Реферат виды конфликтов в процессе обслуживания и пути их разрешения
Обновлено: 05.07.2024
Конфликтные процессы мало кто одобряет, но почти все в них участвуют.
Настоящая работа посвящена анализу конфликтов в организациях в процессе делового общения и путей их разрешения.
Задачи данной работы следующие:
– выявить виды, структуру, стадии протекания, причины возникновения конфликтных ситуаций и их последствия в современных общественных организациях (на основе литературных источников);
– рассмотреть стратегию поведения в конфликтных ситуациях;
– дать содержательную характеристику основным методам разрешения конфликтных ситуаций.
Данная работа включает в себя введение, четыре главы и заключение.
1. Конфликты: виды, структура, стадии протекания.
Из этого определения видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.
Источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия. Как правило, сначала процесс накопления неудовлетворенности идет медленно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль своего рода спускового механизма выводящего наружу это чувство неудовлетворенности. Неудовлетворенность, приобретающая открытую форму, стимулирует возникновение социального движения, в ходе которого выдвигаются лидеры, отрабатываются программы и лозунги, формируется идеология защиты интересов. На этом этапе конфликт становится открытым и необратимым. Он либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон.
В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:
– конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;
– конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;
– конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;
– сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик – резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом. [8, с. 37]
В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя), межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и группой, в которую она входит; между организациями или группами одного или различного статуса.
Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Внутриличностный конфликт вызывается различными факторами внутреннего мира личности, часто кажущимися или являющимися несовместимыми: потребностями, интересами, желаниями, чувствами, ценностями, мотивами и т.п. В зависимости от того, какие внутренние стороны личности вступают в конфликт, выделяют следующие его формы: мотивационный, нравственный, нереализованного желания, ролевой, адаптационный, неадекватной самооценки 3 . Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента. Такие черты характера, как импульсивность, вспыльчивость, стремление доминировать, бесцеремонность в обращении и др., порождают напряженность в человеческих отношениях и, в конечном счете, могут привести к конфликтам. Например, два начальника, имеющие холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с другом. Также трудно согласовывают свои действия два лидера в одной организации.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Другой распространенный конфликт этого типа – между группой и руководителем. Наиболее остро такие конфликты протекают при неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов, из-за неприятия нравственного облика и характера руководителя.
Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации, между высшими и более низкими уровнями управления.
Конфликты (от лат. conflictus — столкновение) в сфере сервиса — области, где речь идет об обслуживании потребителей, — вещь неприятная, но нередкая и даже неизбежная. Конфликты могут оказаться' конструктивными, будут способствовать улучшению дела, устранению недостатков, но могут перерасти в неконструктивные действия, привести к потере потребителя и репутации. Очень важно поэтому, чтобы персонал был подготовлен к правильному поведению в подобных ситуациях.
Как правило, причины возникновения конфликтов и их сценарий довольно типичны. В основе конфликта — ситуация, отражающая противоречия сторон, противоположные цели и средства их достижения, несовпадение интересов, стремлений людей, вовлеченных в конфликт. Эти противоречия могут проявляться и в процессе предоставления услуги, и после того как услуга была получена и использована. В этих случаях конфликт может иметь либо деловой, либо межличностный характер.
Основные причины деловых конфликтов в сфере сервиса в процессе предоставления услуги:
1) упущения в технологии, несоблюдение сроков или других договорных условий;
2) необеспеченность услуг ресурсами;
3) низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины работников;
4) конфликтогенность потребителей и сотрудников;
5) недобросовестная реклама.
Основные причины межличностных конфликтов в сфере сервиса в процессе предоставления услуги и в последующий период:
1) предубеждения оппонентов по отношению друг к другу;
2) своенравность (вызывающее поведение) оппонентов;
3) повышенная чувствительность, свойственная потребителю;
4) различия в жизненных ценностях оппонентов;
5) разногласия по поводу интерпретации фактов между потребителем и сотрудником сервисной организации;
6) расхождения по поводу целей и методов разрешения проблемы;
7) соревнование за превосходство друг над другом;
8) недопонимание (кризис общения);
9) невыполнение обещаний.
Конфликтная ситуация характеризуется наличием противостоящих сторон — оппонентов. Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходим инцидент, когда возникает ущемление интересов одной из сторон. Сотруднику сервисной организации надо помнить, что всегда существует объект конфликта, поскольку в нем выражены скрытые нужды, интересы оппонентов, и с ним, прежде всего, связана возможность уладить конфликт.
Деловые конфликты в сфере сервиса, как правило, выступают как претензия потребителя к сервисной организации. Но принимают и рассматривают требования потребителя люди, конкретные работники сервисной организации, и поэтому такой конфликт может развиваться как межличностный. Именно от квалификации сотрудников сервисной организации зависит перевод такого конфликта в конструктивное русло.
В этом случае оппоненты не выходят за рамки деловых аргументов и отношений, сотрудничают либо в поисках взаимоприемлемого выхода из ситуации, удовлетворяющего интересы обеих сторон в конфликте, либо компромисса, обеспечивающего урегулирование разногласий через взаимные уступки. Эти стратегии являются наиболее приемлемыми при разрешении проблемных ситуаций в сфере сервиса. В интересах сохранения репутации своей организации порой приходится прибегать и к такой стратегии, как приспособление — сглаживание противоречий, поступаясь при этом своими интересами. Таким образом, основные стратегии, применяемые работником сферы сервиса в конфликтной ситуации — сотрудничество, компромисс или приспособление.
Работник сервисной организации должен иметь в виду основные типы потребителей с точки зрения их конфликтогенности, способны провоцировать или усугублять конфликтные отношения.
Типология конфликтных личностей:
1) демонстративный тип — демонстрирует эмоциональное импульсивное поведение, поиск признания, стремление выделиться;
2) непластичный (ригидный) тип (от лат. rigidus — жесткий, твердый) — негибок, имеет завышенную самооценку, очень обидчив, не может перестраиваться;
3) эмоциональный (неуправляемый) тип — импульсивен, плохо контролирует себя, может быть агрессивен;
4) сверхточный тип — скрупулезен, предъявляет повышенные требования к себе и другим, ему свойственна повышенная тревожность;
6) рациональный или целенаправленный тип — это обычно расчетливые люди, готовые к конфликтам и пытающиеся извлечь из него выгоду.
Каковы же возможности конструктивного и успешного разрешения конфликтов? Сотруднику сервисной организации полезно познакомиться с рационально-интуитивным методом разрешения конфликтов, предложенным американской исследовательницей доктором философии ДжинниГрехем Скотт.
В основе метода — вовлечение с самого начала в работу по разрешению конфликта сознания и интуиции при осуществлении выбора действий в конкретной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, типологических особенностей, интересов и нужд людей, вовлеченных в конфликт, а также собственных интересов сотрудника сервисной организации.
В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта со стороны сотрудника сервисной организации является подавление рождаемых конфликтом отрицательных эмоций — собственных и других людей, в данном случае имеющих претензии потребителей.
После подавления эмоций появляется возможность использовать, соответственно, разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для заинтересованных сторон.
Итак, основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегий разрешения и контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний потребителей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящей стратегии определяется наилучший способ его применения.
Прежде всего нужно ответить себе на вопрос: «Являются ли эмоции причиной конфликта или препятствуют ли они его разрешению? Если да, то каковы эти эмоции? Раздражение? Недоверие? Страх? Другие эмоции? От этого зависит техника охлаждения эмоций обеих сторон, чтобы можно было выработать решение или соглашение.
Техника охлаждения или рассеивания раздражения — сочувственное выслушивание, предоставление выхода гневу, применение убеждения с целью смягчения отрицательных эмоций или устранения недопонимания, вызывающего раздражение. Открытое и продуктивное обсуждение чувств, которые обуревают оппонентов, способствует преодолению недоверия, уменьшению страха, самоуспокоению и успокоению потребителей. После этого становится возможным рассмотрение реальных нужд и желаний, создавших эту ситуацию.
Далее надо решить, какая стратегия, какой из стилей повеления был бы лучшим в данной конфликтной ситуации? При этом важно учесть, имеются ли особые личностные факторы, которые должны быть учтены при решении конфликта, какие техники общения с особо трудными людьми должны быть использованы в этом случае. И, наконец, какие возможны альтернативы и решения?
Наиболее часто работники сервисных организаций применяют стратегию сотрудничества. Обычно выделяют шесть шагов в разрешении конфликта на основе этой стратегии:
■ соглашение об основных правилах обсуждения ситуаций;
■ определение скрытых нужд и интересов;
■ выдвижение альтернативных вариантов;
■ соглашение по наилучшим взаимовыгодным вариантам.
Рассмотрим на основании изложенного стратегию и тактику поведения сотрудника туристской организации, оказавшегося лицом к лицу с разгневанным клиентом.
Какой бы ни была конфликтная ситуация, необходимо соблюдать несколько простых правил, вытекающих из рационально-интуитивной модели овладения ситуацией.
Ситуация 1. Потребитель сначала звонит но телефону. Он вернулся из поездки и имеет какие-то претензии к фирме.
Действия сотрудника сервисной организации:
■ выслушать монолог потребителя со всем возможным сочувствием и сразу показать, что сотрудник на его стороне;
■ пригласить потребителя для разговора в офис, напомнив ему о необходимости захватить с собой все имеющиеся документы, подтверждающие произошедший инцидент — чеки, расписки и т.д.;
■ записать суть претензии, чтобы можно было своевременно подготовиться к визиту недовольного обслуживанием клиента.
Ситуация 2. Потребитель пришел с жалобой после предварительного звонка. При правильно проведенном телефонном разговоре человек готов к тому, что ему в любом случае постараются помочь, что его неприятности разрешимы и не безразличны для фирмы, ее сотрудников.
Действия сотрудника сервисной организации:
■ предложить потребителю письменно изложить рекламацию с приложением имеющихся документов;
■ сообщить, что по существующему закону руководство обязано рассмотреть жалобу в течение 10 дней и дать письменный ответ;
■ уточнить почтовый адрес и телефон потребителя;
■ заверить расстроенного клиента, что фирма сделает все от нее зависящее, чтобы мирно разрешить проблему;
■ обязательно соблюсти сроки и правила ответа.
Ситуация 3. В офис неожиданно ворвался разгневанный потребитель. Этот вариант самый неприятный, так как грозит расширением конфликта до непредсказуемых размеров.
Действия сотрудника сервисной организации могут быть следующими:
■ локализация конфликта. Человек, поглощенный своими эмоциями, редко может контролировать себя так, чтобы не повышать голос и выбирать только корректные выражения. Поэтому, прежде всего, следует пригласить возмущенного клиента в отдельное помещение, изолированное от основного зала продаж хотя бы дверью. Другие посетители, да и сотрудники не должны слышать, наблюдать и анализировать развитие событий;
■ подавление эмоций проявлением понимания. В отдельной комнате нужно обязательно предложить посетителю присесть и самому сотруднику присесть рядом (не напротив). Попросить посетителя возможно подробнее и точнее изложить причину его возмущения. Внимательно выслушать, ни в коем случае не перебивая, с сочувственным и понимающим выражением лица. И здесь сотрудник может быть вполне искренним: ведь, как правило, возмущенный клиент хочет в принципе только одного — чтобы его с пониманием выслушали.
■ регистрация полученной жалобы. Надо снять копию с оригинала (для посетителя), указав на ней дату и фамилию сотрудника, которым принята рекламация или жалоба. Обязательно напомнить потребителю о сроке в 10 дней для ответа, а затем проводить клиента, заверив, что сотрудники фирмы на его стороне;
■ последующие действия сотрудника фирмы. Правильно, если в фирме есть конкретный человек, в чьи обязанности входит рассматривать претензии. Это может быть старший менеджер или заместитель директора, но, по возможности, не первое лицо. Ответ на рекламацию подписывает директор, и вопрос о размере компенсации, если это необходимо, решает тоже он.
Ситуация 4. Имеющий претензию потребитель приглашен в офис для переговоров. Действия сотрудника сервисной организации могут быть следующими:
• признание наличия конфликта. Сотрудник констатирует факт расхождения позиций и тем самым открывает путь к переговорам;
•выяснение позиций и определение сущности конфликта. На этой стадии важно определить конфликт в терминах проблемы, подлежащей урегулированию. Оставив, по возможности, в стороне амбиции и обиды, надо сосредоточиться на конкретных действиях, на истинных потребностях, скрытых нуждах и интересах потребителя. Здесь необходимо учесть все обстоятельства: конкретные факты и действия работников сферы сервиса, наличие документов, подтверждающих претензию, возможности их получения и т.д. Должна прозвучать обязательность обоснования результата спора правовыми или моральными нормами независимо от воли каждой из сторон. Совокупность информации на этой стадии определит наиболее подходящую в этом случае стратегию и возможные варианты решения;
• оценка и выбор взаимоприемлемого варианта. Иногда удается прийти к соглашению с первой встречи для переговоров. В более сложных случаях процедуру приходится повторять несколько раз. В любом случае после урегулирования желательно составить соответствующий документ: соглашение, протокол, фиксирующий обязательства сторон в данный момент. Такая предусмотрительность может оказаться очень полезной впоследствии.
Нужно стараться не доводить дело до суда, особенно в случаях, когда есть хотя бы доля вины фирмы: клиенты выигрывают абсолютное большинство исков к туристским фирмам и другим сервисным организациям. А фирмы, соответственно, несут большие убытки — материальные и моральные.
Нужно быть предельно внимательным к выбору партнеров, с которыми, как правило, связана любая сервисная организация, и к мельчайшим подробностям договоров с ними. Хороший работник не тот, у кого не бывает накладок, а тот, кто умеет быстро и грамотно действовать, когда возникла проблема или конфликт.
Стоит обзавестись хорошим юридическим консультантом, чтобы все действия фирмы в конфликтной ситуации были безупречны в правовом отношении. Доброе имя фирмы — одна из самых главных ценностей. Хорошую репутацию зарабатывают годами, а средства массовой информации, куда часто обращаются недовольные потребители, могут навсегда похоронить репутацию сервисной организации за один день.
Советы сотруднику сервисной организации по преодолению негативных эмоций, которые порождает участие в конфликтных ситуациях. Нередко сами сотрудники сервисных организаций эмоционально переживают конфликты с потребителями, лишаются покоя и удовлетворения от своего труда. Необходима психологическая самозащита от агрессивных посетителей, психологическая устойчивость.
Конфликтам надо отвести подобающее им место. Ведь конфликты — лишь малая часть жизни. Каждый сотрудник сервисной организации работает прежде всего для людей, для их блага. Поэтому важно не дать сбить себя со своего пути, со своей позиции служения добру, культуре, обществу, не дать подорвать доверие к самому себе, снизить самооценку. Даже если и есть вина самого работника, необходимо избавиться от отрицательных эмоций, простить себя. Надо только выждать немного, и негативные эмоции уйдут. И надо быть готовым вновь нормально общаться с потребителями, независимо от психологического состояния.
Любой конфликт может многому научить, если его воспринимать как опыт. Из претензий и жалоб можно извлечь пользу для дела, для фирмы, если рассматривать конфликты как знаки направлений, в которых нужно дополнительно работать.
Подведем итог. Конфликты в сфере сервиса могут возникнуть на любой стадии предоставления услуги и могут проявиться после завершения предоставления услуги. Конфликты могут оказаться конструктивными, будут способствовать улучшению дела, устранению недостатков, но могут перерасти в неконструктивные, привести к потере потребителя и репутации. От квалификации сотрудников сервисной организации зависит перевод конфликта в конструктивное русло. Основные стратегии, применяемые работником сферы сервиса в конфликтной ситуации — сотрудничество, компромисс или приспособление. Работнику сервисной организации необходима психологическая самозащита от агрессивных посетителей, психологическая устойчивость.
Цель работы: изучить специфику конфликтов в сфере услуг и методы работы с ними.
Объектом нашего исследования являются конфликты в сфере услуг.
Предмет исследования – специфика и характер конфликтов в сфере услуг.
Содержание
Введение……………………………………………………………………. 3
1. Глава первая. Конфликты в сфере услуг………………………………….5
1.1. Специфика конфликтов в сфере услуг………………………………. 5
1.2. Причины конфликтов в сфере услуг………………………………….10
1.3. Типология конфликтов, возникающих в организациях сферы услуг……………………………………………………………………………. 12
2. Глава вторая. Управление конфликтами в сфере услуг………………..14
2.1 Управление конфликтами……………………………………………. 14
2.2 Стратегии поведения в конфликте……………………………………..16
2.2.1 Переговоры в конфликтах……………………………………………18
2.3 Рекомендации к работе с конфликтами в сфере услуг………………..20
2.3.1 Профилактика конфликтов……………………………………………20
2.3.2 Регулирование конфликтов…………………………………………. 23
Заключение…………………………………………………………………..30
Библиографический список литературы…………………………………..31
Работа состоит из 1 файл
КУРСОВАЯ.doc
Несохраняемость
Большая часть услуг из-за того, что они одновременно производятся и
потребляются, является несохраняемыми, т. е. не подлежащими инвентаризации. Номера в отеле, места в самолете или в театре или один час работы адвоката не
Непостоянство качества
Большая часть услуг выполняется людьми, поэтому покупатель и человек, оказывающий услугу, вынуждены взаимодействовать. Полученный результат зависит от их общих действий и от восприятия покупателя. Салон красоты, фирма по дизайну одежды и фирма по набору служащих предоставляют услуги, которые будут разными для каждого конкретного клиента. С одной стороны, это означает, что даже если один и тот же человек оказывает услугу нескольким покупателям абсолютно одним и тем же способом, у разных покупателей может быть разное восприятие того, что они получили, а следовательно, они будут испытывать различные чувства по поводу удовлетворения своей потребности. С другой стороны, человек, оказывая одну и ту же услугу, может варьировать свои действия при каждом отдельном ее исполнении. Важную роль в этом играет его физическое и психологическое состояние, которое не может быть одинаковым каждый день.
Непостоянство качества в исполнении работы людьми, оказывающими
услуги, а также различия в восприятии покупателей создают значительные проблемы для менеджеров, работающих в сфере услуг. Важным следствием
этого является то, что большая часть услуг не поддается попыткам стандартизации, так как невозможно стандартизировать конечный продукт, если каждый клиент отличается в своих желаниях как до предоставления услуги, так и во время ее. Во многих случаях порядок предоставления услуг определяет тот, кто эту услугу выполняет, например консультант, агент по недвижимости или врач. Человек, оказывающий индивидуальные услуги, должен при этом ориентироваться на потребности и желания клиента. Непостоянство качества результатов оказания услуг осложняет осуществление контроля и гарантий качества. Наконец, непостоянство качества превращает нормирование производительности в проблему для менеджеров сервисных организаций.
Все основные действия сервисных организаций направлены на оказание услуг клиенту. При этом клиент в сфере услуг является полноправным участником процесса оказания услуги, поэтому можно рассматривать его, как один из важнейших субъектов конфликта. Другим важным субъектом в организациях связанных со сферой услуг является персонал. Причем здесь необходимо различать сотрудников бэк и фронт-офиса (контактный персонал). Контактный персонал - категория сотрудников, присущая именно организациям сферы услуг. Как правило, работники предприятий, производящих осязаемые продукты, остаются для потребителей нивидимы. Их внешний вид, поведение, манера разговаривать, проявление доброжелательности или раздражения, внимания или безразличия не оказывают ни на производственный процесс, ни на оценку потребителями производимых продуктов практически никакого влияния. Между тем роль, которую сотрудники фронт-офиса играют при предоставлении услуг, является очень важной для нормального функционирования организации. Именно контактный персонал, собирая фактические данные о востребованных или, напротив, не пользующихся спросом услугах и формируя представление о мотивах поведения клиентов, является бесценным источником информации при разработке или корректировке стратегии организации. Кроме этого, контактный персонал может рекомендовать ту или иную услугу, существенно влияя на выбор клиентов и, соответственно, в какой-то мере управляя спросом. Сотрудники фронт-офиса способны превратить процесс обслуживания в увлекательное шоу или, напротив, в затяжную нудную процедуру, вызывающую негативные эмоции, определяя таким образом стремление клиентов к повторному потреблению или желание отказаться от услуг данного сервисного производителя. Сотрудники бэк-офиса, которые также могут выступать в качестве субъектов конфликта, непосредственно не контактируют с клиентами, однако принимают участие в создании потребительской ценности, оказывая значимое воздействие на восприятие потребителями качества предоставляемых организацией услуг, их удовлетворение и желание повторного потребления. Подводя итог, можно сказать, что конфликты в сфере услуг оказывают более сильное влияние на функционирование организации. Поэтому конфликты в сфере услуг требуют особо тщательного подхода для их профилактики и управления.
1.2 Причины конфликтов в сфере услуг
Что касается второго типа противоречий (в средствах), то в данном случае под средствами подразумеваются те ресурсы, которые задействованы для достижения поставленных целей. При анализе позиционных конфликтов обобщенно выделяют несколько видов ресурсов, среди которых:
временной ресурс [8] .
В сервисных организациях / подразделениях промышленных компаний в качестве одного из ресурсов также может выступать сама услуга. Противоречия в целях являются в организациях, в том числе сервисных, первичными (основными), а противоречия в средствах - вторичными. В большинстве случаев цели организационных подразделений задаются извне, в то время как средства их достижения не регламентируются. Для сервисных организаций можно выделить противоречия обоих типов, возникающие между организацией / подразделением и клиентами по поводу оказания услуг, а также внутри самой организации или в сервисном подразделении в процессе оказания этих услуг.
1.3 Типология конфликтов, возникающих в организациях сферы услуг
Предлагаемая нами типология конфликтов, в основе которых лежат рассмотренные выше противоречия, базируется на модели сервисной системы. В соответствии с логикой модели мы предлагаем выделить пять типов конфликтов:
клиент - контактный персонал;
контактный персонал - контактный персонал;
контактный персонал - сотрудник бэкофиса;
сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэкофиса.
Конфликт клиент - клиент. Клиенты, будучи участниками конфликтного взаимодействия, могут вступать в противоречия между собой по поводу получаемых ими услуг. В этом случае объектом конфликта становится услуга (или даже только возможность ее получения). Как и в любом конфликте, в основе такого рода взаимодействий лежит ограниченность ресурса (в данном случае услуги). При этом ограниченность может быть относительной, т.е. ресурс не отсутствует, а является неравномерно распределенным. Подобная ситуация возникает тогда, когда кто-то из клиентов обладает большим доступом к спорному ресурсу (услуге) или большими возможностями его использования.
Конфликты второго типа клиент - контактный персонал возникают при взаимодействии клиентов с контактным персоналом. Это наиболее яркие и очевидные конфликты, связанные чаще всего с несоответствиями между требованиями и ожиданиями клиентов и действиями контактного персонала, т.е. в тех случаях, когда фактический уровень предоставления услуг не соответствует заявленному. Например, клиенты могут ожидать обещанного сервисной организацией оказания услуги без задержки, учтивого и внимательного обращения персонала, предоставления полной информации о специфике услуги, определенной продолжительности обслуживания и т.п. Однако эти ожидания зачастую не оправдываются, что может послужить поводом к возникновению рассматриваемого конфликта. Данный конфликт также может возникать, если клиент ожидает предоставления услуги, которую организация либо совсем не оказывает, либо предоставляет с ограничениями, о которых клиент действительно не знает (или делает вид, что не знает). В этом случае возникает абсурдная ситуация: хотя персонал, отказывая в предоставлении услуги, действует абсолютно правомерно, тем не менее конфликт имеет место.
Тип конфликта контактный персонал - контактный персонал предполагает формирование и развитие противоречий между двумя и более сотрудниками фронт-офиса. В таком случае два равноправных и обладающих аналогичными полномочиями контактных сотрудника конкурируют между собой за клиента. Рассмотренные типы конфликтов локализируются в видимой части организации и характеризуются непосредственным участием клиентов в качестве субъектов (в первом и втором типе) или объектов (в третьем типе) конфликта. Следующие два типа конфликтов связаны с деятельностью бэк-офиса и происходят в невидимой для клиентов части сервисной организации.
Конфликты типа контактный персонал - сотрудник бэк-офиса возникают между сотрудниками бэк-офиса и фронт-офиса. Противоречия могут быть обусловлены несовпадением представлений сотрудников о том, каким образом оказываются услуги клиенту. В связи с этим вновь обратимся к идее Г. Саймона о дивергенции целей: в данном типе конфликтов она может проявиться наиболее ярко. Особенности деятельности каждой из этих двух категорий сотрудников неизбежно определяют формирование у них специфического, зачастую ограниченного взгляда на предоставляемую услугу. Эти различия могут касаться таких частных вопросов, как сроки предоставления, форма оказания услуг, необходимость и тщательность соблюдения технологии и т.п. В то же время различия могут иметь и более масштабный характер, затрагивая представления об организационных целях всей компании.
Тип конфликта сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэк-офиса в целом довольно близок четвертому типу. Различия между ними заключаются лишь в том, что противоречивые представления сотрудников об особенностях услуг, стандартах и правилах их оказания проявляются в разрабатываемых технологиях оказания услуг.
Глава вторая. Управление конфликтами в сфере услуг
2.1 Управление конфликтами
Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.
Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.
Если внимательно следить за изменениями внешней среды, то новые конфликты не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента снизить цены – может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданные изменения объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.
В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие.
Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто используются следующие методы:
поведения требует понимания причин и динам ики развития конфликта.
Причины конфликта достаточно разнообразны, как разнообразны и методы
управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением,
Организация – это сложное целое, которое включает в себя не только
индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами,
но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое
место в структуре организации, изменить существующие нор мы деятельности
или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того,
различные подразделения организации могут подвергаться управленческому
воздействию в различной степени. Таким образ ом, имею т место неравенство в
распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего
руководства реализовать властные функции. Все эти причины, в конечном
счете, могут п ривести организацию и ее подразделения к состоянию
В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам
управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации
повышенной напряженности и контроля. Глубокая пере стройка всех
отношений в обществе, изменения социальных норм производства
материальных благ и их распределения составляют не гативный фон
социальных конфликтов в организации, которые могут привести к
разрушительному кризису. В этой ситуации многие орга низации оказываются
конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают
Конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты
могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают,
что конфликт ы не просто полезны организации, они формируют ее
Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой
процесс, цель которого состоит в достижении в ознаграждения путем
подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения
противника, стрем ящегося достичь того же вознаграждения
Латфуллин Г.Г. Организационное поведение. – Спб.: Питер, 2007. – 32 с.
конфликт отличается от конкуренции. Различие между этими процессам и в
организации очевид но: если при конфликте происходит подавление
противника, то при конкуренции – лишь его опережение. Это различие дает
ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного
взаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыноч ный
конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в кон куренцию.
Общей чертой всех организационных конфликтов является реаль ная или
мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворе нию
потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если
блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и
произошла идентификация источника бло кады потребностей (например, члены
группы осознали, что их значи мые потребности блокированы представителями
администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть
Отступление представляет собой реакцию на блокаду потребнос тей
(реальную или м нимую), которая сводится к кратковременному или
долговременному отказу от удовлетворения этих потреб ностей. Очевидно, что
при такой реакции на блокаду не происходит кон фликта в организации.
Отступление в ситуации полного блокирования может быть двух видов:
I. Сдерживание – состояние, при котором индивид (социальная группа)
отказывается от удовлетворения потребности из страха, в надежде получить
определенные блага в другой области (замените лей) или удовлетворить
потребность спустя какое-либо вре мя более легким путем, с меньшими
издержками. В этом случае индивид (со циальная группа) перестраивает свое
сознание, полностью подчиняясь требованиям ситуации, и действует с
ощущением правильности отказа от удовлетворения потребности.
II. Подавление – уход от реализ ации целей при удовлетворении
потребности под воздействием внешнего принуждения, когда индивид
постоянно испытывает чувства несправедливости, обиды, возмущения, а также
постоянное желание немедленного удовлетворения потребнос тей (или эти
чувства существенно изменяют коллективное сознание группы), но эти чувства
и желания загоняются вглубь и могут в любой момент выйти наружу в ф орме
агрессии при определенных, благоприятных для этого условиях.
Агрессия является ответной реакцией на блокаду, которая может
привести (и чаще всего приводит) к конфликту. Агрессия – это враж деб ная
внутренняя установка или враждебный тип действий по от ношению к другому
индивиду или другой социальной группе. Аг рессия выражается в поведении,
направленном на нанесение ф изического и морального вреда или ущерба
другому. Агрессивные дей ствия вызывают ответную агрессивную реакцию у
другого индивида или социальной группы, и с момента такого взаимодействия
начинается социальный конфликт. Но даже очень сильная агрессия может не
привести к социальному конфликту, если она не вызывает соот ветст вующей
Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое
агрессивное действие приводит к отв етному действию или возмездию, причем
более сильному, чем первоначальное. К онфликт обостряется и охватывает все
большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все
большее количество организаций. Это может означать, что даже
несущественное событие, стычка между представителями различных
подразделений организации или ме жду представителями различных
структурных уровней организации (например: конфликт между ру ководителем
и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному
Конфликт в организации может протекать и распространяться в
представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного
уровня и характериз уются тем, что уч астники не м огут исполь зовать в
противостоянии самый главный ресурс – статус в организа ции, должностное
положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации,
2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с
подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников услови ях,
так как руководители обладают большими ресурсам и и возможнос тями, чем
Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой
определенный, имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от
особенностей протекания конфликта выделяются его различные стадии, этапы.
1. Зарождение, или возникновение . На этой стадии конфликт имеет
скрытый для стороннего наблюдателя характер и проявляется как
недовольство, выражаем ое в словесной форме, в изоляционистском или
недоброжелательном поведении (за мкнутость, недоверие, распространение
2. Формирование . На этом этапе происходит консолид ация сторон
3. Расцвет . Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг
4. Уг асание или преобразование . Это стадия полного или частичного
разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания
ресурсов одной или обеими сторонами, либо достиг нутого ме жду н ими
Приведенная классиф икация может использоваться при анализе
конфликтов. Однако выделяемые в ней стадии развертывания присущи любым
социальным процессам. Применительно к конфликтам данная классификация
имеет достаточно общий характер и сам а по себе не раскрывает специфику
этого феном ена, а также лежащие в основе большинства конфликтов реальные,
Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты
личностные, или психологические, межличностные, или социально-
Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только
структуру сознания личности ( члена организации) и психику человека,
Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом
виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздейст вовать на процессы,
протекающие в организации, однако если они по лучают распространение и
охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные
негативные последствия вплоть до невыполнения орг анизацией своих задач и
даже ее распада. Кроме того, личностные конф ликты служат основой для
межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или
психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и
1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполне ния
членом организации своей роли, несоответствие ож иданиям, предъявляемым к
члену организации, занимающему определенный статус в организации.
Инициатором конфликта может быть как рядо вой исполнитель, у которого
работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной
оценке ег о деятельности руководством организации или подразделения), так и
руководитель, кото рый не может или не хочет, соответствовать ролевым
требованиям или не выполняет норм ативные указания или запреты.
Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:
неудовлетворенность существующим статусом (например, работ ник
неприятные м оменты, сопутствующие выполнению работником своей
предъявление противоречивых требований к результатам работы, что
двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные
Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта//Социологические исследования, 2004, № 5, с. 144.
несовместимость предъявляемых требований с точки зрения
несовместимость ролевых требований с потребностями, установ ками и
2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов
лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а
также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в
собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том
случае, если индивид не иден тифицирует причину неудовлетворенности с
действиями конкретных социальных объектов своего окружения.
Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет
две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:
1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каж дый из
которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте.
Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (на зываемый «лицом к
организационной деятельностью, так и не связанным с процессом
2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Т акой
конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями,
а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии.
Конфликт будет действительно меж личностным в том случае, если работник
(как конфликтующая сто рона) считает, что вступил в конфликтное
взаимодействие не с группой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения
организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и
объемы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы
органично войти в неф ормальные группы, удовлетворяя тем самым свои
потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с
ожиданиями отдельного работника, может возникнуть кон фликт. В частности,
если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя
норму, или кто-то желает работать мен ьше, чем остальные, то в обоих случаях
Читайте также: