральный стимул – предполагает признание определенных способностей работника, его личных достоинств, побуждает к большей активности. Доверие объединяет людей. Недоверие же, напротив, проявляется в принижении и отрицании этих качеств. На практике недоверие довольно часто перерастает в мелочную опеку, подавляет способность к творческому мышлению, инициативе, гасит интерес к работе. Наконец, удовлетворяется самая высокая и сильная из человеческих потребностей – потребность в самореализации, в проявлении своих способностей.

Критические замечания, высказанные сотрудниками в адрес руководителей, подчеркивают необходимость повышения уровня управленческой и психологической компетентности руководящего состава органов прокуратуры. Несомненно, многие руководители нуждаются в специальной подготовке в области теории и практики эффективного управления. Возможным решением этой проблемы могло бы служить обучение руководящих работников по специально разработанной программе, включающей занятия в форме деловых и ролевых игр, психологического тренинга и т.п.

Результаты подобного обучения должны помочь руководителям квалифицированно планировать и реализовывать собственную управленческую деятельность, научить их навыкам эффективного взаимодействия с подчиненными, приемам и методам воздействия на людей, умению слушать, убеждать, ориентироваться на положительную мотивацию.

Труд руководителя (менеджера) многофункционален и носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

Труд руководителя – умственный труд, состоящий из трех составляющих:

1. организационно-административной и воспитательной;

2. аналитической и конструктивной;

Определение: Роль– это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой.

Вся совокупность ролей делится на три группы:

1. роли, связанные с межличностными коммуникациями;

2. информационные роли;

3. роли, связанные с принятием решений.

Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей:

Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному социально-психологическому климату, как например, в спорте или в армии.

Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного социально-психологического климата. Попустительский стиль, может быть, приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Вопросы для самоконтроля:

2. Перечислите признаки благоприятного морально-психологического климата. Дайте им характеристику.

3. Дайте характеристику труда руководителя. Каковы его составляющие?

5. Раскройте классификацию ролей по Г. Минцбергу.

6. Дайте характеристику межличностных ролей руководителя.

7. Дайте характеристику информационных ролей руководителя.

8. Дайте характеристику ролей руководителя, связанных с принятием решений.

Читайте также: